在廣告界有一句話“不做總統(tǒng)，就做廣告人”，其實在職場發(fā)展，第一選擇當然是要成為老總或者高管，而要成為老總，先要成為老師；當成為企業(yè)內部的老師之后，職業(yè)生涯無形中就多了一種選擇：不做CEO，就做培訓師。

    在人才培養(yǎng)方面，寶潔是一個極其成功的公司，但也是一個極其奇怪的公司。

　　一方面，寶潔從不使用空降兵，幾乎所有員工都來源于校園招聘，員工的培養(yǎng)體系很成功，所有高管都靠自己培養(yǎng)，而且還輸出了不少高管，被譽為“CEO搖籃”：很多大公司的CEO均出自寶潔，比如微軟的史蒂夫?鮑爾默，eBay的梅格?惠特曼，LVMH的托尼?貝羅尼，波音的吉姆?邁克納尼，通用電氣的杰夫?伊梅爾特。另一方面，寶潔又很少請外部的培訓機構，80%以上的培訓是靠自己的內部培訓師。很自然的，大家都會有這個擔心，這樣的公司會不會過于封閉？

　　寶潔培訓體系的設計者也想到了這個問題，他的答案是：知識管理也要符合二八原理，組織20%的知識通過部分外聘講師和內訓師外部學習獲得，80%的知識來自于組織內部，這種知識結構能保證知識的更新和有效。太多的外部培訓會影響到企業(yè)內部知識體系的構建，太少可能會過于封閉；而80%的知識應來源于內部的知識體系，這些知識在組織內部不斷傳播、實踐和更新才能形成組織真正的核心競爭力。

　　所以，在寶潔，要想成為CEO，成為高管就有了一條捷徑：成為內部培訓師。

　　這條通路有兩個關鍵點：一是績效考核制度，寶潔倡導開發(fā)、總結、共享的文化，要求每一個管理者都是培訓師，這點直接跟績效考核掛鉤，寶潔的績效考核中有50%的分數(shù)來源于組織貢獻評估，實際上就是在內部知識整理和傳播上的貢獻，當講師自然這方面分數(shù)就高。第二個關鍵點就是一年一度的十大優(yōu)秀培訓師評比，每個區(qū)域公司都會評出當年的十大優(yōu)秀培訓師，這些人就是未來高管的替補隊員。

　　寶潔的作風很低調，所以寶潔的這套做法很少有中國公司學到。