它在全球41個(gè)國家和地區(qū)擁有600多家賣場(chǎng)，年銷售額超過970億美元，是全美第二大、全球第七大零售商。

有這樣一家傳奇的企業(yè)。

它在全球41個(gè)國家和地區(qū)擁有600多家賣場(chǎng)，年銷售額超過970億美元，是全美第二大、全球第七大零售商。

它雖然比競爭對(duì)手沃爾瑪晚出生20年，銷售額僅是對(duì)方的零頭，但它的單店經(jīng)營業(yè)績卻是沃爾瑪?shù)?倍，成為了其最強(qiáng)勁的敵手。

它在全球擁有7000多萬名會(huì)員，因?yàn)橛绊懥μ?，被網(wǎng)友調(diào)侃臺(tái)灣與其“交建”。作為一家“財(cái)富500強(qiáng)”的企業(yè)，它從來不在媒體上做廣告，沒有專門的媒體公關(guān)團(tuán)隊(duì)。

它就是Costco，一個(gè)讓芒格最想帶進(jìn)棺材的企業(yè)，一個(gè)最受雷軍推崇的企業(yè)。它能取得如此巨大的成功，背后是遵循了怎樣的商業(yè)法則？

法則一：為了低價(jià)，甚至可以不盈利

Costco創(chuàng)始人之一詹姆斯辛內(nèi)格曾說：自己在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多像希爾斯(Sears)那樣曾經(jīng)輝煌一時(shí)的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價(jià)的誘惑。

Costco不但抵制住加價(jià)的誘惑，甚至價(jià)格低到不盈利。Costco將商品的毛利率控制在了10%左右，而一般超市的綜合毛利潤都在15%-25%之間，很多品牌不錯(cuò)的日用品在這里都是最低價(jià)格，甚至包括一些從不降價(jià)的奢侈品。Costco是如何做到的？

第一，深庫存模式。Costco有自己專門的中樞貨運(yùn)系統(tǒng)，在倉儲(chǔ)式門店里面，有500多家把整塊土地都買了下來，只有140多家是租賃的。Costco的商品都是一些熱銷低價(jià)商品，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)才30多天，比電商還少，這樣可以極大地降低商品的庫存和物流成本。

第二，出色的議價(jià)能力。依靠巨量的銷售能力，壓低進(jìn)貨價(jià)格，如果一家供應(yīng)商在別的地方定價(jià)比在Costco的還低，那么它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。因?yàn)樽h價(jià)沒有達(dá)成統(tǒng)一，你會(huì)發(fā)現(xiàn)Costco沒有可口可樂，為了彌補(bǔ)這一缺失，Costco會(huì)銷售更物美價(jià)廉的自營可樂。

第三，塑造廉價(jià)形象。Costco 有更豐富的產(chǎn)品可供選擇，比如你能買到廣式香腸、臺(tái)灣鳳梨酥和月餅，甚至低價(jià)銷售一些高檔手袋、瑞士名表和珠寶等。為了避免奢侈品侵害其苦心經(jīng)營的低價(jià)形象，Costco在普通貨架上賣GUCCI、 COACH等奢侈品時(shí)，會(huì)要求供貨商更改其傳統(tǒng)的包裝，在外觀上顯得廉價(jià)一些。

法則二：不靠產(chǎn)品賺錢，靠會(huì)員來賺錢

相比一般超市“生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績，家電賺利潤”的理論，Costco的盈利方式完全不同。低價(jià)策略讓Costco不以賣東西賺錢，而是以會(huì)員賺錢，和現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行的“羊毛出在豬身上”的商業(yè)模式如出一轍。

Costco的會(huì)員分為執(zhí)行會(huì)員和非執(zhí)行會(huì)員。執(zhí)行會(huì)員要求交110美元的年費(fèi)，有資格在一年內(nèi)享受消費(fèi)總額2%（最高750美元）的返現(xiàn)，以及一部分保險(xiǎn)優(yōu)惠；而非執(zhí)行會(huì)員只交55美元的年費(fèi)，除了可以進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)，還能額外帶人進(jìn)去。

