這是一間以美式團(tuán)隊(duì)體育活動(dòng)為主題的兒童教育中心,我很認(rèn)同他們的理念,對(duì)孩子來(lái)說(shuō),通過(guò)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)塑造良好的性格是最重要的,會(huì)不會(huì)拉小提琴等都是次要的。小李頗認(rèn)同我的觀點(diǎn):“英雄所見(jiàn)略同。我總覺(jué)得我們中國(guó)的教育在這一塊太欠缺了,加上現(xiàn)在孩子都是獨(dú)生子女,從小到大根本沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)如何與別人協(xié)作,往往到了企業(yè)后,個(gè)人能力突出,但就是擰不成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。我這幾年招了不少新人,這方面問(wèn)題特別大?!?/p>
我連連點(diǎn)頭說(shuō):“這叫‘個(gè)商’很高,‘群商’很低,所以你看我們?cè)隗w育競(jìng)技場(chǎng)上,往往人越多的運(yùn)動(dòng)越搞不好,林丹,劉翔全世界稱(chēng)雄,到了籃球,足球就一塌糊涂。很多老外還以為中國(guó)主流是集體主義,其實(shí)早就是極端的個(gè)人主義了。從小學(xué)起,我們和班上每個(gè)人都是對(duì)手,你想往上排一名,就得至少打敗前面的另一個(gè)同學(xué)。連我們的國(guó)技,麻將,也是這樣,你和另外三家全是對(duì)手,不講協(xié)作的。相反西方人愛(ài)橋牌,和隊(duì)友的合作是克敵制勝的關(guān)鍵?!?/p>
互動(dòng)話(huà)題:CEO 70%的時(shí)間應(yīng)該花在哪里?
小李嘆口氣說(shuō):“是啊,在商業(yè)的競(jìng)技場(chǎng)上,‘群商’高的企業(yè)才可能勝出啊,現(xiàn)在這個(gè)年代,光靠單打獨(dú)斗已經(jīng)行不通了。但是,怎樣才能提高企業(yè)的‘群商’呢?這幾年我在員工培訓(xùn)上花的錢(qián)也越來(lái)越多,但總覺(jué)得效果并不是很理想。”
我知道小李過(guò)去最崇拜GE,就放下咖啡杯,和他聊起GE來(lái),說(shuō):“你從前的偶像是杰克.韋爾奇,他在就任后做的最重要的一件事就是在克羅頓維爾設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心,并常年堅(jiān)持到那里給全球挑選出來(lái)的各路領(lǐng)軍人才講課,為GE源源不斷地培養(yǎng)出杰出人才,據(jù)說(shuō)從GE出來(lái)的CEO比哈佛商學(xué)院的還多。我看,要想提升組織的“群商”,你這個(gè)CEO責(zé)無(wú)旁貸,要變成你們公司的總教頭才行?!?/p>
小李遲疑半晌說(shuō):“我哪有那個(gè)時(shí)間,再說(shuō),我也不知道該教什么呀?我的口才跟你沒(méi)得比呀。”
我擺擺說(shuō):“時(shí)間永遠(yuǎn)是借口,不是理由。對(duì)于一個(gè)CEO來(lái)說(shuō),不管你多忙,凡是你足夠重視的事情,你肯定會(huì)優(yōu)先安排時(shí)間去處理。杰克.韋爾奇管理這么大一攤業(yè)務(wù),他說(shuō)他百分之七十的時(shí)間都花在發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人身上,因?yàn)樗J(rèn)為,無(wú)論什么事業(yè)都是靠人做出來(lái)的,所以人才的管理和發(fā)展工作就是一個(gè)CEO最重要的任務(wù)。這實(shí)際上是把企業(yè)做大做強(qiáng)一個(gè)最有效的杠桿支點(diǎn)。作為一個(gè)CEO,不管你把具體的事務(wù)做得多好,每天多忙,無(wú)非最多頂其他幾個(gè)人的工作量。但如果你能源源不斷地培養(yǎng)出新的領(lǐng)軍人才,他們就像成百上千個(gè)小馬達(dá),一起拉著企業(yè)向前走,你就能成百上千倍地放大你的個(gè)人影響力,把企業(yè)不斷推往新的高度?!?/p>
“至于教什么,”我接著說(shuō):“我建議你圍繞四個(gè)核心:思想,價(jià)值觀,情感能量,決策思維。
首先談?wù)勊枷?,成功的組織總是建立在清楚表達(dá)的思想之上,包括共享的愿景和使命。愿景回答的是長(zhǎng)期來(lái)講你要把組織帶往何方的問(wèn)題,使命回答的是為什么的問(wèn)題?!?/p>
小李拍拍腦門(mén)說(shuō):“我還真沒(méi)好好想過(guò)這個(gè)問(wèn)題,回去我得先想想清楚。”
