隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和中國企業(yè)的強(qiáng)大，以及在我國政府的倡導(dǎo)下，我國很多企業(yè)都或多或少實(shí)現(xiàn)了國際化發(fā)展。從產(chǎn)品代銷到直接出口，從建立辦事處到成立分子公司，從跨國經(jīng)營到跨國并購，甚至聯(lián)想還在美國紐約設(shè)立了總部，可以說中國企業(yè)的國際化在逐步推進(jìn)和深入發(fā)展。

中國企業(yè)走出去是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，是中國企業(yè)參與國際分工，進(jìn)行全球資源配置必然要求，也是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。尤其在中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，而國際經(jīng)濟(jì)局勢(shì)低迷的今天，中國企業(yè)的跨國并購將勢(shì)不可擋。當(dāng)在跨國并購的過程中，民族文化和企業(yè)文化卻成為無法避過的挑戰(zhàn)。

跨國并購中的文化挑戰(zhàn)源自文化的差異，而具體來說主要是價(jià)值觀的差異和行為方式的差異。如同個(gè)人的性格和習(xí)慣，每個(gè)企業(yè)的文化都獨(dú)特而富有個(gè)性，即使同一民族文化中的兩個(gè)企業(yè)的整合都會(huì)產(chǎn)生文化個(gè)性融合的問題，如韋爾奇就在《贏》中講述過90年代GE并購基德公司后，由于文化沖突而導(dǎo)致的最終失敗案例，而中國企業(yè)跨國并購更是將面臨民族文化和企業(yè)文化的雙重文化挑戰(zhàn)，其難度可想而知。

根據(jù)我們的觀察研究，跨國并購的文化挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是文化的信任與否，二是能夠妥善處理文化的差異或沖突，三是文化能夠融合創(chuàng)新。

關(guān)于信任問題，我想吉利汽車最有發(fā)言權(quán)。在他們并購具有悠久歷史的沃爾沃汽車時(shí)候，李書福已經(jīng)猜測(cè)并隱約感受來自沃爾沃的文化不信任。沃爾沃汽車的員工一定都想，這一年輕的中國汽車企業(yè)能夠懂得沃爾沃，能夠尊重沃爾沃，能夠尊重沃爾沃的價(jià)值觀。所以李書福首先碰到的問題就是關(guān)于價(jià)值觀和收購原因的問題。當(dāng)然，李書福的回答也另沃爾沃員工開始，因?yàn)樗徺I沃爾沃的原因是他愛沃爾沃。當(dāng)然，一句話并不能收買都信任。后期他對(duì)沃爾沃汽車品牌的獨(dú)立性也兌現(xiàn)了他最初的承諾。

中華民族是很低調(diào)的，中國企業(yè)在國際上也相當(dāng)?shù)驼{(diào)。國外很多人穿著中國制造的襪子鞋子和衣服，但他們對(duì)中國企業(yè)卻知之甚少，甚至有些美國人認(rèn)為中國最大的城市還包括新加坡。中國企業(yè)走出去，第一步就是利用各種手段爭(zhēng)取到對(duì)方的信任，如通過企業(yè)文化介紹、歷史發(fā)展介紹、公司戰(zhàn)略介紹、未來發(fā)展前景介紹等，吸引住對(duì)方，使其認(rèn)為明天會(huì)更好，希望趕快被收購。沒有對(duì)中國企業(yè)的信任，老外們除了拒絕還是拒絕，即使勉強(qiáng)收購了，也會(huì)面臨人員流失的風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想收購IBMPC的風(fēng)險(xiǎn)之一也在于此，收購一座沒有人的空殼，對(duì)于聯(lián)想來說沒有什么意義。

第二個(gè)問題就是文化沖突的應(yīng)對(duì)，這是最令人頭痛的事情，也是最需要時(shí)間來解決的事情。但文化沖突不解決，這會(huì)影響直接影響人的情緒、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)配合和公司業(yè)績(jī)。