不論是執(zhí)行會(huì)員還是非執(zhí)行會(huì)員，都可以享受賣場(chǎng)的免費(fèi)服務(wù)。例如：免費(fèi)安裝輪胎、免費(fèi)視力檢查、鏡架調(diào)整服務(wù)以及免費(fèi)停車。Costco承諾，顧客在繳納會(huì)費(fèi)后，任何時(shí)候若對(duì)服務(wù)不滿意決定退出，都將獲得全額返款，但Costco的會(huì)員續(xù)費(fèi)率達(dá)到了驚人的90%，這就意味著客戶的回頭率是90%。

Costco的會(huì)員費(fèi)，以每年2億美元在增長，2014年的會(huì)員收費(fèi)為24億美元，而貨物利潤在10億美元左右，扣除了所得稅后，凈利潤在20億美元左右，這剛好跟會(huì)員費(fèi)收費(fèi)差不多，說明這家公司真的是靠會(huì)員掙錢。目前，Costco擁有7000多萬名持卡會(huì)員，已經(jīng)成為全球會(huì)員數(shù)最多的超市。

法則三：服務(wù)好到有點(diǎn)“過分”

都說海底撈的服務(wù)有毒，但如果你體驗(yàn)了Costco的服務(wù)，絕對(duì)會(huì)顛覆你的世界觀。

我們?cè)?jīng)看到無數(shù)因退貨而破產(chǎn)的企業(yè)案例，比如在美國市場(chǎng)銷售液晶電視的歌林，因?yàn)橐豢町a(chǎn)品的高退貨率，成為它破產(chǎn)的原因之一。而Costco的退貨政策，卻相當(dāng)瘋狂。

Costco規(guī)定，除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進(jìn)行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后，隨時(shí)都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據(jù)。

關(guān)于Costco的無理退貨，曾經(jīng)一度刷屏社交網(wǎng)絡(luò)，比如有人成功推掉已經(jīng)發(fā)爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力盒，買了幾年的衣服。

不管你的理由是什么，收據(jù)有沒有，時(shí)間過去多久，只要你的Costco會(huì)員卡里有消費(fèi)記錄，都可以成功推掉。有網(wǎng)友調(diào)侃，在Costco可以品嘗能撐飽肚子的免費(fèi)試吃食物，可以通過不斷的退換鞋，讓你好幾年都不用花錢買新鞋，可以免費(fèi)換掉跑了1000公里的米其林輪胎。只要你有一張Costco會(huì)員卡，就能養(yǎng)活自己。

Costco通過這種特別“過分”的服務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，最后反而Costco的退貨率特別低。

法則四：和你的價(jià)值觀一致

Costco的這種經(jīng)營理念，是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)和分享經(jīng)濟(jì)的結(jié)合體。

根據(jù)Costco的價(jià)值取向，目標(biāo)客戶群被鎖定在年收入8萬～10萬美元的所謂中產(chǎn)階層群體。這個(gè)相對(duì)聚焦的定位群體，有著獨(dú)特的價(jià)值取向。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在購物的潛移默化中，你的消費(fèi)觀和價(jià)值觀都能在Costco找到。很多人在獲得第一張會(huì)員卡的數(shù)年后，就已經(jīng)成為了Costco最忠實(shí)的顧客，每天早上起來，洗漱時(shí)用的牙膏、浴液、剃須刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐時(shí)的水果，晚飯后的零食；冰箱里的雞魚肉蛋，礦泉水，洗滌劑，擦碗布，通通都是從Costco買的。當(dāng)然，還有衛(wèi)生紙，每年Costco會(huì)售出10億卷衛(wèi)生紙，連起來可以繞地球1200圈。

于是在Costco消費(fèi)變得非常簡單，這里每款商品的質(zhì)量都非常讓人放心，很多都是爆品，有的商品例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。