我不禁笑了說(shuō):“其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn),教本身就能幫助我們自己理清思路,因?yàn)槟阕约喝绻麤](méi)想清楚地話(huà),你是很難去教別人的。所以,古人說(shuō),教學(xué)相長(zhǎng),教也是一個(gè)促進(jìn)自己反思和學(xué)習(xí)的過(guò)程。
再來(lái)談?wù)剝r(jià)值觀,她回答的是如何達(dá)成愿景目標(biāo)的問(wèn)題,作為擁有共同目標(biāo)的同一個(gè)組織的人群,我們?cè)撊绾蜗嗵帲撊绾螀f(xié)作,該如何群策群力以達(dá)成共同目標(biāo)。她無(wú)關(guān)給員工洗腦,也無(wú)關(guān)個(gè)人信仰,她是要約定一些大家共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則以提高組織協(xié)同的效能,比如說(shuō),任何個(gè)人利益都不應(yīng)凌駕于團(tuán)隊(duì)之上等等。
情感能量是說(shuō),作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,通過(guò)讓員工看到目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的距離產(chǎn)生緊迫感和使命感,鼓勵(lì)大家只爭(zhēng)朝夕,團(tuán)結(jié)奮進(jìn),一起努力。杰克.韋爾奇在確定GE的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)時(shí),專(zhuān)門(mén)把ENERGIZE,激勵(lì)他人,作為相當(dāng)重要的一條提出來(lái)。畢竟事業(yè)靠你一個(gè)人是做不出來(lái)的,需要所有人共同的奮斗。
決策思維是關(guān)于決策的原則和思路的。作為公司的核心骨干,他們?nèi)粘W钪匾?a >職責(zé)就是及時(shí)做出事關(guān)全局的重大決策。招行行長(zhǎng)馬蔚華曾說(shuō),決策力是領(lǐng)導(dǎo)力的重要表現(xiàn)。作為一個(gè)CEO,你不可能替他們做出每一個(gè)決策,但你需要確立一些決策的重要原則,以及通過(guò)與他們討論,明確一些重要的決策思路,以保證各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的決策不會(huì)偏離公司的整體方向。
喬布斯臨終前啟動(dòng)的一項(xiàng)重要工作就是請(qǐng)來(lái)著名商學(xué)院的教授學(xué)者,系統(tǒng)整理蘋(píng)果公司過(guò)去十年的重大決策形成過(guò)程,編成案例,以讓下一代領(lǐng)導(dǎo)人了解這些決策的背景和思路,獲得啟迪,應(yīng)用到公司的未來(lái)決策中,以讓蘋(píng)果的創(chuàng)新之魂得以延續(xù)。”
小李聽(tīng)得津津有味,緊接著又拋出一個(gè)新的問(wèn)題,“光靠我一個(gè)人做總教頭恐怕還不行吧,是不是要把我的大將們都發(fā)動(dòng)起來(lái)?”
我拍拍他肩膀說(shuō):“你說(shuō)的很對(duì)。只要你這個(gè)榜樣立好了,你的將領(lǐng)們自然就會(huì)成為他們部門(mén)的總教頭,這樣一層層發(fā)動(dòng)起來(lái),整個(gè)組織的教練文化就可以逐步形成了。要讓這一文化生根落地,需要在各個(gè)層級(jí)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,不僅僅是高管層面,而且要對(duì)員工的教導(dǎo)行為加以鼓勵(lì)和表彰,并圍繞她建立起必要的流程,架構(gòu)和行動(dòng)。這樣就能建立起良性的教學(xué)循環(huán)。每個(gè)人都在教,同時(shí)每個(gè)人也都在學(xué),這就好比你的公司有了一個(gè)不斷運(yùn)轉(zhuǎn)的大腦,經(jīng)過(guò)日復(fù)一日,年復(fù)一年的腦力激蕩,她的‘群商’必將不斷提升,其威力絕對(duì)超過(guò)任何一個(gè)人的‘個(gè)商’,到那時(shí),你就是真正的‘造鐘人’,而非‘報(bào)時(shí)者’了?!?/p>
正說(shuō)著,游戲場(chǎng)上突然一片歡呼,原來(lái)小李的兒子剛剛傳出一記漂亮的弧線球給隊(duì)友,由隊(duì)友抬腳怒射破網(wǎng)。小李高興得前仰后合說(shuō):“這小子,經(jīng)過(guò)這段時(shí)間訓(xùn)練,‘群商’高多了嗎!”說(shuō)完這番話(huà),我們倆同時(shí)開(kāi)懷大笑起來(lái)。