管理者所面臨的實(shí)際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺得很難做到這一點(diǎn)。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環(huán)境將會(huì)迫使他做不成任何事情。

    為了更好地理解這個(gè)問題，讓我們先來看下機(jī)構(gòu)之外的知識(shí)工作者所處的實(shí)際環(huán)境。從大體上說，一個(gè)內(nèi)科醫(yī)生就不會(huì)有工作效率的問題。病人來找醫(yī)生看病時(shí)，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識(shí)的效用的一切因素。與病人在一起的那段時(shí)間里，醫(yī)生通常可以排除一切干擾．將自己的全部精力都花在病人身上。病人希望醫(yī)生做什么，是一目了然的。至于事情是否重要，都必須圍繞著病因來加以考慮。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。醫(yī)生的目標(biāo)十分明確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。內(nèi)科醫(yī)生并不需要有什么組織能力，但我們很少聽到他們在工作效率上會(huì)出什么毛病。

    而機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理者面臨著—種完全不同的處境。他通常會(huì)遇到四種情況，而自己基本上都無法控制。這些情況是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。他出于無奈，不得不與這些不可避免的情況打交道。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無效．使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。

    這四種情況是：

      1．管理者的工作時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果想從業(yè)務(wù)的角度給“管理者”下個(gè)定義，那不得不將管理者定義成“機(jī)構(gòu)的囚徒”。每個(gè)人都可以跑來占用他的時(shí)間．而管理者本身對(duì)此卻顯得毫無辦法。他無法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以伸出頭去對(duì)護(hù)士說道：“在接下來的半小時(shí)里，請(qǐng)不要讓人來打擾我?！?br />管理者辦公桌上的電話鈴一響，他就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級(jí)官員或自己的上司說話——于是，接下來的半個(gè)小時(shí)就泡湯了。

    2．管理者往往被迫按照“老一套辦法”開展工作，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變他們周圍的一切。

      在美國，常?？梢月牭竭@樣的抱怨：公司總裁或者其他高級(jí)管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)。他本應(yīng)將時(shí)間花在提高企業(yè)的整體效益上。有時(shí)候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國的管理人員通常都是從職能部門的專業(yè)人員中提升而來的，他們在擔(dān)負(fù)起綜合管理責(zé)任后并不能馬上丟棄那些長期養(yǎng)成的習(xí)慣。就是在一些晉升渠道完全不同的國家里，我們也能聽到類似的抱怨。例如，在以日耳曼民族為主的國家里，通向高層管理職位的渠道通常是核心秘書處，因?yàn)樵谀抢锕ぷ鞯娜硕急仨毷桥d趣廣泛的多面手。然而，就是在德國、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽到對(duì)高層管理人士只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理的批評(píng)。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級(jí)管理人員中普遍存在著這種現(xiàn)象。產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理人員的提升渠道和人的習(xí)慣勢力之外，一定還有其他原因。

    其根本的原因還是在于管理者所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。除非他刻意想改變這一環(huán)境，否則他的面前將會(huì)出現(xiàn)一連串要干的事情，會(huì)讓他忙得無暇它顧。

    對(duì)內(nèi)科醫(yī)生來說，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人一進(jìn)來，醫(yī)生就會(huì)抬起頭來問道：“你今天怎么啦?”于是病人就會(huì)將有關(guān)的情況向醫(yī)生敘述。當(dāng)病人說道：“醫(yī)生，我睡不著覺。接連三個(gè)星期期都沒有睡好過?！辈∪耸且屷t(yī)生了解問題主要在哪里。即使通過進(jìn)一步的檢查，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)失眠只是病人更為嚴(yán)重疾病的一種次要癥狀的話，那他也會(huì)采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個(gè)晚上。

    可是管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說向他提示真正的問題出在哪里了。對(duì)醫(yī)生來說，病人的自述是問題的中心，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到病人的痛癢。而管理者所面對(duì)的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力，它們并不是一目了然的。它們也不會(huì)像病人敘述癥狀那樣可為醫(yī)生提供線索。

    如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里，那他就會(huì)把自己的時(shí)光消磨在這些具體事務(wù)里面。他也許是個(gè)杰出的人才．但那樣一來他的知識(shí)和才能肯定不能發(fā)揮作用，他原本可以取得的一些效率也會(huì)喪失殆盡。管理者需要的是一些標(biāo)準(zhǔn)，以幫助他識(shí)別哪些工作對(duì)他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢獻(xiàn)，盡管在那一連串事務(wù)中間你無法找到這些標(biāo)準(zhǔn)。

    3．第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實(shí)環(huán)境是因?yàn)樗硖帣C(jī)構(gòu)之內(nèi)。這也就是說只有當(dāng)別人能使用他的貢獻(xiàn)時(shí)，他的工作才會(huì)有效益。組織是使個(gè)人力量增值的—種手段，個(gè)人的知識(shí)—旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源，甚至可以幫助他們開發(fā)出新的設(shè)想來。知識(shí)工作者通常不可能步調(diào)一致地在一起工作，因?yàn)樗麄兏愕氖侵R(shí)工作。

