它在全球41個國家和地區(qū)擁有600多家賣場，年銷售額超過970億美元，是全美第二大、全球第七大零售商。

有這樣一家傳奇的企業(yè)。

它在全球41個國家和地區(qū)擁有600多家賣場，年銷售額超過970億美元，是全美第二大、全球第七大零售商。

它雖然比競爭對手沃爾瑪晚出生20年，銷售額僅是對方的零頭，但它的單店經營業(yè)績卻是沃爾瑪的4倍，成為了其最強勁的敵手。

它在全球擁有7000多萬名會員，因為影響力太大，被網友調侃臺灣與其“交建”。作為一家“財富500強”的企業(yè)，它從來不在媒體上做廣告，沒有專門的媒體公關團隊。

它就是Costco，一個讓芒格最想帶進棺材的企業(yè)，一個最受雷軍推崇的企業(yè)。它能取得如此巨大的成功，背后是遵循了怎樣的商業(yè)法則？

法則一：為了低價，甚至可以不盈利

Costco創(chuàng)始人之一詹姆斯辛內格曾說：自己在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多像希爾斯(Sears)那樣曾經輝煌一時的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。

Costco不但抵制住加價的誘惑，甚至價格低到不盈利。Costco將商品的毛利率控制在了10%左右，而一般超市的綜合毛利潤都在15%-25%之間，很多品牌不錯的日用品在這里都是最低價格，甚至包括一些從不降價的奢侈品。Costco是如何做到的？

第一，深庫存模式。Costco有自己專門的中樞貨運系統(tǒng)，在倉儲式門店里面，有500多家把整塊土地都買了下來，只有140多家是租賃的。Costco的商品都是一些熱銷低價商品，存貨周轉天數才30多天，比電商還少，這樣可以極大地降低商品的庫存和物流成本。

第二，出色的議價能力。依靠巨量的銷售能力，壓低進貨價格，如果一家供應商在別的地方定價比在Costco的還低，那么它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。因為議價沒有達成統(tǒng)一，你會發(fā)現Costco沒有可口可樂，為了彌補這一缺失，Costco會銷售更物美價廉的自營可樂。

第三，塑造廉價形象。Costco 有更豐富的產品可供選擇，比如你能買到廣式香腸、臺灣鳳梨酥和月餅，甚至低價銷售一些高檔手袋、瑞士名表和珠寶等。為了避免奢侈品侵害其苦心經營的低價形象，Costco在普通貨架上賣GUCCI、 COACH等奢侈品時，會要求供貨商更改其傳統(tǒng)的包裝，在外觀上顯得廉價一些。

法則二：不靠產品賺錢，靠會員來賺錢

相比一般超市“生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績，家電賺利潤”的理論，Costco的盈利方式完全不同。低價策略讓Costco不以賣東西賺錢，而是以會員賺錢，和現在互聯網流行的“羊毛出在豬身上”的商業(yè)模式如出一轍。

Costco的會員分為執(zhí)行會員和非執(zhí)行會員。執(zhí)行會員要求交110美元的年費，有資格在一年內享受消費總額2%（最高750美元）的返現，以及一部分保險優(yōu)惠；而非執(zhí)行會員只交55美元的年費，除了可以進場消費，還能額外帶人進去。

不論是執(zhí)行會員還是非執(zhí)行會員，都可以享受賣場的免費服務。例如：免費安裝輪胎、免費視力檢查、鏡架調整服務以及免費停車。Costco承諾，顧客在繳納會費后，任何時候若對服務不滿意決定退出，都將獲得全額返款，但Costco的會員續(xù)費率達到了驚人的90%，這就意味著客戶的回頭率是90%。

Costco的會員費，以每年2億美元在增長，2014年的會員收費為24億美元，而貨物利潤在10億美元左右，扣除了所得稅后，凈利潤在20億美元左右，這剛好跟會員費收費差不多，說明這家公司真的是靠會員掙錢。目前，Costco擁有7000多萬名持卡會員，已經成為全球會員數最多的超市。

法則三：服務好到有點“過分”

