總論 誰來回答中國企業(yè)：我們在哪里，我們要到哪里去

一、《榜樣》一書探討的問題：為什么有的企業(yè)談話一現(xiàn)，有的企業(yè)卻長盛不衰？企業(yè)所有的問題都可以歸結為一點：不死才是硬道理！如果要用一句話把這本書的主題講清楚，那就是博士與錫恩的使命：共建偉大公司，致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化、國際化、持續(xù)化。

二、如何把握企業(yè)經營企業(yè)的規(guī)律：我們與世界500強企業(yè)最大的差距是觀念的問題。中國企業(yè)成為世界級企業(yè)，最大的阻礙不是技術落后，也不再是教育水平低下，而是我們骨子里在用農民的方式做企業(yè)。所有世界級企業(yè)之所以優(yōu)秀，一定是他們對規(guī)律探索與遵從的結果。如果沒有這一點，我們就無所謂努力，有了規(guī)律，就有規(guī)則，有了規(guī)則，才有真正的勝負。

       由此，我們得到一個簡單的推理：最優(yōu)秀的世界級企業(yè)可能更多地反映了企業(yè)成長的真諦。不是每個企業(yè)都能做到這一點的，但作為一個整體，一定反映了這一兩百年工業(yè)革命和信息革命的內在規(guī)律。中國歷史上從來沒有過真正意義上的工業(yè)革命，中國歷史上也從來沒有過真正意義上的企業(yè)家。

       我們應當面對的一個基本現(xiàn)實是：中國優(yōu)秀企業(yè)與世界級企業(yè)存在的差距，其實不僅是戰(zhàn)略層面的，而是整體性的。

三、中國企業(yè)與世界一流企業(yè)的五大差距

1、企業(yè)文化差距：我們用權謀聚集員工，世界級企業(yè)用文化凝聚員工。一個企業(yè)用來凝聚人心的東西有三個：遠景、核心價值觀和戰(zhàn)略目標。然而在相當一些中國企業(yè)中，核心價值觀只是手段而已。

2、績效管理差距：我們管理員工的現(xiàn)在，世界級企業(yè)管理員工的未來。世界級企業(yè)的做法：以員工為本，在長周期中，把員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來。中國不少企業(yè)知注重短期效果，注重短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。

3、公司管控差距：中國企業(yè)靠能人，世界級企業(yè)靠制度與文化。中國企業(yè)靠能人，最后變成了“老板游戲”——一個大老板帶動無數(shù)個小老板。但世界級的企業(yè)虧損也不會倒下，因為他們的基本制度已經構筑完畢，并且表現(xiàn)出強大的不依賴任何人的制度執(zhí)行力。

4、營銷系統(tǒng)的差距：我們利用消費者的幼稚，世界級企業(yè)促進消費者的成熟。世界級優(yōu)秀企業(yè)致力于與消費者一起成長，幫助消費者更加理性和成熟，他們

的優(yōu)異成績都是在價值鏈上精耕細作的結果。我們認為可以用計謀搞定消費者，用夸大其詞的廣告，用費盡心機的“承諾”去討好消費者，獲得增長。

5、領導力與團隊差距：中國企業(yè)強調權謀，世界級企業(yè)強調認真。

第一章 世界級企業(yè)的五大標準與七大系統(tǒng)

世界級企業(yè)的五大標準與七大系統(tǒng)

五大標準：

第一、 主要業(yè)務生產規(guī)模和營業(yè)收入處于全球前列。

第二、 具有全球化的品牌形象：對行業(yè)技術或商業(yè)模式的變革創(chuàng)新做出了顯著貢獻。

第三、 對行業(yè)技術或商業(yè)模式的變革創(chuàng)新做出了卓著的貢獻。

第四、 擁有自己獨特的發(fā)展戰(zhàn)略或商業(yè)運營模式

第五、 公司員工具有非常高的職業(yè)化和專業(yè)化水平，是所有國家遵守社會規(guī)范和道德的榜樣。

七大系統(tǒng)：衡量世界級優(yōu)秀企業(yè)的運營水平的標桿

1、 領導力系統(tǒng)；2、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)；3、顧客和市場系統(tǒng)；4、信息與分析系統(tǒng)；人力資源系統(tǒng)；6、流程管理系統(tǒng)；7、運營業(yè)績系統(tǒng)

第二章 納愛斯對寶潔：向歷史最長的公司學持續(xù)

納愛斯應該在三個方面向寶潔學習：

1、擁有一個強大的品牌是消費品公司持續(xù)的重要標志，納愛斯要想成為世界級的品牌，必須象寶潔學習，像寶潔一樣專注于戰(zhàn)略性的品牌經營。

2、 企業(yè)要做的好，需要優(yōu)秀的企業(yè)家，企業(yè)要持續(xù)，卻依賴于公司內在的核心競爭力。納愛斯必須象寶潔一樣專注于發(fā)展品牌背后的核心競爭力。

