價值觀與制度決定企業(yè)成敗
——遠(yuǎn)大空調(diào)總裁張躍
    杰克·韋爾奇1981年擔(dān)任GE的首席執(zhí)行官后，把50%以上的時間都花在關(guān)心和培養(yǎng)人才、訓(xùn)練普通的員工上。首先強調(diào)的就是干部和員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同。
    現(xiàn)在企業(yè)管理中有一個觀點，叫做“贏在中層”。中層的戰(zhàn)斗力從哪里來呢？關(guān)鍵在于選人，我們看看杰克·韋爾奇選擇中層經(jīng)理的四種辦法：
（1）認(rèn)同公司的核心價值觀，又很有成績的人，不斷提拔；
（2）認(rèn)同公司的核心價值觀，但能力不足的人，可以培養(yǎng)；
（3）不認(rèn)同公司核心價值觀，成績還不行的人，離開公司；
（4）很有成績，但是不認(rèn)同公司的核心價值觀的人，要利用，但如果想動搖公司的核心價值觀，必須走人。
    杰克·韋爾奇這樣選出的經(jīng)理能沒有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力嗎？一定具有超強的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。否則GE不會在他的手上成長為世界企業(yè)巨頭。
    杰克·韋爾奇來中國與中國的企業(yè)家們對話時，直接告訴中國的管理者們：“有一種人是企業(yè)的天敵，這種人就是能造成公司價值觀崩潰的人，雖然能達(dá)到績效指標(biāo)，但本質(zhì)很差的經(jīng)理?！?br />認(rèn)同組織的價值觀，才能造就精益求精的執(zhí)行者，才能把組織的價值觀發(fā)揚光大，否則對于一個企業(yè)來說是極其危險的。
    這樣的例子太多了，高露潔、寶潔、西屋、道格拉斯飛機制造公司、雷諾公司、迪士尼、IBM等等偉大的公司都出現(xiàn)過選擇掌門人時，選擇的人才與公司核心理念不一致，幾乎搞垮公司的情景。
20世紀(jì)20年代末，高露潔公司選擇了皮爾斯作為CEO，但是皮爾斯是個有狂熱擴張欲望的家伙，他搞了一連串不成功的購并，純粹為擴大公司而擴張。
    高露潔的核心理念之一就是：公平對待零售商、顧客和員工。而皮爾斯卻忙于擴張，同零售商的合作條件非?？量?，并疏于管理員工和慢怠了顧客。結(jié)果，從1928年到1933年，高露潔的平均銷售投資回報率降低了一半以上，從9%降到4%。
    在我們中國的企業(yè)中，能夠飛速發(fā)展的公司一定是非常強調(diào)企業(yè)的價值觀的，也很強調(diào)對企業(yè)價值觀的認(rèn)同，中國最受尊敬的企業(yè)之一——遠(yuǎn)大空調(diào)也是如此。
遠(yuǎn)大的價值觀核心包括“七不一沒有”：
不污染環(huán)境；
不剽竊技術(shù)；
不蒙騙客戶；
不惡性競爭；
不搞三角債；
不偷稅；
不行賄；
沒有昧良心行為。
   遠(yuǎn)大總裁張躍說：“偉大的公司要面臨很多挑戰(zhàn)，那些基礎(chǔ)的質(zhì)量、技術(shù)的挑戰(zhàn)，我都覺得不大，價值觀的挑戰(zhàn)是最大的。在中國要做公司，要做一個真正100%的符合常人道德觀的公司很不容易，但是我們一直在堅持這樣做，并且永遠(yuǎn)地堅持下去。”
   遠(yuǎn)大特色就是堅持自己的價值觀，執(zhí)行自己的價值觀，并且用規(guī)章制度保證執(zhí)行的效果，遠(yuǎn)大設(shè)立了制度統(tǒng)籌委員會，統(tǒng)一文件制度的審計和管理。它制定出正式制度文本有300多份，1900多條，7000條款，共70萬字。
這就如它的總裁張躍所說：“價值觀和制度決定企業(yè)成敗?！?br />   一個能快速成長的企業(yè)，一定是它的核心價值觀和執(zhí)行力高度統(tǒng)一的企業(yè)，并且從干部到員工都是益精求精的執(zhí)行者。
   我記得蒙牛職工公寓貼的老牛語錄：“如果你有智慧，請你拿出來；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，請你離開。”