都說海底撈的服務有毒，但如果你體驗了Costco的服務，絕對會顛覆你的世界觀。

我們曾經看到無數因退貨而破產的企業(yè)案例，比如在美國市場銷售液晶電視的歌林，因為一款產品的高退貨率，成為它破產的原因之一。而Costco的退貨政策，卻相當瘋狂。

Costco規(guī)定，除了電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買后90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后，隨時都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據。

關于Costco的無理退貨，曾經一度刷屏社交網絡，比如有人成功推掉已經發(fā)爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力盒，買了幾年的衣服。

不管你的理由是什么，收據有沒有，時間過去多久，只要你的Costco會員卡里有消費記錄，都可以成功推掉。有網友調侃，在Costco可以品嘗能撐飽肚子的免費試吃食物，可以通過不斷的退換鞋，讓你好幾年都不用花錢買新鞋，可以免費換掉跑了1000公里的米其林輪胎。只要你有一張Costco會員卡，就能養(yǎng)活自己。

Costco通過這種特別“過分”的服務，你會發(fā)現，最后反而Costco的退貨率特別低。

法則四：和你的價值觀一致

Costco的這種經營理念，是一種規(guī)模經濟和分享經濟的結合體。

根據Costco的價值取向，目標客戶群被鎖定在年收入8萬～10萬美元的所謂中產階層群體。這個相對聚焦的定位群體，有著獨特的價值取向。

你會發(fā)現，在購物的潛移默化中，你的消費觀和價值觀都能在Costco找到。很多人在獲得第一張會員卡的數年后，就已經成為了Costco最忠實的顧客，每天早上起來，洗漱時用的牙膏、浴液、剃須刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐時的水果，晚飯后的零食；冰箱里的雞魚肉蛋，礦泉水，洗滌劑，擦碗布，通通都是從Costco買的。當然，還有衛(wèi)生紙，每年Costco會售出10億卷衛(wèi)生紙，連起來可以繞地球1200圈。

于是在Costco消費變得非常簡單，這里每款商品的質量都非常讓人放心，很多都是爆品，有的商品例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。

Costco也經營別的服務,比如配眼鏡，直接一個電話就可以搞定；比如汽車和住房保險，一年可以節(jié)約700美元。最奇葩的就是Costco的加油站，因為會員價格明顯低于其他加油站，所以你常?？梢钥吹揭慌砰L長的隊伍。

像這樣的消費者，在Costco6000多萬會員中，絕非個例，他們生活在Costco的產品當中，而且生活得很好。

法則五：有態(tài)度的購物體驗

“有限性”，是Costco區(qū)別于其他企業(yè)的經營特色。

什么叫“有限性”，簡單來說就是單一極致的產品思維。美國人的價值觀相對簡單和專一，消費觀相對成熟，這些都有助于倉儲式超市在美國文化的土壤里繼續(xù)發(fā)揚光大。

雖然感覺Costco什么都賣，但其實你會發(fā)現Costco的商品龐而不雜。CNBC的報道中曾經披露：美國一家普通超市，出售的貨物種類有4萬種，沃爾瑪會高達10萬，但是Costco只出售4000種產品，同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。

這來源于Costco的銷售人員的研究，他們發(fā)現過多的選擇往往會降低消費者的購買欲望。所以一間普通超市內貨架上的番茄醬種類可能會有20種，但Costco售賣的番茄醬總是只有一款“亨氏”。

值得一提的是，Costco把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國品牌——海爾和聯想。在一款居家移動式換氣機產品中，Costco推薦了海爾品牌。聯想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內。這既說明中國品牌以物美價廉的形象在國際市場的競爭力在提高，也說明了Costco對于商品和服務有自己獨特的價值判斷。

不僅如此，Costco商品的陳列也暗藏玄機。

一般超市會把應季商品以及符合社會動態(tài)的商品大量擺放在入口等顯眼的位置，而Costco產品的擺放則與購物者的步伐動線相同：當你隨著購物車陣排隊進入商場，迎面而來的先是一大排電視和3C產品，再來是維他命和化妝品。

