——柳傳志在清華經(jīng)管學(xué)院2012畢業(yè)典禮上的演講

2012年7月2日

尊敬的錢院長，各位老師，各位同學(xué)：

今天在莊嚴(yán)的典禮上，錢院長讓我跟大家談?wù)勎业娜松形?，這是對(duì)我莫大的榮譽(yù)。聽了同學(xué)們的講話，我覺得是一種享受，也是一種學(xué)習(xí)。我是1984年在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)的，和我同期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)現(xiàn)在還在發(fā)展的不多了。當(dāng)時(shí)有很多企業(yè)家以及前輩，也因?yàn)榉椒矫婷娴脑?，不再金光閃爍。聯(lián)想在28年之中，還一直奮力的發(fā)展、拼搏。關(guān)鍵的時(shí)候，我們做出了一些艱難的、但是人們都認(rèn)為不能完成的決定，我們做到了。我今天就想舉一個(gè)具體的例子，進(jìn)行剖析。

2004年12月8日，聯(lián)想召開了新聞發(fā)布會(huì)，宣布并購IBM PC，這件事情當(dāng)時(shí)在國內(nèi)和國際上都引起了非常大的反響。國內(nèi)IT界的朋友或者經(jīng)濟(jì)界的朋友都對(duì)我熱情鼓勵(lì)，其實(shí)我知道他們更多是鼓勵(lì)我的勇氣：敢這么做，就是死也值了。其實(shí)，當(dāng)時(shí)我們真不是為了死去做的，但人們都覺得這是一項(xiàng)真正的蛇吞象的交易，因?yàn)槌晒Φ目赡苄詷O小極小。我記得那年12月底，我在北大光華管理學(xué)院，張維迎教授請(qǐng)我去給EMBA同學(xué)講話，兩個(gè)班并到一塊，我問同學(xué)們，對(duì)我們并購看好的請(qǐng)舉手。只有3個(gè)人舉手，其中2個(gè)是我們聯(lián)想派去的學(xué)生。事實(shí)結(jié)果是什么樣呢？2004年沒有并購IBMPC以前，聯(lián)想在中國市場占相當(dāng)大的份額，但是總營業(yè)額是29億美元；并購以后，去年的營業(yè)額是290億美元。并購前聯(lián)想占全球的市場份額的2.4%，去年占13%，已經(jīng)是世界第二位，過去我們是在十名開外。當(dāng)時(shí)股價(jià)1塊9毛多，現(xiàn)在是7塊錢左右。從財(cái)務(wù)數(shù)字看，這個(gè)并購應(yīng)該說取得了成功。

并購前我們考慮了什么呢？大概考慮幾個(gè)問題。一，IBM為什么要把PC賣掉？IBM做出來的PC到了我們手里，憑什么我們就能盈利？二，我們并購到底想買什么？我們想買的是Think這個(gè)世界性品牌，還有技術(shù)、專利、整個(gè)團(tuán)隊(duì)；我們還想買國際性的資源、國際渠道等。并購時(shí)我們更多想的是風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)到底是什么，怎么去抵御風(fēng)險(xiǎn)？當(dāng)時(shí)考慮的風(fēng)險(xiǎn)有三點(diǎn)：第一，我們買的是品牌，但是IBM花了十年左右用將近20億美元打造的品牌，到了中國人的手里，當(dāng)中國人做大股東管理公司時(shí)，這個(gè)品牌會(huì)不會(huì)得到市場的承認(rèn)？第二，員工會(huì)不會(huì)流失，原來的員工為IBM工作感到驕傲，變成聯(lián)想的員工后，還會(huì)不會(huì)繼續(xù)留在這里？第三，文化磨合。IT行業(yè)內(nèi)的并購，能成功的是25%，還是同一個(gè)國家的并購，我們這種并購不成功的可能性極大，而最大的風(fēng)險(xiǎn)就是文化磨合。什么是文化的磨合？其實(shí)就是人和人怎么相處。不同企業(yè)的人到一起怎么相處，不同國家、不同文化背景的人到一起怎么相處，誰服誰，誰管誰，怎么管理，這些事情就是文化的磨合。確實(shí)在后來的并購過程中，給我們?cè)斐删薮罄Щ蟮木褪沁@一點(diǎn)。