Costco也經(jīng)營別的服務(wù),比如配眼鏡，直接一個(gè)電話就可以搞定；比如汽車和住房保險(xiǎn)，一年可以節(jié)約700美元。最奇葩的就是Costco的加油站，因?yàn)闀?huì)員價(jià)格明顯低于其他加油站，所以你常?？梢钥吹揭慌砰L長的隊(duì)伍。

像這樣的消費(fèi)者，在Costco6000多萬會(huì)員中，絕非個(gè)例，他們生活在Costco的產(chǎn)品當(dāng)中，而且生活得很好。

法則五：有態(tài)度的購物體驗(yàn)

“有限性”，是Costco區(qū)別于其他企業(yè)的經(jīng)營特色。

什么叫“有限性”，簡單來說就是單一極致的產(chǎn)品思維。美國人的價(jià)值觀相對(duì)簡單和專一，消費(fèi)觀相對(duì)成熟，這些都有助于倉儲(chǔ)式超市在美國文化的土壤里繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。

雖然感覺Costco什么都賣，但其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)Costco的商品龐而不雜。CNBC的報(bào)道中曾經(jīng)披露：美國一家普通超市，出售的貨物種類有4萬種，沃爾瑪會(huì)高達(dá)10萬，但是Costco只出售4000種產(chǎn)品，同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。

這來源于Costco的銷售人員的研究，他們發(fā)現(xiàn)過多的選擇往往會(huì)降低消費(fèi)者的購買欲望。所以一間普通超市內(nèi)貨架上的番茄醬種類可能會(huì)有20種，但Costco售賣的番茄醬總是只有一款“亨氏”。

值得一提的是，Costco把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國品牌——海爾和聯(lián)想。在一款居家移動(dòng)式換氣機(jī)產(chǎn)品中，Costco推薦了海爾品牌。聯(lián)想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內(nèi)。這既說明中國品牌以物美價(jià)廉的形象在國際市場(chǎng)的競爭力在提高，也說明了Costco對(duì)于商品和服務(wù)有自己獨(dú)特的價(jià)值判斷。

不僅如此，Costco商品的陳列也暗藏玄機(jī)。

一般超市會(huì)把應(yīng)季商品以及符合社會(huì)動(dòng)態(tài)的商品大量擺放在入口等顯眼的位置，而Costco產(chǎn)品的擺放則與購物者的步伐動(dòng)線相同：當(dāng)你隨著購物車陣排隊(duì)進(jìn)入商場(chǎng)，迎面而來的先是一大排電視和3C產(chǎn)品，再來是維他命和化妝品。

顧客在剛進(jìn)商場(chǎng)時(shí)，心境最好，愿意慢慢瀏覽，而維他命和3C產(chǎn)品是最需要比較、也最容易使人沖動(dòng)購買的高價(jià)單品。接著，依次是餐廚用品、家居和衣服等等，在顧客開始感到不耐煩的時(shí)候，食品區(qū)就像是老天安排的仙境般出現(xiàn)在眼前，這樣的購物體驗(yàn)的確高明。

法則六：從不做商業(yè)宣傳

為了砍掉一切費(fèi)用，Costco甚至從來不做商業(yè)宣傳。

打開Costco的官網(wǎng)，可以感覺到它與其他零售企業(yè)的不同。Costco官網(wǎng)首頁沒有花花綠綠的促銷廣告，也沒有與臉譜、推特等網(wǎng)絡(luò)傳播平臺(tái)相互鏈接，網(wǎng)站首頁上紅藍(lán)黑三種顏色，簡單得讓人覺得有些“土氣”。

那么，Costco又是怎么進(jìn)行品牌傳播和形象維護(hù)的呢？你可以理解為，Costco的品牌傳播和市場(chǎng)活動(dòng)融化在社區(qū)責(zé)任與客戶關(guān)系活動(dòng)中，通過一系列獨(dú)特的輔助性產(chǎn)品和服務(wù)，既實(shí)現(xiàn)商業(yè)盈利目的，又達(dá)到了品牌傳播目的。