3、 利潤是支撐任何一個公司持續(xù)最基本的要素，只講利潤的公司會死掉，沒有利潤的公司也會死掉。持續(xù)的核心競爭力意味著短期與長期的平衡，納愛斯從寶潔身上可以學到如何通過品牌與盈利之間的聯(lián)系獲得持續(xù)增長。

第三章   國美對沃爾瑪：向世界500強第一名學增長

        國美向沃爾瑪學增長：想讓員工照顧好顧客，你要首先照顧好員工。

國美象沃爾瑪學增長第一點：把外在成功環(huán)境與內在成功能力分開，只有能力才能支撐持續(xù)的高速發(fā)展。

國美象沃爾瑪學增長第二點：把企業(yè)家的能力與企業(yè)經營能力分開，開創(chuàng)國美的二次創(chuàng)業(yè)——集體創(chuàng)業(yè)心時代。

沃爾瑪7大原則：

1、 日落原則

2、 三米微笑原則

3、 共享原則

4、 檢查原則

5、 不依賴明星

6、 超越顧客的期望

7、 日出原則

       許多人認為沃爾瑪是一夜暴富，只有我們自己知道，為此我們已經整整奮斗了20年。

第四章   TCL對英特爾：向全球新霸主學習轉型

英特爾：10倍速驅動因素下的偏執(zhí)狂邏輯：世界上并沒有真正的危機，所謂危機是我們對靜止世界的安逸與對變化的否認。而偏執(zhí)狂邏輯就是永遠對這些安逸與變化保持警惕，永遠不能松懈。

       學習英特爾10倍速，以全球戰(zhàn)略規(guī)劃來考量自身，TCL管理團隊中有多少在10年后可以留下？

TCL應學習的方面：

1、 如何發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略轉折點：如果目前核心管理層集體退下，那么繼任者會如何選擇企業(yè)的下一步發(fā)展方向。如果繼任者的選擇與戰(zhàn)略不一致，那就要認真思考公司是不是面臨戰(zhàn)略轉折點了。

2、 戰(zhàn)略轉折過程中最重要的是總裁時間的分配。TCL的高層如果能夠以此來提醒自己，一定比任何反省都重要。

3、 管理層不改變，公司就不會改變。

第五章 IBM代表美國，誰代表中國？——IBM成長真相（1）

       到底是什么樣的內在動機，驅使沃爾森要把IBM打造成偉大的公司？通過大量的事實和數(shù)據，沃爾森最大的動力不是金錢，權利和名望，而是為了追求某種比這些更加重要的力量: 救贖。只有獲得文化層面的強大動力，才能真正獲得困境中的“突破”。

       在美國，乃至世界商業(yè)史上，沃森是第一個意識到企業(yè)文化重要性的管理者，沃森用自己獨特的理念塑造了IBM，一個重視忠誠、團結、理想和保守的IBM。誰有能力創(chuàng)造一種文化，這種文化能夠支撐一家公司歷經90年而不改初衷，這樣的公司就可以成為偉大的公司，這樣的人就可以稱為偉大的人。

        IBM之道：“員工、客戶與產品”動力金三角：公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工。這成為了IBM成長的文化動力。

1、 員工: 尊重個人

2、 客戶：高品質的客戶服務

3、 產品：精益求精

第六章   IBM代表美國，誰代表中國？—IBM成長真相（2）

       沒有未來就沒有現(xiàn)在，IBM花100億宣講“電子商務，隨需應變”。所謂“電子商務，隨需應變”，就是賣“讓企業(yè)更賺錢的方法”。根據客戶的需要提供標準化的的計算機處理服務，從而完成對商務領域，不管從制藥還是到汽車制造等的全面“統(tǒng)治”。

       對IBM戰(zhàn)略的分析，是對若干現(xiàn)象清理后的結果。結論是：

第一、 IBM目前提出的“電子商務，隨需應變”，代表了未來商業(yè)的競爭形態(tài)。

第二、 所有好的企業(yè)在本質上都是一致的，無非是善良、獨立、平等人性邏輯的組合，無非也是遠景、價值觀、公平交換、自由競爭等商業(yè)邏輯的組合。

        一家偉大的公司并不是靠運氣或賭注來贏得未來，而是靠“人的能力”來獲得未來。對IBM的員工來說，他們的存在不僅是為了賺錢，還在于他們對于這個社會的價值。

第七章 創(chuàng)始人第一推動：為什么偉大的企業(yè)無法復制

 通過三個步驟可以獲得持續(xù)的能力

第一、 為企業(yè)樹立一個長期的企業(yè)目標，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。

第二、 建立與比較競爭優(yōu)勢相匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上，建立企業(yè)擴張模式，而不是盲目擴張。

第三、 建立基于今天、明天和后天的三層業(yè)務鏈。

總裁的使命：致力于通過制度、流程與文化，建立一家偉大的公司。