中國企業(yè)將企業(yè)買過來后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，外國人和中國人真的不一樣，尤其是歐美企業(yè)。員工按照制度上下班，下班時(shí)間一到就跑出去聚會(huì)了，要是臨時(shí)有事情需要加個(gè)班，就是不可能的，更別指望他們周末加班了，即使加班也是要加班費(fèi)的。在中國管理者看來他們是沒有一點(diǎn)奉獻(xiàn)精神和大局觀。在歐洲高福利的國家，中國管理者的文化沖突會(huì)更明顯。所以跨國并購后，首先要選對(duì)人到對(duì)方企業(yè)里，最好是有跨文化生活或工作經(jīng)驗(yàn)人員，否則甚至?xí)霈F(xiàn)文化休克的現(xiàn)象。

文化沖突不僅會(huì)表現(xiàn)在各種小事上，而且會(huì)表現(xiàn)在更深層次的價(jià)值觀上。如在企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)待股東、員工、生態(tài)環(huán)境、安全質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等，中國企業(yè)和外國企業(yè)會(huì)有不同的態(tài)度和行為。中國的企業(yè)大多經(jīng)歷過野蠻成長階段，為了追求成長不惜破壞生態(tài)環(huán)境和危及勞動(dòng)者安全等，這在發(fā)達(dá)國家是不能容忍的。所以，要在深層次上溝通，明確企業(yè)應(yīng)該遵循的價(jià)值觀和行為方式，實(shí)現(xiàn)雙方各方面相互理解和包容，為了更好地做好這一點(diǎn)，可以先求同存異，樹立一個(gè)基本的處事原則，找到最可能達(dá)成共識(shí)的哪一點(diǎn)，然后逐漸生發(fā)。如聯(lián)想與IBM文化關(guān)系的處理上，就提出要堅(jiān)持“尊重，坦誠，妥協(xié)”文化融合原則，并尋求到“說到做到、盡心盡力”的文化突破口。

第三個(gè)問題是文化融合創(chuàng)新。

目前有些理論在探討文化整合問題，并且梳理出文化融合、吸納、分離和消亡的幾種模式。對(duì)于文化的分離而言，就沒有文化融合和創(chuàng)新的必要了。

每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，都會(huì)對(duì)利益相關(guān)者作出一些承諾，如企業(yè)追求的是什么，企業(yè)為社會(huì)提供什么價(jià)值，企業(yè)如何保護(hù)環(huán)境，如何對(duì)待員工和顧客，如何對(duì)待合作伙伴等，如何處理內(nèi)外部的各種關(guān)系，營造怎樣的工作環(huán)境等，尤其是世界500強(qiáng)，動(dòng)則談價(jià)值觀和企業(yè)文化。當(dāng)然，隨著中國企業(yè)的壯大，中國企業(yè)也非常重視企業(yè)文化，并且也梳理出自己的價(jià)值觀。

價(jià)值觀是企業(yè)文化最核心的內(nèi)容，是企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展中的解決困難的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是企業(yè)持續(xù)的智慧凝聚，所以對(duì)于企業(yè)未來的成功具有較強(qiáng)的基礎(chǔ)性作用。企業(yè)文化的作用注定我們要追求企業(yè)文化協(xié)同和創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)智慧的升華，更好地融合兩個(gè)企業(yè)的融合。

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合和創(chuàng)新，就要尋找到雙方共同的使命和愿景，并且通過雙方溝通，達(dá)成某些共識(shí)。當(dāng)然文化創(chuàng)新還是要著眼于一些基本的原則和方向，如創(chuàng)新的新文化要有助于提高組織的能力和工作效率，有助于為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠更好地保障勞動(dòng)安全，營造更健康的工作環(huán)境，帶來員工的自豪感和成就感，最終有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，文化的創(chuàng)新是在文化的融合過程中形成的，而文化的創(chuàng)新又可以更好地將雙方凝聚起來，形成良好的文化互動(dòng)，促進(jìn)雙方的成長。

中國民族的崛起需要企業(yè)的強(qiáng)大，企業(yè)的強(qiáng)大需要全球發(fā)展，而這不可避免地進(jìn)行跨國并購，而文化的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)是并購成敗的關(guān)鍵影響因素。所以在學(xué)會(huì)正確處理文化關(guān)系，妥善應(yīng)對(duì)文化沖突，培養(yǎng)跨文化管理能力才能使企業(yè)國際化道路走的更穩(wěn)更遠(yuǎn)，中國才能夠真正實(shí)現(xiàn)復(fù)興。