第一部分：中行架構(gòu)改革撤銷五大總部，1/4總部員工將分流

高層人事調(diào)整收官，中國銀行新一輪的架構(gòu)改革悄然啟動。

與前幾次個別部門的調(diào)整不同，這次的改革力度之大超乎外界想象。2014年3月28日，記者獲悉，中行總行部門設(shè)置方案已經(jīng)初步出爐。方案中，中行總行將撤銷原來的五大總部，直接調(diào)整為36個一級部門，6個直屬機(jī)構(gòu)。本報(bào)記者也從多位中行總行的人士處得到證實(shí)。

“調(diào)整方案在今年2月底已經(jīng)獲得通過，目前已經(jīng)開始實(shí)施?！敝袊y行金融市場部一位人士透露。另一位中行總行人士向記者表示，可能還將會涉及總行一些員工的崗位調(diào)整，例如有的人會去分行工作。

在中行金融市場部這位人士看來，之前的架構(gòu)已經(jīng)越來越不適應(yīng)市場化的競爭環(huán)境，“這次雖然不是直接到事業(yè)部制，但實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，有利于專業(yè)的人做專業(yè)的事。”

撤銷五總部

據(jù)悉，變革將首先在董事會層面發(fā)生，董事會下面的執(zhí)行委員會將取消其現(xiàn)在下轄的公司金融委員會、個人金融委員會、金融市場委員會、運(yùn)營服務(wù)委員會，僅保留資產(chǎn)負(fù)債管理委員會、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制委員會、采購評審委員會。

與此對應(yīng)，在總行管理層，中行將撤銷公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風(fēng)險管理總部、運(yùn)營服務(wù)總部這五大總部。總部直接調(diào)整為36個一級部門，6個直屬機(jī)構(gòu)。

原公司金融總部將分拆設(shè)立公司金融部，主攻對公信貸業(yè)務(wù)，另外還設(shè)定了貿(mào)易金融部、中小企業(yè)部。

原金融市場總部拆分為司庫、投行部、全球市場部、托管業(yè)務(wù)部、金融機(jī)構(gòu)部等部門。“司庫承接了原金融市場總部的債券投資的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)流動性組合管理以及本外幣的資金池運(yùn)作?！敝行辛硪晃蝗耸空f，“投行部成為大投行部，包含了并購重組業(yè)務(wù)，并購重組業(yè)務(wù)原來有專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但不屬于投行部?！?/span>

此外，新設(shè)的全球市場部則承接了原金融市場總部的部分交易業(yè)務(wù)，以及衍生品交易業(yè)務(wù)。

原個人金融總部將分拆設(shè)立個人金融部以及財(cái)富管理與私人銀行部等，個人金融部負(fù)責(zé)個人信貸業(yè)務(wù)。

值得注意的，中國銀行的電子銀行部將撤銷，成立網(wǎng)絡(luò)金融部。而電子銀行部的網(wǎng)銀、手機(jī)業(yè)務(wù)等全部劃給了新成立的渠道管理部，上述中行人士解釋說，“網(wǎng)絡(luò)金融部主要負(fù)責(zé)電子商務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)，渠道管理部包括個人和對公的渠道，是大渠道管理”。

國內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理從原運(yùn)營管理總部剝離，成為一級部門支付清算部，跨境人民幣清算中心為其二級部門。

此外，創(chuàng)新研發(fā)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、海外機(jī)構(gòu)管理部將在此次整合中被撤銷。

一直被稱為中國銀行第二總部的上海人民幣交易業(yè)務(wù)總部(簡稱“上?？偛俊?/span>)也成為一級部門，下轄綜合管理部、金融市場部和金融機(jī)構(gòu)部。

在風(fēng)險控制方面，風(fēng)險管理部、市場風(fēng)險管理部、內(nèi)部控制部、法律與合規(guī)部等相關(guān)部門成為一級部門。這也顯示出，中行要加強(qiáng)風(fēng)控這一塊的決心。

