照理說(shuō),總公司或總代理的貨品、人員和其它資源都應(yīng)該比終端加盟商更為充裕,沒(méi)道理業(yè)績(jī)反而更差;但是,事實(shí)就是事實(shí)!心贏銷認(rèn)為,大規(guī)模開直營(yíng)店,除了害怕地主【特指房東】和流氓【特指三教九流】之外,更可怕的其實(shí)是老鼠!就實(shí)務(wù)運(yùn)作觀察,一般而言總公司或總代理,以及多店經(jīng)營(yíng)加盟商設(shè)立的直營(yíng)店,終端盈利狀況往往比加盟商的終端據(jù)點(diǎn)或單店經(jīng)營(yíng)時(shí)還差【當(dāng)然,有些總代理就是專門以零售為主業(yè),終端經(jīng)營(yíng)管理十分到位,這是少數(shù)的例外】。
心贏銷認(rèn)為,造成直營(yíng)系統(tǒng)終端盈利狀況低下,主要有四大殺手:
殺手1:許多總公司或總代理,將直營(yíng)系統(tǒng)的功能直接定位為“處理庫(kù)存“,同時(shí),由于總公司或總代理進(jìn)貨折扣本來(lái)就比較低,因此在打折上也花樣百出,絕不手軟,不但打掉了顧客的信任,員工的能力,更直接打掉了銷售毛利,反而賠得很慘。
殺手2:店長(zhǎng)與店老板,畢竟不是一回事。加盟商的終端據(jù)點(diǎn)是店老板在眼皮底下看著,因?yàn)槟顷P(guān)系到他的生計(jì)來(lái)源和投資回報(bào)??偣净蚩偞碇睜I(yíng)店的店長(zhǎng),哪怕是再盡職,再專業(yè),但畢竟對(duì)于成敗利害的感受,不如店老板來(lái)得直接。
殺手3:心贏銷常常發(fā)現(xiàn),終端盈利能力提升的最大障礙,有時(shí)候竟然來(lái)自于許許多多流于形式的“稽核管理”與“形象維護(hù)”措施,太多的品牌商與代理商,從老板到管理干部,竟把直營(yíng)店長(zhǎng)變成不是做生意的!稍具規(guī)模的零售通路經(jīng)營(yíng)者,由于各項(xiàng)商品調(diào)控、銷售統(tǒng)計(jì)、庫(kù)存管理、配銷供補(bǔ)、客戶紀(jì)錄、財(cái)務(wù)核算…等經(jīng)營(yíng)事務(wù)繁瑣萬(wàn)端;而針對(duì)特定控管項(xiàng)目的各式報(bào)表,也因此相應(yīng)而生,耗用了終端經(jīng)營(yíng)管理者極高比例的工作時(shí)間和精力。如此,不但偏移了對(duì)終端管理應(yīng)有的重心;同時(shí),更打壓了經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升的成長(zhǎng)空間和可能性。到頭來(lái),終端店長(zhǎng)竟成了公司會(huì)計(jì)和倉(cāng)管人員的業(yè)務(wù)助理。
別說(shuō)終端的經(jīng)營(yíng),是有別于品牌或批發(fā)的獨(dú)立專業(yè)領(lǐng)域,但各級(jí)“領(lǐng)導(dǎo)”又老是喜歡不懂裝懂,管三管四,條條框框,事事請(qǐng)示,天天報(bào)表寫一堆…。于是,本來(lái)應(yīng)該是來(lái)做生意的店長(zhǎng)和營(yíng)業(yè)員,倒變成了搞政治的官僚;或者淪為財(cái)務(wù)的助理,干得越久,官做得越大,越不會(huì)做生意。
殺手4:更嚴(yán)重的是,直營(yíng)店的員工,竟變成了養(yǎng)來(lái)吃大米的老鼠。正所謂“老板沒(méi)賺錢,店鋪沒(méi)賺錢,店長(zhǎng)導(dǎo)購(gòu)卻個(gè)個(gè)賺到錢”,直營(yíng)系統(tǒng)財(cái)務(wù)管控能力與銷售管控能力之差,是關(guān)鍵!
心贏銷在這里提醒正在開直營(yíng)系統(tǒng)或準(zhǔn)備開直營(yíng)系統(tǒng)的品牌商、代理商及終端加盟商,知之,慎之,戒之,解決之!
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創(chuàng)始人、奶牛老師、總教練 劉金平先生