標(biāo)簽： 互聯(lián)網(wǎng)思維 企業(yè)020改造 吳寶峰 移動互聯(lián) 海爾 財(cái)經(jīng)

   轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)永恒的主題，也是企業(yè)永恒的難題。在6月21日舉行的“中國輕工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)頒獎盛典暨企業(yè)家高峰論壇”上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏用海爾的生動實(shí)踐，從企業(yè)為什么一定要轉(zhuǎn)型升級？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向在哪里？海爾自己在轉(zhuǎn)型升級方面的探索等三個層面，向與會者分享了自己的思索。 
    本報(bào)對此予以特別編發(fā)，相信會對諸多正直面這一“主題”，或困擾于這一“難題”的企業(yè)帶來啟發(fā)。 
企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型升級？ 
    有什么樣的時(shí)代就有什么樣的企業(yè)。現(xiàn)在時(shí)代的變化越來越快，企業(yè)的淘汰率越來越高 
    這是企業(yè)的屬性所決定的。有什么樣的時(shí)代就有什么樣的企業(yè)；時(shí)代變化成什么樣，企業(yè)就要跟著變化成什么樣。就像海爾，是改革開放的產(chǎn)物，沒有改革開放就沒有海爾。所以企業(yè)是在實(shí)踐中隨著時(shí)代的變化成長，但是時(shí)代在不斷變化，這就考驗(yàn)企業(yè)能不能永遠(yuǎn)跟上時(shí)代的變化？ 
    海爾有一個觀念，叫“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。在海爾的字典里沒有“成功”二字。如果外界認(rèn)為你成功了，只不過是因?yàn)槟闾?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍而已。但是沒有任何企業(yè)能夠永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)樗械钠髽I(yè)都是人，不是神。時(shí)代的變化沒法預(yù)測，一腳踏空，企業(yè)可能萬劫不復(fù)，所以企業(yè)只有不斷地去跟上時(shí)代的步伐。但現(xiàn)在時(shí)代的變化越來越快，企業(yè)的淘汰率越來越高。 
    美國公布的資料顯示，1937年美國企業(yè)的平均壽命是70年，現(xiàn)在的平均壽命僅為15年。中國企業(yè)的壽命更短，中國民營企業(yè)的平均壽命為2.75年。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)壽命的變化更快。很有意思的案例發(fā)生在手機(jī)行業(yè)。手機(jī)行業(yè)原來的老大是摩托羅拉，后來的老大是諾基亞，現(xiàn)在變成蘋果了，這就是時(shí)代造成的。因?yàn)槟ν辛_拉代表的是模擬技術(shù)時(shí)代，而到了諾基亞當(dāng)老大的時(shí)候，時(shí)代從模擬技術(shù)變成了數(shù)碼技術(shù)時(shí)代。蘋果的崛起是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，蘋果手機(jī)已經(jīng)不再是一個通訊工具，而是云計(jì)算的終端。 
    為什么時(shí)代變化造成企業(yè)的淘汰率這么高？很重要的原因在于企業(yè)自身的心態(tài)。如果認(rèn)為自己成功了，將這個成功的思維用到下一次已經(jīng)變化了的市場做決策，那肯定是失敗的。所以這就引出今天要講的第二個問題。 
    互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向在哪里？ 
    做平臺型企業(yè)。因?yàn)橹挥性谄脚_上，所有資源才可以快速配置 
    傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的方向用一句口號概括就是 “做大做強(qiáng)”。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個口號應(yīng)該審慎考慮。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代不是“做大做強(qiáng)”，而更應(yīng)該是做平臺型企業(yè)。 