從機(jī)構(gòu)設(shè)置不難看出，中行正在加大財(cái)富管理與私人銀行、網(wǎng)絡(luò)金融及中小企業(yè)金融、海外機(jī)構(gòu)的權(quán)重，這與去年5月份就任董事長的田國立重視創(chuàng)新業(yè)務(wù)及海外業(yè)務(wù)的理念不謀而合。

中行的國際化進(jìn)程正在加快，此次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人訪問歐洲的田國立董事長已于近日在法國和空中客車集團(tuán)簽署全球合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，雙方將在國內(nèi)和國際結(jié)算、全球現(xiàn)金管理和資金運(yùn)作、貿(mào)易融資和貸款等授信業(yè)務(wù)及飛機(jī)租賃、飛機(jī)資產(chǎn)管理、套期保值等領(lǐng)域進(jìn)行合作。

2013年，中行中高端客戶規(guī)模比上年末增長超過12%；內(nèi)地小企業(yè)貸款余額為9186.04億元，比上年末增加960.84億元，比上年多增183.09億元，增長11.68%，高于各項(xiàng)貸款平均增速；海外資產(chǎn)6308億元，占集團(tuán)總資產(chǎn)25.8%，實(shí)現(xiàn)利潤總額66.63億美元，比上年增長20.55%，占集團(tuán)稅前利潤19.4%。

“全球經(jīng)濟(jì)在復(fù)蘇，我們要更多注意發(fā)展海外業(yè)務(wù)，使得海外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的增長進(jìn)一步加大。在國內(nèi)，我們要狠抓資產(chǎn)質(zhì)量，要把資產(chǎn)質(zhì)量夯實(shí)，把風(fēng)險管理做好，推動業(yè)績真實(shí)性的提高，使得中行在業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險改善、資產(chǎn)質(zhì)量提高和業(yè)績提高方面取得良好的平衡?！敝行行虚L陳四清在業(yè)績發(fā)布會上稱。

專業(yè)化變陣

肖鋼赴任證監(jiān)會[微博]后，2013年5月份，中信集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理、中信銀行董事長田國立出任中行董事長一職。到今年2月13日，中國銀行副行長陳四清開始正式接替李禮輝擔(dān)任中行行長。至此，中行高層人事調(diào)整基本到位。

而總部改革也隨后開啟，據(jù)了解，前述部門調(diào)整方案在今年2月底已經(jīng)獲得通過，目前已經(jīng)開始實(shí)施。

一位此前在中行國際金融研究所的負(fù)責(zé)人目前已履新風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)人，而國際金融研究所作為總行一級部門，所長由董事長田國立兼任。

通過此次調(diào)整，中國銀行總部人員上也將進(jìn)行瘦身，有可能將有四分之一的總行員工赴分行工作。

不過，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)獲悉，按照內(nèi)部改革的指導(dǎo)思想，人員分流也不會采取非常激進(jìn)的方式，比如采取未來進(jìn)總行必須有地方工作經(jīng)驗(yàn)、提高地方分支行待遇等措施進(jìn)行對沖。

“雖然機(jī)構(gòu)看似增多，實(shí)際上總行人數(shù)減少，而且各個部門的職能更加清晰，部門協(xié)調(diào)也更加靈活。”一位中行員工向記者說道。

其實(shí)在2013年，局部的調(diào)整已經(jīng)開始。2013年中行的改革包括：人力資源部13個團(tuán)隊(duì)精簡到8個，精簡下來的人員轉(zhuǎn)崗充實(shí)基層；國內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理的9個團(tuán)隊(duì)劃入北京分行；國際結(jié)算3個團(tuán)隊(duì)劃入單證中心。

田國立在2013年6月5日在內(nèi)部會議上關(guān)于中行施政精神的講話中表示，前董事長肖鋼在藍(lán)圖和內(nèi)生動力上做了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，自己會對執(zhí)行效果持續(xù)關(guān)注。對于分行一把手則有兩個要求，即守土有責(zé)和講政治，并從2013年開始，會每天關(guān)注各行幾個關(guān)鍵指標(biāo)，分行要急總行之所急，今后使用和提拔干部的一個標(biāo)準(zhǔn)是，每一條建議是基于本位還是謀大局。