2008年金融危機(jī)爆發(fā)前、聯(lián)想并購后，由于物理性的疊加，使得一切看起來不錯(cuò)。整個(gè)發(fā)展曲線雖然低于市場的平均曲線，但總體上還差強(qiáng)人意。到了2008年金融危機(jī)發(fā)生以后，情況突然發(fā)生了巨大的改變。2008年第三季度利潤開始下滑，2009年第一個(gè)季度虧損了2.6億美元。聯(lián)想到了懸崖邊上了，繼續(xù)下去會(huì)出巨大問題，這時(shí)我們?cè)诮M織上采取了措施。反復(fù)研究后采取的措施是什么呢？并購以前我是聯(lián)想集團(tuán)的董事長，楊元慶是CEO，我跟他配合；并購以后，楊元慶擔(dān)任董事長，請(qǐng)的國際職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO，他們兩個(gè)配合。所謂組織的調(diào)整，我們唯一采取的措施，就是辭退了國際CEO，然后我來當(dāng)董事長，楊元慶當(dāng)CEO，我和楊元慶繼續(xù)配合。效果是什么呢？當(dāng)年就扭虧，2009—2011年三年利潤增長超過了110%。我們這個(gè)行業(yè)做的好壞，主要看增長曲線。市場有一個(gè)平均的增長曲線，比如說2011年比2010年電腦行業(yè)到底增長多少。聯(lián)想增長曲線大大超過了行業(yè)的平均增長曲線。聯(lián)想2008年出現(xiàn)虧損之前是在曲線的下面，調(diào)整完后，大幅度的在曲線上面。2011年春節(jié)前后，胡錦濤主席訪問美國和奧巴馬會(huì)面時(shí)，有中美企業(yè)家參加，我也在其中，給了我3分鐘的時(shí)間。我當(dāng)時(shí)告訴奧巴馬，美國的市場平均增長曲線是4%，而聯(lián)想是39%，奧巴馬很吃驚。因?yàn)樵诿绹?，都認(rèn)為是美國的企業(yè)HP在前面，我們?cè)趺磿?huì)在前面？特別值得說的是，調(diào)整之前，中國的盈利占整個(gè)公司盈利的140%，海外市場是虧損的?，F(xiàn)在中國盈利占70%，歐美利潤占30%，而且在高速增長?，F(xiàn)在聯(lián)想的現(xiàn)金流有40億美元，我們剛并購時(shí)是5億美元，虧損時(shí)現(xiàn)金流有斷的危險(xiǎn)。我們到底做了什么呢？我先講問題出在什么地方，為什么在金融危機(jī)到來時(shí)，會(huì)有這么大的問題出現(xiàn)。

我自己分析，金融危機(jī)實(shí)際上是企業(yè)出問題的導(dǎo)火索，而不是炸藥桶，沒有這個(gè)導(dǎo)火索，炸藥桶還會(huì)炸。聯(lián)想并購IBM PC以后，IBM PC在全球主要做商業(yè)客戶，沒有做消費(fèi)類客戶的溝通。實(shí)際上，電腦業(yè)這些年來消費(fèi)類客戶的增長速度遠(yuǎn)大于商業(yè)客戶的增長。因此，如果我們要在全球占有一席之地，就必須發(fā)展消費(fèi)類客戶。同時(shí)，新興市場發(fā)展的非?？欤^去IBM PC在這塊是沒有地盤的。金融危機(jī)到來以后，這些商業(yè)客戶停止購買電腦，所以我們的營業(yè)額掉下來。管理有問題，才是真正的炸藥桶。

第一，是最高管理層，就是CEO職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。并購后，我們請(qǐng)過兩位國際CEO。一個(gè)中國企業(yè)并購IBM PC，如果能把這個(gè)企業(yè)做出來，CEO的職業(yè)生涯上會(huì)有輝煌的一頁。什么叫做出來？利潤和股價(jià)高，因此他們把利潤和股價(jià)看的非常重。而如果要對(duì)未來進(jìn)行投入的話，戰(zhàn)略上大要概投七億美元左右，三年內(nèi)要進(jìn)行IT系統(tǒng)的建設(shè)，投入新產(chǎn)品、銷售渠道等等。但是作為CEO本人，大概不愿意在這方面投入，因?yàn)闀?huì)影響到他的職業(yè)生涯和收入。他的收入是期權(quán)，跟股價(jià)有直接聯(lián)系。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，CEO不愿意這么做，當(dāng)然會(huì)在金融危機(jī)的時(shí)侯爆發(fā)出來。在這之前，楊元慶先生作為董事長看到了，處理上可能有些方式問題，造成了文化沖突。管理層是美國人，董事會(huì)里也有，并購時(shí)不只是聯(lián)想買了40%，還有兩家美國的PE公司，他們的創(chuàng)始人也在董事會(huì)里。CEO和董事長意見不同，楊元慶可能會(huì)到我這來講他的為難，而CEO則會(huì)向美國董事會(huì)的主要成員傾訴。弄的不好，就會(huì)真的造成中國一方、美國一方發(fā)生大的沖突，這樣就會(huì)變成一種宗派性的行為，就會(huì)真正鬧崩。所以在這個(gè)時(shí)刻，我擔(dān)任董事長主要的問題就是怎樣幫助楊元慶建立一個(gè)管理層，建立一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的班子，同時(shí)讓董事會(huì)支持楊元慶領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)班子的工作。我希望楊元慶當(dāng)CEO的時(shí)候，我是非執(zhí)行董事，因?yàn)槁?lián)想有40%股份，而且是這個(gè)企業(yè)真正的主人，說話有舉足輕重的作用。我提出應(yīng)該讓楊元慶來擔(dān)任CEO的時(shí)候，國際董事提了一個(gè)最大的問題，原來那些CEO聘請(qǐng)來的骨干，還會(huì)不會(huì)繼續(xù)留下？如果他們?nèi)⒘?，這個(gè)公司就要出大問題。事實(shí)結(jié)果是，楊元慶組織的班子是一個(gè)中西合璧的班子，四個(gè)中國人，四個(gè)外國人，加上他自己一共九個(gè)人，沒有一個(gè)走的，配合的非常好。