    為什么傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)一定要做大做強(qiáng)？因?yàn)槟菚r(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向主要是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是把規(guī)模做到最大，成為行業(yè)里的老大，別人沒法來競爭。范圍經(jīng)濟(jì)就是除了自己的行業(yè)，其它行業(yè)也要跨進(jìn)去，什么都能做，最后別人很難和你競爭。這就是美國學(xué)者錢德勒在1937年他非常有名的著作 《規(guī)模和范圍》中提出來的觀點(diǎn)，他認(rèn)為現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力就是規(guī)模和范圍 
    但互聯(lián)網(wǎng)改變了這一切。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，工業(yè)資本主義的原動力變成了平臺。所謂平臺，美國有一個定義非常好，就是快速配置資源的框架。因?yàn)橹挥性谄脚_上，所有資源才可以快速配置。因?yàn)槠脚_具有兩個特性：第一是開放，第二是資源。 
    在營銷行業(yè)里面，電商的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)商業(yè)的發(fā)展速度，因?yàn)殡娚逃衅脚_，包括三大平臺：第一是信息交互平臺，第二是支付平臺，第三是配送平臺。在信息交互平臺上，所有的購買者、銷售者、其它廠家的所有信息都在這個平臺上可以見到。但如果到一個商場去，就不可能獲得這么多信息。原來，只要商場做得非常大，做到第一，別人就很難跟你競爭。但是現(xiàn)在淘寶網(wǎng)可以做到一萬億，而一個實(shí)體店要做到一萬億很難。淘寶網(wǎng)還在繼續(xù)成長，原因在于它搭建了平臺讓所有資源都在上面運(yùn)行。 
    下一步，制造業(yè)會不會也面臨這樣的挑戰(zhàn)？傳統(tǒng)制造業(yè)200多年以來基本上都是按照泰勒的科學(xué)管理在做，具體說就是流水線。現(xiàn)在會不會被打破？我認(rèn)為很有可能。 
    美國作家安德森有一本非常有名的書叫《創(chuàng)客》，他在書中預(yù)言，將來流水線一定會被打破，因?yàn)閷硪欢ㄊ窃浦圃?。所謂云制造，就是3D打印。從云端下載設(shè)計(jì)的東西，直接到3D打印機(jī)上打印，產(chǎn)品很快就出來了。所以，安德森認(rèn)為，將來會出現(xiàn)數(shù)以百萬計(jì)的生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)，這些生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)又回到了小作坊，但卻是完全不一樣的小作坊。 
    這對我們的沖擊非常大，并且要馬上想辦法去面對并解決它。因?yàn)樯娴奶魬?zhàn)已經(jīng)擺在這里了。美國GE已經(jīng)把他在中國代工的熱水器和洗衣機(jī)搬回到美國路易斯維爾生產(chǎn)，它的工會主席在美國媒體上發(fā)表講話說，“我們在美國路易斯維爾制造的產(chǎn)品比在中國制造的成本還要下降20%以上?！蹦瞧恼碌母睒?biāo)題非常刺激，叫“讓中國制造一邊去吧”。 
    這不是天方夜譚，而是很快就會到來，海爾有切身體會。 
    1999年海爾在美國南卡州建廠，2001年投產(chǎn)。南卡州是美國各個州中工資最低的州之一。我們做過一個比較：2001年，海爾美國南卡工廠工人的工資是當(dāng)時(shí)中國海爾工人工資的19倍，今天這個數(shù)字只有4倍了。在這12年中，中國的工資漲了500%，而美國工資只漲了61%。 
    最重要的還在于物流成本比美國高。比如，我們把產(chǎn)品從南卡州運(yùn)到美國紐約，跟從青島運(yùn)到上海的路程差不多。但國內(nèi)的燃油費(fèi)比美國多一倍，過路過橋費(fèi)是美國的18倍，美國有很多公路不收費(fèi)。還有一點(diǎn)，在美國公路上沒有罰款，而國內(nèi)公路上的罰款帶來了惡性循環(huán)。一罰款車就超載、超高、超重，然后再被罰款，罰款后他再超，惡性循環(huán)。 
    當(dāng)然，最根本的挑戰(zhàn)是美國現(xiàn)在推行了智能無人化生產(chǎn)。國際上把經(jīng)濟(jì)分為四個階段：第一個階段是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)頭的國家是中國。第二個階段是工業(yè)經(jīng)濟(jì)，從英國開始，美國后來居上。第三個階段是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，從上世紀(jì)九十年代開始，也是美國領(lǐng)先。中國到服務(wù)經(jīng)濟(jì)階段很難，因?yàn)榉?wù)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)，中國還在工業(yè)經(jīng)濟(jì)里困著。第四個階段就是現(xiàn)在的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)很重要的是個性化生產(chǎn)，滿足人們的個性化需求。有人說二十一世紀(jì)是樂高世界，像搭積木一樣，想要什么就給你什么。 