在一位中行人士看來，這幾年中行的發(fā)展在整體戰(zhàn)略思路上和規(guī)模上也遇到了重上臺階的階段，“傳統(tǒng)的跨境業(yè)務(wù)如果不繼續(xù)拓展創(chuàng)新，很可能會被建行迎頭趕上。”

“比如原來一個金融市場部那么大，光代客就有好幾種，證券投資是一類，衍生品是一類，投行又是一類，這些東西還是像原來一鍋放在一個部門下面的幾個處，從管理上來講，不利于專業(yè)的人做專業(yè)的事?！鼻笆鲋袊y行金融市場部人士說。

事實(shí)上，原來的五大總部模式對于發(fā)展正在上臺階的中行來說相對傳統(tǒng)了，問題在于架構(gòu)太多，一級部上面還有一個總部，總部上面才是董事會?？瓷先グ鍓K劃分清楚，但現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)模式非常細(xì)，功能有重疊和交叉，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境（來源：中國廣播網(wǎng)）。

第二部分：農(nóng)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整亮相、四大新興部門領(lǐng)銜

面對國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢變化和金融變革環(huán)境挑戰(zhàn)，中國銀行業(yè)正在掀起新一輪組織架構(gòu)變革潮。

近期中國農(nóng)業(yè)銀行啟動了自2008年股改以來新一輪最大規(guī)模的總部組織架構(gòu)變革。本輪組織架構(gòu)改革亦是2011年11月蔣超良董事長執(zhí)掌農(nóng)行以來進(jìn)行的首次機(jī)構(gòu)調(diào)整。

據(jù)悉，農(nóng)行新一輪組織架構(gòu)改革總體方案已經(jīng)敲定，總行層面陸續(xù)展開相應(yīng)調(diào)整，目前各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人基本就任，4月調(diào)整將全部到位。按照服務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營分離和職能清晰的思路，撤并重組了5個一級部、8個二級部、增設(shè)了4個一級部。

其中農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化金融部、網(wǎng)絡(luò)金融部、資產(chǎn)管理部、小微企業(yè)金融部等多個新興業(yè)務(wù)部門在此次改革中亮相。而在撤并重組部門中，力度較大的是撤并產(chǎn)品研發(fā)部，重構(gòu)全行產(chǎn)品研發(fā)體制；同時推進(jìn)運(yùn)管分離，構(gòu)建“大運(yùn)營、大后臺”組織架構(gòu)管理格局。

“本輪改革重點(diǎn)不在于撤并多少部門，而在于進(jìn)一步厘清部門職能邊界，是對現(xiàn)有架構(gòu)的一次優(yōu)化調(diào)整?！鞭r(nóng)行一位參與制定改革方案人士透露。

與部分中小股份制銀行“傷筋動骨”式調(diào)整不同，對于機(jī)構(gòu)規(guī)模和員工數(shù)量龐大的國有大型銀行而言，改組現(xiàn)有組織架構(gòu)難免觸碰既有利益，面對來自各方阻力，對于改革者而言需要極大魄力和勇氣，而采取漸進(jìn)式的變革路徑或是重壓之下國有大型銀行“大象起舞”的務(wù)實(shí)選擇。

漸進(jìn)式變革方案抉擇

當(dāng)前農(nóng)行的組織架構(gòu)基本框架形成于2008年股改上市所進(jìn)行的機(jī)構(gòu)變革。

在股改上市過程中，農(nóng)行聘請全球著名人力資源管理咨詢公司作為設(shè)計(jì)顧問，對全行展開人力資源綜合改革，其核心內(nèi)容之一即是對全行組織架構(gòu)進(jìn)行改革，在治理架構(gòu)與管理架構(gòu)上完成了向現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變。2011年組織開展后評價工作，曾進(jìn)行過小幅優(yōu)化調(diào)整。

