“多國(guó)部隊(duì)”，當(dāng)?shù)毓俦?/p>

    ＡＢＢ（AseaＢrownBoveri）是一家國(guó)際性大型工程集團(tuán)公司。目前，它已經(jīng)在全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)深深扎根，雇員總數(shù)超過(guò)21萬(wàn)，業(yè)務(wù)范圍涉及發(fā)電、輸電、配電、工業(yè)自動(dòng)化、石油自動(dòng)化和金融服務(wù)等領(lǐng)域，1997年全球銷售收入為312．65億美元，居“財(cái)富世界500強(qiáng)”第83位。ＡＢＢ能在世界上取得如此巨大的成就，人才本土化是其成功的決定因素之一。

    提到ＩＢＭ或是ＨＰ，你會(huì)立即說(shuō)這是美國(guó)公司；提起西門子或奔馳，你馬上會(huì)想到這是德國(guó)公司。而如果被問(wèn)及ＡＢＢ是哪國(guó)公司時(shí)，你可能會(huì)猶豫不決：它到底是哪個(gè)國(guó)家的呢？不必責(zé)備自己的孤陋寡聞，其實(shí)這正是ＡＢＢ所追求的結(jié)果。ＡＢＢ本是瑞典阿西亞公司（ＡＳＥＡＡＢ，現(xiàn)在是ＡＢＢＡＢ）與瑞士的布郎·勃法瑞公司（ＢＢＣＢrown Boveri，現(xiàn)在是ＡＢＢＡＧ）于1987年底合并而成的一家有限公司，正式創(chuàng)立于1988年1月。兩家母公司分別控制50％的股份，因此可以說(shuō)，ＡＢＢ是一家國(guó)家背景淡化的“真正的”跨國(guó)公司。它自誕生之日起就被稱為歐洲乃至世界經(jīng)濟(jì)版圖“變化”的代名詞。從1987年上述兩家百年老廠的合并，到1998年10月新任總裁林道（Lindahl）收購(gòu)ElsayBailey公司的全部股票，同時(shí)出售Adtranz的全部股份，ＡＢＢ一直致力于建立以下經(jīng)營(yíng)模式：沒(méi)有地域中心，沒(méi)有國(guó)界限制，一個(gè)具有全球性的協(xié)調(diào)中心，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)與服務(wù)上，具有深厚地方根基的全球規(guī)模的組織。用ＡＢＢ中國(guó)公司人力資源副總裁、挪威人博思達(dá)先生的話說(shuō)，ＡＢＢ“是一個(gè)地域軸心和國(guó)家屬地的企業(yè)王國(guó)，是一家‘處處無(wú)家處處家’的無(wú)國(guó)界公司?！币部梢哉f(shuō)，ＡＢＢ是一個(gè)立足本地市場(chǎng)，融合全球規(guī)模和世界一流技術(shù)為一體的“多國(guó)部隊(duì)”。

    所以，人才本土化對(duì)于ＡＢＢ來(lái)說(shuō)比任何公司都有意義，ＡＢＢ也因此更重視在它的業(yè)務(wù)發(fā)展到的每一個(gè)地方，不遺余力地推行人才本土化戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，這支“多國(guó)部隊(duì)”的軍官和士兵都盡可能地由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。

    ＡＢＢ在中國(guó)的人才本土化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了積極進(jìn)展。ＡＢＢ有一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，即ＭＬＰ（ＭanagerLocalizationPlan）——經(jīng)理人員本地化計(jì)劃。ＡＢＢ的業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，這一計(jì)劃就會(huì)擴(kuò)展到哪里，中國(guó)也不例外。ＡＢＢ于1979年在北京設(shè)立第一個(gè)辦事處，1992年在中國(guó)建立第一個(gè)合資企業(yè)，1994年ＡＢＢ將中國(guó)總部從香港移至北京，1995年在北京注冊(cè)成立ＡＢＢ（中國(guó)）投資有限公司，負(fù)責(zé)其在華投資管理業(yè)務(wù)。截止1998年底，ＡＢＢ在中國(guó)擁有6000名員工，17家銷售代表處，20家合資、獨(dú)資企業(yè)，累計(jì)投資額達(dá)到6億美元。預(yù)計(jì)在未來(lái)三四年內(nèi)，ＡＢＢ在中國(guó)的累計(jì)投資將達(dá)到10億美元。

    博思達(dá)先生說(shuō)：“短短20年的時(shí)間，ＡＢＢ能在中國(guó)取得如此巨大的發(fā)展，我們必須承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)，即優(yōu)秀的中國(guó)本土人才在其中作出了巨大貢獻(xiàn)。”中國(guó)本土人才擔(dān)任ＡＢＢ中國(guó)有限公司（包括合資企業(yè)）部門經(jīng)理以上高級(jí)職務(wù)的人數(shù)，已經(jīng)從1995年的27人，增加到1998年底的81人，占這一層次高級(jí)管理人員總數(shù)的一半以上。3年前，ＡＢＢ的中國(guó)員工為3000多人時(shí)，外籍員工有90多人；而如今，本土員工已經(jīng)增加到了6000多人，而外籍員工并未增加，依然是90多人?！叭绻麤](méi)有優(yōu)秀本土人才的源源不斷加入，我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)將會(huì)一事無(wú)成”，博思達(dá)先生說(shuō)，“ＡＢＢ在中國(guó)推行人才本土化的成就和它在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展一樣，令我們自豪不已?！?/p>

    ＡＢＢ公司稱，隨著公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，ＡＢＢ計(jì)劃將本土員工的人數(shù)增加到1萬(wàn)人，而外籍員工的人數(shù)則會(huì)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上減少。作為在中國(guó)實(shí)施ＭＬＰ計(jì)劃的一部分，ＡＢＢ公司還專門準(zhǔn)備了一份高潛能員工的名單，這個(gè)名單包含100多人，由人力資源部和各部門經(jīng)理共同商定。公司給這些高潛能的員工規(guī)定了明確的發(fā)展方向，以便在公司的協(xié)助下使他們的能力和職務(wù)得到更快的提升。當(dāng)然，公司認(rèn)為這也需要這些員工的配合，需要耐心，因?yàn)橐粋€(gè)人的晉升不可能是很快的，尤其是在一個(gè)比較成熟的大公司中。

    博思達(dá)先生稱，中國(guó)人才本土化在職位晉升上沒(méi)有極限，需要的只是時(shí)間和努力。他舉了兩個(gè)例子來(lái)證明。一個(gè)是他自己的例子，他是8年前投身ＡＢＢ挪威公司的，3年前來(lái)到中國(guó)，現(xiàn)年61歲（挪威是67歲退休），他的責(zé)任是來(lái)中國(guó)制定和實(shí)施ＡＢＢ的人力資源計(jì)劃，并把他30多年來(lái)從事人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)傳授給中國(guó)同事，如果他們干得好，就有機(jī)會(huì)接替他的位置。另一個(gè)例子是ＡＢＢ泰國(guó)公司的，ＡＢＢ在泰國(guó)實(shí)施ＭＬＰ計(jì)劃已經(jīng)9年了，現(xiàn)任ＡＢＢ泰國(guó)有限公司的總經(jīng)理就是一個(gè)泰國(guó)人，ＡＢＢ在中國(guó)實(shí)施ＭＬＰ僅4年時(shí)間，隨著這一計(jì)劃的推行，ＡＢＢ中國(guó)公司將由中國(guó)人來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理。