原來的國際CEO，工作方式上權(quán)力相對(duì)非常集中，比如聯(lián)想要并購一家巴西企業(yè)時(shí)，公司有一個(gè)官員叫戰(zhàn)略官，他來負(fù)責(zé)審核該并購還是不該并購。當(dāng)他做了決定后，就把結(jié)果匯報(bào)給CEO。CEO找CFO問錢夠不夠，認(rèn)為可以后，就把公司高管所有的四十幾個(gè)人叫到一起發(fā)表意見。做還是不做，一般大家都說YES，很少說NO，再把決議拿到董事會(huì)上。由于我自己做過企業(yè)，我知道一定是非常淺薄的調(diào)查，所以很難表態(tài)。這就是原來CEO領(lǐng)導(dǎo)班子的工作方式。金融危機(jī)后，他們找工作很困難，希望一年以后協(xié)議到期后再找機(jī)會(huì)，但是一年中他們的感情態(tài)度發(fā)生根本性變化。為什么呢？這些人有美國中西部的，有大陸的，香港的，一個(gè)月大家碰頭一次，比如在俄羅斯，巴西，在印度，或者在土耳其等地，一起開三天會(huì)?；ハ嗔私猓缓髣?wù)虛，這種連續(xù)的討論，彼此加深了了解，而且對(duì)每件事做決策的時(shí)候，到底怎么做，每個(gè)人做決定時(shí)承擔(dān)什么責(zé)任，應(yīng)該怎么做，都有詳細(xì)的分析。這種分析，過去的CEO沒有做過，因此這八個(gè)人深感自己是有職有權(quán)的。這樣感情上很快融合了。這就是我們常說的建班子。更何況他們制定了一個(gè)激勵(lì)方案，如果完成指標(biāo)的話，有什么樣的激勵(lì)方式，這個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于過去。這個(gè)班子建好以后，就能制定好的戰(zhàn)略。所以我想建班子的過程，是楊元慶做的非常重要的工作。這個(gè)班子在一起工作三年多了，中間沒有人辭去，而且對(duì)班子里不稱職的人員已經(jīng)進(jìn)行了調(diào)換。

第二，制定符合我們發(fā)展的戰(zhàn)略。什么地方要防守，什么地方該進(jìn)攻，哪些地方要份額，哪些地方要保證利潤。一個(gè)班子再團(tuán)結(jié)、再好，如果不是很專業(yè)的班子，也制定不了好的戰(zhàn)略。我們的基礎(chǔ)是什么？就是在1994年—2000年，聯(lián)想在面臨跨國企業(yè)進(jìn)入中國的時(shí)候，我們和他們打過6年。我們對(duì)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的分析，特別是戴爾來了后，我們打不過戴爾，敗了2年，詳細(xì)的分析了戴爾的模式、采取應(yīng)對(duì)的方式，這些都是楊元慶制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。所以我們能制定出很正確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且是可執(zhí)行的。