      他們各人都有自己的專長，關(guān)心自己的事情。有的人也許對(duì)稅務(wù)感興趣，有的人或者迷戀于細(xì)菌學(xué)，要不就對(duì)培訓(xùn)未來市府里的主要官員有熱情。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對(duì)成本會(huì)計(jì)中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營情況，要不只對(duì)政府所頒布的特許權(quán)的合法性問題情有獨(dú)鐘。他們各人都需要使用別人的成果。

    一般說來．與管理者的工作效率關(guān)系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領(lǐng)域里工作的人。從組織的角度看，他們只是“其他部門的人員”，或者他們是管理者的上級(jí)。除非管理者能主動(dòng)地去接觸這些人，使自己所做的貢獻(xiàn)對(duì)他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會(huì)有什么工作效益可談。

    4．最后，管理者身處組織之內(nèi)，受到組織之局限。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)還是空軍，管理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的現(xiàn)實(shí)。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。外界正在發(fā)生什么，管理者很難得到第一手的情況。管理者了解外界情況往往是通過組織內(nèi)部的報(bào)告，這些報(bào)告經(jīng)過主觀加工，已將組織內(nèi)部的一些標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。

    但是組織本身就是個(gè)抽象的概念。從數(shù)學(xué)角度來看，它只代表一個(gè)點(diǎn)，既沒有大小，也沒有延伸。與其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相比較，就是最大的組織也會(huì)顯得難以捉摸。

    具體地說，在組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果部存在于組織之外。比如，只有當(dāng)客戶愿意以他的購買力來交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，客戶便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤，因此，企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的。客戶是從消費(fèi)者的立場出發(fā)，根據(jù)市場的供求關(guān)系來作出決策的。如果客戶是社會(huì)主義的政府，那它就會(huì)在基本上不考慮經(jīng)濟(jì)價(jià)值的前提下來調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場出發(fā)進(jìn)行決策。不管哪一種情況，決策者都是企業(yè)外部的，而不是企業(yè)內(nèi)部的人。

      醫(yī)院所產(chǎn)生的結(jié)果主要表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。不過病人并不是醫(yī)療機(jī)溝的一個(gè)成員。病人在那里治病時(shí)，醫(yī)院對(duì)他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫(yī)院，回到原先的大地里去。

    在組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本。我們喜歡談?wù)撈髽I(yè)的“利潤中心”，那只不過是一種出于禮貌考慮的委婉語而已、組織里面其實(shí)只有人工中心。為了實(shí)現(xiàn)既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴(yán)重失誤。企業(yè)的人手越少．規(guī)模越小，內(nèi)部活動(dòng)越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環(huán)境提供良好的服務(wù)。

    這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實(shí)環(huán)境，想從內(nèi)部對(duì)這一環(huán)境進(jìn)行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會(huì)產(chǎn)生結(jié)果。比如，戰(zhàn)爭就是這樣，其結(jié)局往往是敵對(duì)雙方采取行動(dòng)和決策約結(jié)果。在商業(yè)上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價(jià)值觀念及對(duì)商品的選擇。除了出現(xiàn)像戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權(quán)以及最有效的否決權(quán)。可是，對(duì)管理者來說，看得最清楚的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問題和挑戰(zhàn)，他還隨時(shí)可以聽到內(nèi)部的不同意見及閑言碎語。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他就會(huì)在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問題只從內(nèi)部事務(wù)出發(fā)。他在機(jī)構(gòu)內(nèi)的職位越高，就越容易被內(nèi)部的一些問題和挑戰(zhàn)所吸引，就越不容易看到外界的發(fā)展情況。

    組織是存在于社會(huì)之中的一種人工制品，與生物有機(jī)體完全不同。然而它同樣也要受到支配動(dòng)、植物的生長的那條規(guī)律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成比例。動(dòng)物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。

    阿米巴蟲的每個(gè)部分隨時(shí)都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺周圍的環(huán)境，或?qū)⒆约旱母鱾€(gè)部分聯(lián)成一體?？墒且粋€(gè)大而復(fù)雜的動(dòng)物，比如一個(gè)人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。他還需要各種各樣的特殊器官來進(jìn)行吸收和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進(jìn)行生殖等等。最重要的是人需要腦器官以及許多復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)。阿米巴蟲的機(jī)體大多與生存和繁殖直接有關(guān)，而高等動(dòng)物的絕大部分機(jī)體，包括其能量儲(chǔ)備、食物供應(yīng)、能量供應(yīng)以及體內(nèi)組織，都是為克服結(jié)構(gòu)的復(fù)雜以及彌補(bǔ)與外界的隔絕而服務(wù)的。

