這是一間以美式團(tuán)隊體育活動為主題的兒童教育中心，我很認(rèn)同他們的理念，對孩子來說，通過團(tuán)隊活動塑造良好的性格是最重要的，會不會拉小提琴等都是次要的。小李頗認(rèn)同我的觀點(diǎn)：“英雄所見略同。我總覺得我們中國的教育在這一塊太欠缺了，加上現(xiàn)在孩子都是獨(dú)生子女，從小到大根本沒有機(jī)會學(xué)習(xí)如何與別人協(xié)作，往往到了企業(yè)后，個人能力突出，但就是擰不成一個強(qiáng)有力的團(tuán)隊。我這幾年招了不少新人，這方面問題特別大。”

　　我連連點(diǎn)頭說：“這叫‘個商’很高，‘群商’很低，所以你看我們在體育競技場上，往往人越多的運(yùn)動越搞不好，林丹，劉翔全世界稱雄，到了籃球，足球就一塌糊涂。很多老外還以為中國主流是集體主義，其實(shí)早就是極端的個人主義了。從小學(xué)起，我們和班上每個人都是對手，你想往上排一名，就得至少打敗前面的另一個同學(xué)。連我們的國技，麻將，也是這樣，你和另外三家全是對手，不講協(xié)作的。相反西方人愛橋牌，和隊友的合作是克敵制勝的關(guān)鍵?！?/p>

互動話題：CEO 70%的時間應(yīng)該花在哪里？

　　小李嘆口氣說：“是啊，在商業(yè)的競技場上，‘群商’高的企業(yè)才可能勝出啊，現(xiàn)在這個年代，光靠單打獨(dú)斗已經(jīng)行不通了。但是，怎樣才能提高企業(yè)的‘群商’呢？這幾年我在員工培訓(xùn)上花的錢也越來越多，但總覺得效果并不是很理想?！?/p>

　　我知道小李過去最崇拜GE，就放下咖啡杯，和他聊起GE來，說：“你從前的偶像是杰克.韋爾奇，他在就任后做的最重要的一件事就是在克羅頓維爾設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，并常年堅持到那里給全球挑選出來的各路領(lǐng)軍人才講課，為GE源源不斷地培養(yǎng)出杰出人才，據(jù)說從GE出來的CEO比哈佛商學(xué)院的還多。我看，要想提升組織的“群商”，你這個CEO責(zé)無旁貸，要變成你們公司的總教頭才行?！?/p>

　　小李遲疑半晌說：“我哪有那個時間，再說，我也不知道該教什么呀？我的口才跟你沒得比呀。”

　　我擺擺說：“時間永遠(yuǎn)是借口，不是理由。對于一個CEO來說，不管你多忙，凡是你足夠重視的事情，你肯定會優(yōu)先安排時間去處理。杰克.韋爾奇管理這么大一攤業(yè)務(wù),他說他百分之七十的時間都花在發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人身上，因為他認(rèn)為，無論什么事業(yè)都是靠人做出來的，所以人才的管理和發(fā)展工作就是一個CEO最重要的任務(wù)。這實(shí)際上是把企業(yè)做大做強(qiáng)一個最有效的杠桿支點(diǎn)。作為一個CEO，不管你把具體的事務(wù)做得多好，每天多忙，無非最多頂其他幾個人的工作量。但如果你能源源不斷地培養(yǎng)出新的領(lǐng)軍人才，他們就像成百上千個小馬達(dá)，一起拉著企業(yè)向前走，你就能成百上千倍地放大你的個人影響力，把企業(yè)不斷推往新的高度?！?/p>

　　“至于教什么，”我接著說：“我建議你圍繞四個核心：思想，價值觀，情感能量，決策思維。

　　首先談?wù)勊枷?，成功的組織總是建立在清楚表達(dá)的思想之上，包括共享的愿景和使命。愿景回答的是長期來講你要把組織帶往何方的問題，使命回答的是為什么的問題。”

　　小李拍拍腦門說：“我還真沒好好想過這個問題，回去我得先想想清楚?！?/p>

　　我不禁笑了說：“其實(shí)你會發(fā)現(xiàn)，教本身就能幫助我們自己理清思路，因為你自己如果沒想清楚地話，你是很難去教別人的。所以，古人說，教學(xué)相長，教也是一個促進(jìn)自己反思和學(xué)習(xí)的過程。

　　再來談?wù)剝r值觀，她回答的是如何達(dá)成愿景目標(biāo)的問題，作為擁有共同目標(biāo)的同一個組織的人群，我們該如何相處，該如何協(xié)作，該如何群策群力以達(dá)成共同目標(biāo)。她無關(guān)給員工洗腦，也無關(guān)個人信仰，她是要約定一些大家共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則以提高組織協(xié)同的效能，比如說，任何個人利益都不應(yīng)凌駕于團(tuán)隊之上等等。

　　情感能量是說，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，通過讓員工看到目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的距離產(chǎn)生緊迫感和使命感，鼓勵大家只爭朝夕，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，一起努力。杰克.韋爾奇在確定GE的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)時，專門把ENERGIZE，激勵他人，作為相當(dāng)重要的一條提出來。畢竟事業(yè)靠你一個人是做不出來的，需要所有人共同的奮斗。

　　決策思維是關(guān)于決策的原則和思路的。作為公司的核心骨干，他們?nèi)粘Ｗ钪匾?a >職責(zé)就是及時做出事關(guān)全局的重大決策。招行行長馬蔚華曾說，決策力是領(lǐng)導(dǎo)力的重要表現(xiàn)。作為一個CEO，你不可能替他們做出每一個決策，但你需要確立一些決策的重要原則，以及通過與他們討論，明確一些重要的決策思路，以保證各層級領(lǐng)導(dǎo)人的決策不會偏離公司的整體方向。

　　喬布斯臨終前啟動的一項重要工作就是請來著名商學(xué)院的教授學(xué)者，系統(tǒng)整理蘋果公司過去十年的重大決策形成過程，編成案例，以讓下一代領(lǐng)導(dǎo)人了解這些決策的背景和思路，獲得啟迪，應(yīng)用到公司的未來決策中，以讓蘋果的創(chuàng)新之魂得以延續(xù)。”

　　小李聽得津津有味，緊接著又拋出一個新的問題，“光靠我一個人做總教頭恐怕還不行吧，是不是要把我的大將們都發(fā)動起來？”

　　我拍拍他肩膀說：“你說的很對。只要你這個榜樣立好了，你的將領(lǐng)們自然就會成為他們部門的總教頭，這樣一層層發(fā)動起來，整個組織的教練文化就可以逐步形成了。要讓這一文化生根落地，需要在各個層級培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是高管層面，而且要對員工的教導(dǎo)行為加以鼓勵和表彰，并圍繞她建立起必要的流程，架構(gòu)和行動。這樣就能建立起良性的教學(xué)循環(huán)。每個人都在教，同時每個人也都在學(xué)，這就好比你的公司有了一個不斷運(yùn)轉(zhuǎn)的大腦，經(jīng)過日復(fù)一日，年復(fù)一年的腦力激蕩，她的‘群商’必將不斷提升，其威力絕對超過任何一個人的‘個商’，到那時，你就是真正的‘造鐘人’，而非‘報時者’了?！?/p>

　　正說著，游戲場上突然一片歡呼，原來小李的兒子剛剛傳出一記漂亮的弧線球給隊友，由隊友抬腳怒射破網(wǎng)。小李高興得前仰后合說：“這小子，經(jīng)過這段時間訓(xùn)練，‘群商’高多了嗎！”說完這番話，我們倆同時開懷大笑起來。