經(jīng)過彼時改革，農(nóng)行已經(jīng)初步搭建起符合現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)作要求的組織架構(gòu)，但與其他大型商業(yè)銀行相似，農(nóng)行也在一定程度上患有“大企業(yè)病”，表現(xiàn)為部門設(shè)置過多，人員臃腫，業(yè)務(wù)流程長，市場反應(yīng)慢，管理效率低，部門之間互相掣肘，機(jī)關(guān)化管理和官僚主義現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

而且隨著內(nèi)外部市場環(huán)境的變化，與業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型和建設(shè)一流現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求相比，農(nóng)行總行現(xiàn)有組織架構(gòu)中與當(dāng)前發(fā)展不相適應(yīng)的問題逐漸凸顯。

“比如部門設(shè)置沒有完全實(shí)現(xiàn)前中后臺分離、經(jīng)營與管理分離、運(yùn)行與管理分離，制衡機(jī)制不夠完善；前臺部門平行站位，角色定位不清晰，有些部門兼具客戶營銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道運(yùn)行和后臺運(yùn)維職能，營銷及市場拓展的職能不突出，等等。”

上述參與制定改革方案人士稱。

在當(dāng)前人民幣國際化、利率市場化、金融網(wǎng)絡(luò)化和資金脫媒化進(jìn)一步加速，金融監(jiān)管力度加大，同業(yè)競爭的廣度和深度升級等形勢下，銀行在資產(chǎn)質(zhì)量、利潤增長等方面面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。如何解決機(jī)構(gòu)臃腫沉疴、診治“大機(jī)關(guān)病”、提高總行效能是擺在國有大型銀行管理層面前的現(xiàn)實(shí)問題。

自2011年11月執(zhí)掌農(nóng)行以來，董事長蔣超良一直在觀察和傾聽基層反饋。作為一位“老農(nóng)行”，蔣超良1984年至1996年間一直在農(nóng)行任職，深諳農(nóng)行的發(fā)展歷史、企業(yè)文化和管理風(fēng)格。

在觀察運(yùn)行2年后，蔣超良果斷作出實(shí)施組織變革的決策。2013年農(nóng)行3位行領(lǐng)導(dǎo)受命醞釀研究組織架構(gòu)改革方案，組織人力資源部等相關(guān)部門進(jìn)行了反復(fù)推演和論證，并征求行領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)總監(jiān)的意見和建議，形成了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整方案。

據(jù)記者了解，農(nóng)行新一輪組織架構(gòu)變革方案中，撤并重組了5個一級部、8個二級部、增設(shè)了4個一級部，其中增設(shè)了城鎮(zhèn)化、小微企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融等新興業(yè)務(wù)部門，重構(gòu)了產(chǎn)品研發(fā)體制，搭建大后臺運(yùn)營體系。

此次改革將對部門實(shí)施分類管理，改革后部門按照職能定位將分為直接經(jīng)營部門、營銷及產(chǎn)品部門、風(fēng)險與內(nèi)控部門、戰(zhàn)略資源管理部門、運(yùn)營與保障部門、公司治理支持部門等六大類。此外，還將推進(jìn)優(yōu)化流程、完善考核等配套機(jī)制改革，進(jìn)一步提升總部管理效能。

“此次改革在現(xiàn)有架構(gòu)基礎(chǔ)上的進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，以進(jìn)一步厘清部門職能邊界，建立合理的部門分類考核評價機(jī)制，提高市場反應(yīng)速度和集團(tuán)管控能力，提升組織運(yùn)作效率和總部機(jī)關(guān)管理效能。”上述參與制定方案人士表示。

從去年以來到今年初，其他三家國有大型銀行內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整動作不斷。農(nóng)行上述參與方案制定人士認(rèn)為，此輪針對總部的組織架構(gòu)改革，由于部門架構(gòu)調(diào)整牽扯諸多利益協(xié)調(diào)，大型商業(yè)銀行普遍采取審慎態(tài)度，選擇了漸進(jìn)式的變革路徑，對于網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)數(shù)量最多、員工近50萬的農(nóng)行，其總部組織架構(gòu)改革也不例外。

