我們知道，公司的股東有兩方面最基本的權(quán)利——財產(chǎn)權(quán)利（剩余索取權(quán)）和控制權(quán)利（剩余控制權(quán)）。前者主要表現(xiàn)為分紅和分配剩余財產(chǎn)，后者主要表現(xiàn)為選擇管理者和決定重大事項。投資人投資之后如果沒有財產(chǎn)權(quán)益，他就不會投資，或者他會選擇去做慈善?？刂茩?quán)利是財產(chǎn)權(quán)利的基本保障。

這兩種基本權(quán)利，促使公司誕生，推動公司發(fā)展。也正是這兩種基本權(quán)利，造成了股東之間、股東和控制人之間天然的矛盾。這種矛盾激化，相當(dāng)于企業(yè)得了“心臟病”，企業(yè)的經(jīng)營管理會受到嚴(yán)重?fù)p害。

公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，與這種矛盾有很強(qiáng)的相關(guān)性。某些股權(quán)結(jié)構(gòu)，本身就是矛盾的淵源。

由于有限責(zé)任公司和股份有限公司的股東在權(quán)利行使方面有所不同，股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的股東之間、股東和控制人之間的矛盾略有差異。本文主要討論有限責(zé)任公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題。當(dāng)然，某些原理對股份有限公司也適用。

先看兩個案例。

案例一：有兩個人，同學(xué)多年，研究生畢業(yè)以后決定共同成立一家公司，研發(fā)、生產(chǎn)一種高科技產(chǎn)品。由于產(chǎn)品在市場上具有稀缺性，公司業(yè)務(wù)發(fā)展不錯，效益也十分可觀。但是沒到一年，公司便垮掉了。原來，兩人在經(jīng)營戰(zhàn)略、用人理念上發(fā)生了分歧，兩個人對自己的觀點都很堅持，認(rèn)為不這樣，公司不可能做大做強(qiáng)，而且誰也說服不了誰。正好兩人各占公司50%的股份，誰也決定不了誰。開始還只是理性的爭執(zhí)，后來變成了感性的抬杠，凡是對方主張的，一概否決，連關(guān)閉公司的決定也行不成（公司僵局），導(dǎo)致一個很有發(fā)展?jié)摿Φ墓?，活活被拖垮?/span>

案例二：一家經(jīng)營電腦及外部設(shè)備的公司，從零起步，已經(jīng)運作了近十年。開始是兩個股東，一大一小，兩個人互相配合，業(yè)務(wù)做的還不錯。后來為了做大，經(jīng)過幾次增資擴(kuò)股，包括給有能力的職業(yè)經(jīng)理配股，變成了7個股東。其中最大的股東占30%的股份，最小的兩個股東占5%，中間有兩個20%的，兩個10%。大股東任執(zhí)行董事兼總經(jīng)理，其他股東分任不同的職務(wù)。公司小事情也難以決定，一次，公司決定中秋節(jié)全體員工去爬香山，行政部經(jīng)理（外聘的一個小女孩）為了這件事，哭了好幾場，還沒有協(xié)調(diào)好。就是因為這些股東（他們在企業(yè)里面都被稱為“X總”），意見不統(tǒng)一。負(fù)責(zé)銷售的股東根本就不同意去，認(rèn)為現(xiàn)在正是拿單的時候，不宜耽誤時間。負(fù)責(zé)財務(wù)的股東，認(rèn)為預(yù)算太高，公司這么做，不值。負(fù)責(zé)產(chǎn)品的股東，認(rèn)為預(yù)算還太少，要搞就得像樣一點。等等。公司作重大決策的時候，大家要么表態(tài)但是不關(guān)痛癢，要么不表態(tài)。有時候又爭得面紅耳赤，互不相讓。誰也不做真正負(fù)責(zé)任的思考，誰也不做有力的擔(dān)當(dāng)。擔(dān)任總經(jīng)理的大股東的意見，時常遭到否決。就這樣，這家開始發(fā)展還不錯的公司，后來一直不死不活，辦公室搬了又搬，從好的寫字樓搬到差的寫字樓，辦公場地也是越來越小。

上述兩個失敗的案例，當(dāng)然有管理機(jī)制問題，有股東素質(zhì)和性格問題，但是，對于公司這種以營利為目的的“理性組織”來說，股權(quán)結(jié)構(gòu)問題是最主要的問題。

第一個案例，兩個人股份相當(dāng)，對財產(chǎn)權(quán)利和控制權(quán)利的行使力度一樣。積極的一面，可能互不相讓；消極的一面，也可能互相觀望——反正賠了也有你的一半。