顧客在剛進商場時，心境最好，愿意慢慢瀏覽，而維他命和3C產品是最需要比較、也最容易使人沖動購買的高價單品。接著，依次是餐廚用品、家居和衣服等等，在顧客開始感到不耐煩的時候，食品區(qū)就像是老天安排的仙境般出現在眼前，這樣的購物體驗的確高明。

法則六：從不做商業(yè)宣傳

為了砍掉一切費用，Costco甚至從來不做商業(yè)宣傳。

打開Costco的官網，可以感覺到它與其他零售企業(yè)的不同。Costco官網首頁沒有花花綠綠的促銷廣告，也沒有與臉譜、推特等網絡傳播平臺相互鏈接，網站首頁上紅藍黑三種顏色，簡單得讓人覺得有些“土氣”。

那么，Costco又是怎么進行品牌傳播和形象維護的呢？你可以理解為，Costco的品牌傳播和市場活動融化在社區(qū)責任與客戶關系活動中，通過一系列獨特的輔助性產品和服務，既實現商業(yè)盈利目的，又達到了品牌傳播目的。

比如Costco有兩項會員專屬的服務：銷售“助聽器”和組織“作者簽售”活動。

助聽器，是一款很多人從不在意的產品，相信世界上絕大多數的零售商也不會售賣這種商品。然而，它卻被Costco選中，作為倉儲會員店的輔助性服務產品。它抓住的不是普通消費者的眼球，而是全球7000多萬的Costco會員，這樣精準的口碑傳播，已經勝過上千萬美元的廣告投入。

而另一個“作者簽售”活動，恐怕是全世界獨一無二的特色服務項目。在2013年全球各地的作者簽售活動計劃表中，近60次的簽售活動在Costco全球范圍的倉儲會員店舉行。

諸如這種大膽的創(chuàng)新宣傳方式，每年在Costco里比比皆是，因此它從來不屑于做商業(yè)推廣。

法則七：你和員工有福同享，員工和你有難同當

如果評價世界上員工幸福感最高的企業(yè)，Costco可能是當之無愧的第一。

零售業(yè)是美國最吝嗇的行業(yè)之一，雇員不滿程度往往最高。Costco里的工作人員總是非常熱情，沃爾瑪的員工每小時平均工資為12.67美元，但是 Costco的平均工資卻為20.89美元，而且還向88%的雇員提供健康保險，這在零售業(yè)是非常少見的?！都~約時報》的一篇報道中，提到了Costco 雇員的優(yōu)厚待遇，并將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節(jié)省成本的行為來對比，將其經營理念稱為“反沃爾瑪式經營”。

當年經濟危機爆發(fā)時，其它公司開始紛紛裁員，Costco的領導層卻認為應該共渡時艱，反而決定給所有員工漲工資。

企業(yè)的基因決定了企業(yè)文化。Costco的創(chuàng)始人詹姆斯辛內格，當年從貨場卸貨員一步步開始做起，所以Costco也一直非常重視員工的培養(yǎng)，很多最初在停車場搜集購物車的底層員工，最后都進入了管理層，為了確保一貫的員工，Costco從不招收剛畢業(yè)的MBA，意味著你必須從基層做起。

優(yōu)厚的福利和光明的職業(yè)前景，使雇員忠誠度大大提高，在Costco工作一年以上的員工，離職率只有5%。Costco成立30年來，從未發(fā)生過重大勞工問題。

后記

中國的商業(yè)皇冠是淘寶，但是美國和加拿大的皇冠是Costco，它的巨大成功歸結起來無非三點：將商品做到了極好，將價格降到了極低，同時又將服務做到了超人預期。很好地詮釋了零售的本質規(guī)律。

雖然電子商務不斷侵蝕傳統(tǒng)零售商的市場份額，但是Costco的銷售額卻在不到10年的時間里翻了一倍多，這對于一個幾千億銷售規(guī)模的公司來說非常難得。此外，Costco的股價表現也非常穩(wěn)健，在10年里增長了近4倍，這樣的表現超越了經濟周期性低迷和金融危機的影響。

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