多個新興業(yè)務(wù)部門亮相

在本輪組織架構(gòu)改革中，多個新興業(yè)務(wù)部門應(yīng)運(yùn)而生，涉及城鎮(zhèn)化金融、互聯(lián)網(wǎng)金融、資產(chǎn)管理、小微企業(yè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，體現(xiàn)了農(nóng)行強(qiáng)化差異化競爭優(yōu)勢、順應(yīng)市場環(huán)境變化的改革思路。

隨著城鎮(zhèn)化發(fā)展建設(shè)深入，原先撤離縣域經(jīng)濟(jì)以及農(nóng)村金融市場的其他大型銀行近年來開始悄悄“殺回”縣域及農(nóng)村金融市場。而經(jīng)過十幾年來承受巨大經(jīng)營壓力和風(fēng)險壓力，“三農(nóng)”業(yè)務(wù)已經(jīng)成為農(nóng)行長期戰(zhàn)略和最大差異化競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

農(nóng)行從2008年起對“三農(nóng)”業(yè)務(wù)實(shí)施了事業(yè)部制管理模式，成立了三農(nóng)金融事業(yè)部，總行層面形成“四部五中心”組織架構(gòu)，即下設(shè)三農(nóng)政策與規(guī)劃部、農(nóng)村產(chǎn)業(yè)金融部、農(nóng)戶金融部和三農(nóng)信貸管理部4個一級部以及三農(nóng)風(fēng)險管理中心、三農(nóng)核算與考評中心、三農(nóng)資本和資金管理中心、三農(nóng)產(chǎn)品研發(fā)中心、三農(nóng)人力資源管理中心等5個中后臺管理中心。

但現(xiàn)有的三農(nóng)事業(yè)部組織架構(gòu)體系也存在一些亟待解決的問題?！氨热绯擎?zhèn)化建設(shè)涉及各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，全行缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門，導(dǎo)致出現(xiàn)‘九龍治水’現(xiàn)象；‘三農(nóng)’業(yè)務(wù)創(chuàng)新不足，信用審批力量分散，內(nèi)部政策協(xié)調(diào)成本高，等等。”一位農(nóng)行分行人士稱。

據(jù)悉，在此次組織架構(gòu)調(diào)整過程中，總行將原來“四部五中心”調(diào)整為“三部六中心”，新組建了農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化金融部，專司城鎮(zhèn)化金融、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)村商貿(mào)流通、新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體等對公業(yè)務(wù)和大中型企業(yè)的營銷管理及產(chǎn)品研發(fā)職能；將原三農(nóng)政策規(guī)劃部改建為三農(nóng)政策與業(yè)務(wù)創(chuàng)新部，增加了其“三農(nóng)”業(yè)務(wù)創(chuàng)新職責(zé)；同時，撤并了三農(nóng)信貸管理部，集中審查審批力量，加強(qiáng)三農(nóng)信貸政策與城市信貸政策的協(xié)調(diào)，構(gòu)成政策協(xié)調(diào)“一盤棋”的格局。

此外，面對近年來互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展態(tài)勢，國有商業(yè)銀行尤其是大型商業(yè)銀行已經(jīng)坐不住了，紛紛開始調(diào)整戰(zhàn)略，加快轉(zhuǎn)型，誓言要開展互聯(lián)網(wǎng)金融的保衛(wèi)戰(zhàn)。

農(nóng)行也將互聯(lián)網(wǎng)金融上升到全行戰(zhàn)略層面進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃。據(jù)了解，去年農(nóng)行成立了互聯(lián)網(wǎng)金融推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并下設(shè)辦公室，主要負(fù)責(zé)并承擔(dān)互聯(lián)網(wǎng)金融的統(tǒng)籌規(guī)劃、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)等工作。