第二個案例，由于股權(quán)平均分散，沒有人能真正的行使控制權(quán)，同時極易產(chǎn)生搭便車的心態(tài)。搭便車最突出的莫過于人民公社，已經(jīng)被證明是沒有效率的，問題倒是很多。這里面除非產(chǎn)生一個英雄，有極大的人格魅力，而且還要大公無私，公司才有希望。

實踐中，下面幾種股權(quán)結(jié)構(gòu)需要警惕，盡管他們很常見。

1、  平衡股權(quán)。誠如案例一的情況。只要存在兩個大股東，兩個股東對公司的實際影響都非常大，一旦一方反對，決策難以作出或者難以執(zhí)行，都屬于平衡股權(quán)。比如：50/50、51/49、45/45/10、40/30/分散小股東，等等。

2、  平均分散股權(quán)：誠如案例二的情況。公司股權(quán)越分散，股東人數(shù)越多，控制成本越大，搭便車的心態(tài)越嚴(yán)重。

3、  一股獨大：一個股東絕對控股，并實際控制公司，其他股東無法對股東會決議產(chǎn)生影響。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)的弊端：其一是容易形成獨裁，影響決策質(zhì)量；其二是小股東的權(quán)益容易受到侵犯；其三是容易利用有限責(zé)任制度侵害債權(quán)人權(quán)利。需要指出的是，單就公司治理來說，一股獨大有其獨特的優(yōu)勢：財產(chǎn)權(quán)利和控制權(quán)利相對統(tǒng)一，不容易發(fā)生矛盾；控制成本低，決策效率高。現(xiàn)實中，理論界對一股獨大的恐懼和非議，更多的來源于國有企業(yè)的一股獨大，這是一種股東缺位狀態(tài)下的一股獨大，確實有很多的弊端。

筆者對有限公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)提出如下建議：

1、有大股東，但是大股東不絕對控股。必須要有相對大股東對公司負(fù)最終責(zé)任。其他股東有參與的積極性，有參與的必要，也有參與的力量。

2、在資本的力量（包括資金對公司發(fā)展的影響力，以及資方對公司管理人員的掌控力）不是很強(qiáng)大的情況下，公司的主要管理者最好占大股?？刂评媾c基于股權(quán)的財產(chǎn)利益一致，有助于避免非股東（或者小股東）控制人綁架股東利益。

3、在資本的力量足夠強(qiáng)大的情況下，公司的主要管理者可以占小股或者不占股份。

4、相比于平衡股權(quán)和平均分散股權(quán)，民營企業(yè)一股獨大更有助于公司發(fā)展。

5、民營企業(yè)過早的股權(quán)分散是災(zāi)難。

6、警惕對高管和某些對公司影響較大的人的配股。股東的積極性，正面來源于對公司剩余索取權(quán)的行使，反面來源于對投資血本無歸的恐懼。剩余索取權(quán)，與剩余控制權(quán)息息相關(guān)。配股太少，行使剩余索取權(quán)的積極性不高，太多，公司控制成本增大。相比于投資獲得的股份，其血本無歸的恐懼大為減少。

當(dāng)然，股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司的影響巨大，但并不是絕對的?；喂蓹?quán)結(jié)構(gòu)下成功的公司也不鮮見。就好比一個人，有某些疾病隱患，但是不見得一定出現(xiàn)疾病癥狀，即便是出現(xiàn)疾病癥狀，也不見得一定死亡，說不定還活得挺好。人們要做的是，盡量減少健康隱患，如果存在隱患，盡量排除，或者盡量通過鍛煉和飲食避免發(fā)病，如果不幸發(fā)病，盡量用手術(shù)或者藥物恢復(fù)健康。

就公司治理來說，投資人在公司設(shè)立之初就應(yīng)當(dāng)考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)問題，盡量避免畸形股權(quán)。如果畸形股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成，或者不得不形成這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，就要通過其他手段盡量彌補(bǔ)，比如，在章程里面規(guī)定合適于公司的股東會表決方式（比如簡單多數(shù)規(guī)定為超過60%而不是二分之一以上，特別多數(shù)規(guī)定為80%而不是三分之二以上，甚至將資本多數(shù)和人頭多數(shù)結(jié)合起來決定某些事項），又比如用優(yōu)先股解除部分股東的控制權(quán)，等等。如果不幸矛盾激化，病入膏肓，就不得不考慮動手術(shù)了。比如及時通過股份重組、股權(quán)收購、公司分離等方式解決問題?？傊粝乱粋€活的公司，比看到一個公司漸漸死去要好。

（劉國鑌）