    綜上所述，為什么美國的工業(yè)回流？第一，它有智能化、無人化；第二，它的成本和中國接近；第三，也是最重要的一點(diǎn)，即滿足個性化需求的需要?？偛荒芤?yàn)樵谥袊圃毂阋司驮谥袊圃?，用戶明天就需要一個個性化的產(chǎn)品，等你從中國做好了運(yùn)回美國，這是不行的。所以，我們必須要轉(zhuǎn)型。 
海爾在轉(zhuǎn)型升級方面的探索 
    創(chuàng)新的 “人單合一雙贏模式”把層級壓扁，中間沒有層級，大家都在一個層級上，不再是相互博弈的關(guān)系 
    海爾在轉(zhuǎn)型升級中，自己探索了一個創(chuàng)新的商業(yè)模式叫“人單合一雙贏模式”?！叭恕奔磫T工；“單”并不是狹義的訂單，而是用戶；“合一”就是把員工和用戶連到一起；所謂“雙贏”，就是員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)自身的價(jià)值。 
    其實(shí)每個人都想追求自己個人利益的最大化，但是過去的機(jī)制是壓制這種追求的。在海爾，我們承認(rèn)每個人追求個人利益最大化是合理的，但前提是這個人應(yīng)該創(chuàng)造出用戶價(jià)值的最大化，所以用“人單合一雙贏模式”把兩者連到一起。 
    怎么連？海爾把企業(yè)8萬人變成2000多個自主經(jīng)營體，連到一起后形成利益共同體。這一變化，一方面把原來公司內(nèi)部各個部門之間的界限打破了，比如研發(fā)、制造、營銷都在一個平臺上運(yùn)作，而不是割裂的。另一方面，把企業(yè)和外部的分供方、供應(yīng)商連到一起。過去企業(yè)和供應(yīng)商之間是博弈關(guān)系，企業(yè)想如何把價(jià)格降到最低，而現(xiàn)在是供應(yīng)商進(jìn)來和企業(yè)共贏共創(chuàng)。第三，把企業(yè)和用戶連到一起了，用戶不僅是購買者，也是設(shè)計(jì)者，參與到前端的設(shè)計(jì)中來。這一連就把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)改變了。 
    200多年的工業(yè)經(jīng)濟(jì)里，企業(yè)的組織基本是按照古典管理理論的先驅(qū)馬克思·韋伯所說的層級制，即官僚制來做的。所有的企業(yè)都是金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，一層一層的。現(xiàn)在海爾的創(chuàng)新是把層級壓扁，中間沒有層級，大家都在一個層級上，但前提是大家有共同的目標(biāo)，都為用戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)自己的價(jià)值也可以提高，而不再是相互博弈的關(guān)系。 
    海爾推行“人單合一雙贏模式”之后，現(xiàn)在已經(jīng)初步取得了一些效果，體現(xiàn)在企業(yè)最重要的兩個方面，利潤和現(xiàn)金流上。海爾的利潤從2007年到現(xiàn)在，復(fù)合增長率達(dá)到35%；營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）現(xiàn)在可以達(dá)到負(fù)10天。曾經(jīng)做得最好的是戴爾，它的CCC在全世界最高做到了負(fù)37天，不過現(xiàn)在也做不到了。其實(shí)這就是快速反應(yīng)。為什么經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了企業(yè)可能會破產(chǎn)？我覺得原因就是兩條：第一是庫存大，第二是應(yīng)收多。經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，庫存太大只有降價(jià)銷售，降價(jià)銷售就會導(dǎo)致虧損；如果應(yīng)收太多，經(jīng)濟(jì)形勢一不好就收不回來，收不回來就有壞賬。所以現(xiàn)金流對企業(yè)非常重要。 