該行相關(guān)人士透露，農(nóng)行已經(jīng)開發(fā)出適用于互聯(lián)網(wǎng)金融的“磐云平臺”，即將推出以“貼心貸”“省心付”為基礎(chǔ)的系列產(chǎn)品，且正與上百家中小微企業(yè)合作進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新試驗(yàn)，為其提供普惠金融服務(wù)。

據(jù)悉，此次組織架構(gòu)改革中農(nóng)行做出了適應(yīng)性調(diào)整，組建了網(wǎng)絡(luò)金融部，暫與電子銀行部合署辦公，重點(diǎn)推進(jìn)金融與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合創(chuàng)新。

與此同時，農(nóng)行的組織架構(gòu)調(diào)整還瞄準(zhǔn)了當(dāng)前如火如荼的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。去年以來監(jiān)管層陸續(xù)出臺一系列政策措施，加大對銀行理財(cái)業(yè)務(wù)和影子銀行的監(jiān)管力度。按照監(jiān)管要求，銀行自營投資和代客資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)須建立有效的防火墻，實(shí)施單獨(dú)管理。

截至2013年9月末，銀行理財(cái)規(guī)模已達(dá)9.9萬億元。在業(yè)內(nèi)人士看來，銀行理財(cái)產(chǎn)品規(guī)模之大以至于沒有一家銀行可以忽視，理財(cái)業(yè)務(wù)已逐漸成為各家銀行爭奪的焦點(diǎn)。

“此前農(nóng)行理財(cái)業(yè)務(wù)一直處于多頭管理狀態(tài)，總行金融市場部負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，但具體業(yè)務(wù)分散在金融市場部和投資銀行部分別管理?！鄙鲜鲛r(nóng)行參與制定改革方案人士稱。

據(jù)悉，在此次機(jī)構(gòu)調(diào)整中農(nóng)行重點(diǎn)加強(qiáng)了理財(cái)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，在金融市場部資產(chǎn)管理中心的基礎(chǔ)上組建了資產(chǎn)管理部，并整合了投資銀行部的理財(cái)管理職能，統(tǒng)一承擔(dān)全行資產(chǎn)管理類業(yè)務(wù)的營銷，全行理財(cái)產(chǎn)品研發(fā)、定價投資、交易及管理等職能。

除此之外，農(nóng)行還在現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)部下設(shè)的小企業(yè)金融部的基礎(chǔ)上，組建了小微企業(yè)金融部，以適應(yīng)小微企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展要求和外部監(jiān)管要求。

截至2013年末，農(nóng)行小微企業(yè)信貸客戶22.6萬戶，較年初增加7.2萬戶，貸款余額8133億元，較年初增加1571億元，貸款增速23.94%，貸款增速和增量均居大型商業(yè)銀行首位。同時小微企業(yè)不良貸款實(shí)現(xiàn)“雙降”。

體制與模式框架大構(gòu)建

相比前述業(yè)務(wù)部門的相對溫和調(diào)整，在此次組織架構(gòu)改革中力度較大的是被農(nóng)行內(nèi)部稱為“動了大手術(shù)”的產(chǎn)品研發(fā)體制。

近年來國內(nèi)銀行已經(jīng)告別了以基層行為創(chuàng)新主體的產(chǎn)品研發(fā)模式，紛紛將產(chǎn)品研發(fā)權(quán)限上收至總行，以建立系統(tǒng)性和統(tǒng)一性的產(chǎn)品研發(fā)體系。農(nóng)行在2008年機(jī)構(gòu)改革中組建的產(chǎn)品研發(fā)部曾作為前臺業(yè)務(wù)部門和后臺科技部門之間的連接橋梁，對全行產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行集中規(guī)劃和統(tǒng)籌管理。

“經(jīng)過6年的運(yùn)作，產(chǎn)品研發(fā)部在產(chǎn)品創(chuàng)新統(tǒng)領(lǐng)方面的作用沒有得到充分體現(xiàn)?！鞭r(nóng)行一位內(nèi)部管理人士稱。如何確保提高市場反應(yīng)速度、提升產(chǎn)品研發(fā)體系的運(yùn)行效率成為考驗(yàn)產(chǎn)品研發(fā)部的一個嚴(yán)峻問題。