第三，我們開始樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀。2009年我當(dāng)董事長到美國、歐洲訪問的時(shí)候，感覺到大家無非是在那里拿一份工資的而已。我開始抓企業(yè)文化，核心就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，應(yīng)該做什么，認(rèn)可什么一定要明確。聯(lián)想的核心價(jià)值觀是八個(gè)字，叫：“說到做到，盡心盡力”。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的公司里，完全做不到說到做到。我自己當(dāng)董事長后，完全沒有管戰(zhàn)略制定，堅(jiān)決抓了企業(yè)核心價(jià)值觀的建立，怎么以身作則，怎么說到做到。以前開董事會(huì)覺得是一種折磨，因?yàn)楣芾韺訄?bào)的數(shù)據(jù)，每過一個(gè)季度降一次，最后把盈利變成虧損。現(xiàn)在每個(gè)季度都是超過指標(biāo)。我想說企業(yè)文化的建立，核心價(jià)值觀的建立，對(duì)一個(gè)企業(yè)極其重要?，F(xiàn)在再到歐洲、美國看的時(shí)候，不敢說所有的員工都熱愛這個(gè)企業(yè)，但真覺得是有組織的企業(yè)，特別是歐洲大量裁員的時(shí)候，聯(lián)想員工的工資普遍有較大幅度的增長，使他們非常自豪。

并購成功我覺得不應(yīng)只是從財(cái)務(wù)數(shù)字上講，聯(lián)想并購的成功是因?yàn)橛蟹浅：玫墓芾砘A(chǔ)，一個(gè)團(tuán)結(jié)的有能力的領(lǐng)導(dǎo)班子。一支能打仗的員工隊(duì)伍，還有制定戰(zhàn)略的方法。我去年辭去董事長職務(wù)，楊元慶先生擔(dān)任董事長。值得一提的是，楊元慶和他的高層骨干用30多億港幣購買了聯(lián)想8%的股份，他們從物質(zhì)上完全成為了這個(gè)企業(yè)的主人。這個(gè)企業(yè)一定要有真正的主人，真著急時(shí)就得出手，楊元慶先生他們真的成為企業(yè)的主人，所以我們就可以安心進(jìn)入其他領(lǐng)域。

總結(jié)一下，我們?yōu)槭裁醋龅竭@樣呢？原因有幾點(diǎn)：第一，并購前我們把事情努力想清楚。第二，并購前我們是有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有多年積累的管理基礎(chǔ)，有一套建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍的辦法，這套辦法我們認(rèn)為是適用的。第三，要和被并購的企業(yè)互相學(xué)習(xí)。這是我們?cè)诓①忂^程中得到的體會(huì)?？偟膩碚f，我覺得聯(lián)想在不斷的發(fā)展之中，實(shí)際是在不停的沖擊一個(gè)個(gè)新的目標(biāo)。我們有遙遠(yuǎn)的愿景，但是我們一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階的走。

我們之所以能有管理基礎(chǔ)，有管理三要素，有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累等，是因?yàn)槲覀兩朴趯W(xué)習(xí)總結(jié)規(guī)律。在大學(xué)學(xué)習(xí)是一種方式，向其他的榜樣學(xué)習(xí)也是一種方式；但是，自己從自己的實(shí)踐中、從失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)是更重要的一種方式。所以，同學(xué)們畢業(yè)以后，也更要注意從自己的實(shí)踐中學(xué)習(xí)。聯(lián)想把這種學(xué)習(xí)方式稱之為復(fù)盤：做一件事情，失敗或成功，重新演練一遍。大到戰(zhàn)略，小到具體問題，原來目標(biāo)是什么，當(dāng)時(shí)怎么做，邊界條件是什么，回過頭做完了看，做的正確不正確，邊界條件是否有變化，要重新演練一遍。我覺得這是提高自己非常重要的一種方式，這個(gè)想清楚的過程，就是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。

今天清華經(jīng)管學(xué)院畢業(yè)典禮上這么多的同學(xué)，生機(jī)勃勃地坐在這兒，我特別羨慕，原因是什么？你們自己無法體會(huì)，你們生活在一個(gè)非常偉大、非常突出的時(shí)代，但是沒有感覺到這個(gè)時(shí)代是怎么變化過來的。我挨過餓，所以吃紅燒肉覺得特別香，你們是天天吃紅燒肉。

今天你們?nèi)娜馔度朐谛轮袊慕ㄔO(shè)里，像清華經(jīng)管學(xué)院使命描述的“創(chuàng)造知識(shí)，培育領(lǐng)袖，貢獻(xiàn)中國，影響世界”，說的非常深邃，非常明確。清華大學(xué)是偉大的學(xué)校，清華經(jīng)管學(xué)院是偉大的學(xué)院，同學(xué)們?cè)谶@學(xué)習(xí)、畢業(yè)后親身實(shí)踐，一定會(huì)為中國培養(yǎng)出經(jīng)天緯地的棟梁之材，為中國的發(fā)展作出重大的貢獻(xiàn)。謝謝大家。（轉(zhuǎn)自清華經(jīng)管學(xué)院院網(wǎng)）