    海爾現(xiàn)在的一些做法還不成熟，還沒有把它完全做出一個體系性的商業(yè)模式，但是已經(jīng)得到國際上一些專家、著名商學(xué)院的關(guān)注和認(rèn)可，并已經(jīng)把“人單合一雙贏模式”做成案例研究了。不是因?yàn)楹栕龅枚嗝春茫乾F(xiàn)在海爾的探索是符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。美國著名戰(zhàn)略大師加里·哈默在了解了海爾的創(chuàng)新后說，他在全世界跑了很多企業(yè)，大家都想往這個方向上轉(zhuǎn)，但是像海爾這樣幾萬人規(guī)模的企業(yè)也這么做的還沒有，所以對海爾來說風(fēng)險(xiǎn)也很大，也不一定完全能做好，但是值得我們?nèi)ヌ接憽?nbsp;
    最后我想用英國作家狄更斯在《雙城記》里的第一句話作結(jié)束語：“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代?！蔽矣X得互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)來講就是這樣，如果我們能跟上互聯(lián)網(wǎng)的步伐，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對我們就是最好的時(shí)代；如果跟不上，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對我們來講就是最壞的時(shí)代。 
（摘自“中國輕工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)頒獎盛典暨企業(yè)家高峰論壇”演講 本報(bào)記者根據(jù)錄音整理 未經(jīng)本人審閱） 
真知灼見 
    ●海爾有一個觀念，叫“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。在海爾的字典里沒有“成功”二字。如果外界認(rèn)為你成功了，只不過是因?yàn)槟闾?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍而已。但是沒有任何企業(yè)能夠永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)樗械钠髽I(yè)都是人，不是神。時(shí)代的變化沒法預(yù)測，一腳踏空，企業(yè)可能萬劫不復(fù)，所以企業(yè)只有不斷地去跟上時(shí)代的步伐。 
    ●1937年美國企業(yè)的平均壽命是70年，現(xiàn)在的平均壽命僅為15年。中國企業(yè)的壽命更短，中國民營企業(yè)的平均壽命為 2.75年。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)壽命的變化更快。 
    ●傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的方向用一句口號概括就是“做大做強(qiáng)”。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個口號應(yīng)該審慎考慮。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代不是“做大做強(qiáng)”，而更應(yīng)該是做平臺型企業(yè)。 
    ●為什么美國的工業(yè)回流？第一，它有智能化、無人化；第二，它的成本和中國接近；第三，也是最重要的一點(diǎn)，即滿足個性化需求的需要?？偛荒芤?yàn)樵谥袊圃毂阋司驮谥袊圃?，用戶明天就需要一個個性化的產(chǎn)品，等你從中國做好了運(yùn)回美國，這是不行的。所以，我們必須要轉(zhuǎn)型。 
    ●200多年的工業(yè)經(jīng)濟(jì)里，企業(yè)的組織基本是按照古典管理理論的先驅(qū)馬克思·韋伯所說的層級制，即官僚制來做的。所有的企業(yè)都是金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，一層一層的?，F(xiàn)在海爾的創(chuàng)新是把層級壓扁，中間沒有層級，大家都在一個層級上，但前提是大家有共同的目標(biāo)，都為用戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)自己的價(jià)值也可以提高，而不再是相互博弈的關(guān)系。 
    ●英國作家狄更斯在《雙城記》里的第一句話作結(jié)束語：“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代。”我覺得互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)來講就是這樣，如果我們能跟上互聯(lián)網(wǎng)的步伐，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對我們就是最好的時(shí)代；如果跟不上，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對我們來講就是最壞的時(shí)代。