比如Costco有兩項(xiàng)會(huì)員專屬的服務(wù)：銷售“助聽器”和組織“作者簽售”活動(dòng)。

助聽器，是一款很多人從不在意的產(chǎn)品，相信世界上絕大多數(shù)的零售商也不會(huì)售賣這種商品。然而，它卻被Costco選中，作為倉儲(chǔ)會(huì)員店的輔助性服務(wù)產(chǎn)品。它抓住的不是普通消費(fèi)者的眼球，而是全球7000多萬的Costco會(huì)員，這樣精準(zhǔn)的口碑傳播，已經(jīng)勝過上千萬美元的廣告投入。

而另一個(gè)“作者簽售”活動(dòng)，恐怕是全世界獨(dú)一無二的特色服務(wù)項(xiàng)目。在2013年全球各地的作者簽售活動(dòng)計(jì)劃表中，近60次的簽售活動(dòng)在Costco全球范圍的倉儲(chǔ)會(huì)員店舉行。

諸如這種大膽的創(chuàng)新宣傳方式，每年在Costco里比比皆是，因此它從來不屑于做商業(yè)推廣。

法則七：你和員工有福同享，員工和你有難同當(dāng)

如果評(píng)價(jià)世界上員工幸福感最高的企業(yè)，Costco可能是當(dāng)之無愧的第一。

零售業(yè)是美國最吝嗇的行業(yè)之一，雇員不滿程度往往最高。Costco里的工作人員總是非常熱情，沃爾瑪?shù)膯T工每小時(shí)平均工資為12.67美元，但是 Costco的平均工資卻為20.89美元，而且還向88%的雇員提供健康保險(xiǎn)，這在零售業(yè)是非常少見的。《紐約時(shí)報(bào)》的一篇報(bào)道中，提到了Costco 雇員的優(yōu)厚待遇，并將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節(jié)省成本的行為來對(duì)比，將其經(jīng)營理念稱為“反沃爾瑪式經(jīng)營”。

當(dāng)年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，其它公司開始紛紛裁員，Costco的領(lǐng)導(dǎo)層卻認(rèn)為應(yīng)該共渡時(shí)艱，反而決定給所有員工漲工資。

企業(yè)的基因決定了企業(yè)文化。Costco的創(chuàng)始人詹姆斯辛內(nèi)格，當(dāng)年從貨場(chǎng)卸貨員一步步開始做起，所以Costco也一直非常重視員工的培養(yǎng)，很多最初在停車場(chǎng)搜集購物車的底層員工，最后都進(jìn)入了管理層，為了確保一貫的員工，Costco從不招收剛畢業(yè)的MBA，意味著你必須從基層做起。

優(yōu)厚的福利和光明的職業(yè)前景，使雇員忠誠度大大提高，在Costco工作一年以上的員工，離職率只有5%。Costco成立30年來，從未發(fā)生過重大勞工問題。

后記

中國的商業(yè)皇冠是淘寶，但是美國和加拿大的皇冠是Costco，它的巨大成功歸結(jié)起來無非三點(diǎn)：將商品做到了極好，將價(jià)格降到了極低，同時(shí)又將服務(wù)做到了超人預(yù)期。很好地詮釋了零售的本質(zhì)規(guī)律。

雖然電子商務(wù)不斷侵蝕傳統(tǒng)零售商的市場(chǎng)份額，但是Costco的銷售額卻在不到10年的時(shí)間里翻了一倍多，這對(duì)于一個(gè)幾千億銷售規(guī)模的公司來說非常難得。此外，Costco的股價(jià)表現(xiàn)也非常穩(wěn)健，在10年里增長了近4倍，這樣的表現(xiàn)超越了經(jīng)濟(jì)周期性低迷和金融危機(jī)的影響。

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