2013年初農(nóng)行總行就將產(chǎn)品研發(fā)體制改革列為全行“三大改革”之一，經(jīng)過近一年的研究和論證，在此次組織架構(gòu)調(diào)整中，總行痛下決心，撤并了運(yùn)營6年的產(chǎn)品研發(fā)部，重構(gòu)全行產(chǎn)品研發(fā)體制。

據(jù)悉，這次調(diào)整意在構(gòu)建全方位產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)的管理體制，明確了各客戶部門、前臺部門在產(chǎn)品創(chuàng)新中的責(zé)任，以及科技部門在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中的職責(zé)。貼近市場的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)意和業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)職能嵌入到各個前臺業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品立項(xiàng)、整合、后評價、退出管理以及技術(shù)開發(fā)的職能并入信息技術(shù)管理部。在“三農(nóng)”、對公、零售等業(yè)務(wù)板塊分別設(shè)立產(chǎn)品創(chuàng)新部門或處室，與此同時進(jìn)一步擴(kuò)大分行的產(chǎn)品研發(fā)權(quán)限，建立產(chǎn)品研發(fā)基地，以快速響應(yīng)市場和變化。

此次農(nóng)行組織架構(gòu)調(diào)整的另一框架構(gòu)建的大動作在于搭建“大運(yùn)營、大后臺”的管理格局。運(yùn)營管理作為銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)平臺，承載著全行業(yè)務(wù)運(yùn)行職能。

2007年農(nóng)行總行成立了運(yùn)營管理部，逐步推行“集中作業(yè)、集中授權(quán)、集中監(jiān)控”為重點(diǎn)的新型運(yùn)營模式。此次農(nóng)行組織架構(gòu)改革的重點(diǎn)之一就是推進(jìn)運(yùn)管分離，在原運(yùn)營管理部的清算中心和運(yùn)行中心基礎(chǔ)上組建了運(yùn)營中心，作為總行業(yè)務(wù)運(yùn)營的集中運(yùn)作平臺，同時將電子銀行、信用卡中心、個人金融部等前臺部門承擔(dān)的客服、單證中心等后臺運(yùn)維職能統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)，實(shí)施集中運(yùn)行（來源：中國經(jīng)營報(bào)）。

第三部分：工行變陣

新一輪組織架構(gòu)變革

引言：這是自2006年股改上市以來，中國工商銀行總行進(jìn)行的新一輪大規(guī)模的組織架構(gòu)整合，也是中國銀行業(yè)面臨利率市場化、綜合金融競爭、互聯(lián)網(wǎng)金融變革以及宏觀經(jīng)濟(jì)中速發(fā)展等新環(huán)境挑戰(zhàn)后，紛紛啟動組織架構(gòu)改革中最引人關(guān)注的案例。

新年伊始，中國最大商業(yè)銀行的組織架構(gòu)調(diào)整即將展開。這是自2006年股改上市以來，中國工商銀行總行進(jìn)行的新一輪大規(guī)模的組織架構(gòu)整合，也是中國銀行業(yè)面臨利率市場化、綜合金融競爭、互聯(lián)網(wǎng)金融變革以及宏觀經(jīng)濟(jì)中速發(fā)展等新環(huán)境挑戰(zhàn)后，紛紛啟動組織架構(gòu)改革中最引人關(guān)注的案例。

據(jù)了解，中國工商銀行已經(jīng)完成新一輪組織架構(gòu)調(diào)整總體架構(gòu)設(shè)計(jì)的初稿。實(shí)質(zhì)動作預(yù)計(jì)最快于春節(jié)后鋪開。按照最新的改革方案，工行將壓縮原有部門中心，撤銷多個二級部。原來的近47個部門機(jī)構(gòu)調(diào)整至26個一級部、5個二級部，以及3個部門管理中心。利潤中心將增至11個。改革后，工行總行將形成營銷管理、風(fēng)險管理、綜合管理和支持保障四大版塊。