    組織與生物不同，存在并不是其根本的目的，僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。機(jī)構(gòu)是社會(huì)的一個(gè)器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境作出自己的貢獻(xiàn)。然而，機(jī)構(gòu)如果越變越大，表面上看越來越成功的話，那么機(jī)構(gòu)內(nèi)部事務(wù)也會(huì)變得更多，這些事務(wù)就有可能會(huì)占據(jù)管理者更多的精力、興趣和才能，最終會(huì)使他無法顧及自己真正的任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。

    由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。計(jì)算機(jī)是機(jī)械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發(fā)生錯(cuò)誤。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過的大量信息。但是從總體上說，計(jì)算機(jī)目前只處理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的信息，諸如成本與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)、醫(yī)院有關(guān)病人的統(tǒng)計(jì)數(shù)字、培訓(xùn)報(bào)告等等。而關(guān)于外部的有關(guān)情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計(jì)算機(jī)上加以處理，而到發(fā)現(xiàn)時(shí)卻往往已為時(shí)太晚了。

    這倒并不是由于我們對(duì)外界信息搜集的能力落后于計(jì)算機(jī)的技術(shù)能力。如果事情是這樣的話，那倒簡單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作就行了，計(jì)算機(jī)可以幫助我們有效地克服這一局限性。真正的問題是：那些重要而又有關(guān)聯(lián)的外界情況往往有質(zhì)的方面，但卻難以被量化。它們還不是“事實(shí)”。作為“事實(shí)”，那畢竟是由某人定義并分類過的．特別是已被賦予了某種關(guān)聯(lián)性。在對(duì)其進(jìn)行量化前，還必須先要有一個(gè)概念，必須先要從無數(shù)現(xiàn)象中抽象出某個(gè)具體方面的概念來，并對(duì)其命名，最后才能對(duì)它進(jìn)行計(jì)算。

    使用薩立多胺所造成的悲劇就是—個(gè)例子，它造成了許多胎兒的畸形。等到歐洲大陸的醫(yī)生們面對(duì)充分的統(tǒng)汁數(shù)字開始意識(shí)到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過正常數(shù)字時(shí)，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。到這時(shí)才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，往往太晚了，因?yàn)閾p害已經(jīng)造成。而在美國，沒有發(fā)生這種損害，那是因?yàn)橐晃还⑨t(yī)院的醫(yī)生察覺到一種質(zhì)的變化——用此藥后會(huì)出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感——并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。

    福特公司的埃澤爾驕車是另一個(gè)類似的例子。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。這些數(shù)據(jù)充分說明當(dāng)時(shí)正是將此車推向市場的最佳時(shí)機(jī)。至于美國消費(fèi)者在購買汽車這類消費(fèi)品時(shí)，他們的想法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變到只考慮到興趣與愛好了，統(tǒng)計(jì)數(shù)字并沒有對(duì)此提供有說服力的證據(jù)。等到有了充分?jǐn)?shù)據(jù)可以說明時(shí)，卻已經(jīng)太晚了，埃澤爾型車已經(jīng)投放市場，并且在銷售中失敗了。

    關(guān)于外界情況，真正重要的并不是其發(fā)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。因?yàn)檫@些變化最終決定了機(jī)構(gòu)及其工作的成敗。對(duì)這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計(jì)算、定義或分類。就是做出來，結(jié)果還是那些數(shù)據(jù)，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況已不相一致。

    計(jì)算機(jī)是一架邏輯性很強(qiáng)的機(jī)器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來了局限性。外界的重要情況無法以計(jì)算機(jī)可以接受的形式輸入進(jìn)去。而人的邏輯性雖然不是持別強(qiáng)，但他有察覺性，這是人的力量所在。

    危險(xiǎn)在于管理者對(duì)那些尚不能被計(jì)算機(jī)邏輯和語言所接受的信息可能采取不屑一顧的態(tài)度。管理者也許會(huì)只重視事實(shí)，而對(duì)那些可以察覺出來的變化卻視而不見。這樣一來，大量的計(jì)算機(jī)信息反而會(huì)使他與外界的實(shí)際隔離開來。

    計(jì)算機(jī)是潛在的最有用的管理工具，最終它將會(huì)使管理者意識(shí)到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來，將更多的時(shí)間和精力花在外部事態(tài)的發(fā)展上?？墒?，在當(dāng)前，還存在著“迷戀”只會(huì)處理內(nèi)部事務(wù)的計(jì)算機(jī)的危險(xiǎn)，對(duì)計(jì)算機(jī)一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是很難的。

    計(jì)算機(jī)只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)部生話和工作。因此，除非管理者能主動(dòng)地去了解外界的情況，否則內(nèi)部的事務(wù)會(huì)使他忙得無暇顧及外部的現(xiàn)實(shí)。

    這四種現(xiàn)實(shí)環(huán)境是管理者無法改變的。它們是管理者賴以生存的必然條件。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學(xué)習(xí)如何提高效率，要不他的工作將會(huì)是徒勞無益的。