此次調(diào)整中，最具看點(diǎn)的是將原來的九個利潤中心由虛做實(shí)，并視時機(jī)成熟增設(shè)電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部兩個利潤中心。

另外，新的機(jī)構(gòu)調(diào)整在綜合管理板塊下增設(shè)“渠道管理部”一級部，主要吸收合并了原來分散在總行個金部、人力資源部等物理網(wǎng)點(diǎn)、自主機(jī)具的管理職能，將統(tǒng)籌渠道規(guī)劃布局和管理，未來待電子銀行利潤中心成型后，還將統(tǒng)籌電子渠道，此舉屬國內(nèi)銀行業(yè)首例。

意料之中也頗為遺憾的是，作為國家控股、資產(chǎn)已近20萬億元之巨的工商銀行，精簡“臃腫總行”或提升效率的程度有限，而這一問題是中國大型商業(yè)銀行幾十年商業(yè)化改造路上留下的共性積弊，也是制約其在市場競爭中快速應(yīng)變和決策的最大障礙。

工商銀行總行規(guī)模與其他三家大行相比屬中等水平，此次改革總行規(guī)模未有大幅縮減，僅在風(fēng)險、后勤保障等個別板塊合并了部門中心。

工商銀行自1984年轉(zhuǎn)型為商業(yè)銀行后，先后進(jìn)行過四次組織架構(gòu)調(diào)整，最近的一次是2006年股改上市時期，通過加大營銷部門，強(qiáng)化風(fēng)險條線，建立統(tǒng)一的資金運(yùn)作平臺適應(yīng)市場化要求。而此次是在股改上市七年之后，市場內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化后的新一輪較大調(diào)整。

近兩年來，銀行面臨內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的重大轉(zhuǎn)變。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境步入中速發(fā)展軌道，利率市場化推進(jìn)速度超出預(yù)期，金融脫媒趨勢進(jìn)一步深化，以互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的新技術(shù)快速滲透。銀行的市場競爭壓力迅速增加，在利潤增長、資產(chǎn)質(zhì)量方面面臨多重壓力。

據(jù)了解，工行此輪架構(gòu)調(diào)整始于此前的綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略，2011年開始醞釀，并由董事長姜建清一手負(fù)責(zé)，一位監(jiān)事長和一位副行長具體執(zhí)行。此間幾年，中國宏觀經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境發(fā)生重大變化，調(diào)整尚未實(shí)施，目標(biāo)卻隨之增加。而國有銀行組織架構(gòu)和相應(yīng)的人事變動所牽涉的利益多難協(xié)調(diào)，特別是在縮減合并時更為棘手。這也是工商銀行新一輪內(nèi)部組織架構(gòu)改革早早起步，至今初有結(jié)果的關(guān)鍵原因。

自2013年中，工商銀行高管層大比例更換后，相應(yīng)的改革工作由基層出身的新任行長易會滿負(fù)責(zé)。工行內(nèi)部對此寄望頗多，認(rèn)為“市場部門出身的領(lǐng)導(dǎo)會更清楚現(xiàn)行體制的矛盾”。

大渠道整合

客戶、業(yè)務(wù)對于電子渠道的依賴已經(jīng)開始衍生更多更高的服務(wù)要求。以往單純把電子渠道當(dāng)作降低成本的手段已經(jīng)無法反應(yīng)這種來自需求方的大轉(zhuǎn)變。銀行業(yè)統(tǒng)籌物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道勢在必行。對于擁有約4億個人客戶和近2萬個機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的工行來說，此次以一級部的級別成立專職部門，被認(rèn)為是其捍衛(wèi)渠道優(yōu)勢的重要一步。

2013年中，工商銀行高管層大比例

“新老更迭”，也為改革方案的最終敲定提供了基礎(chǔ)。下半年，工商銀行總行在征集諸多基層意見后匯總了改革方案。

新的調(diào)整在綜合管理版塊下增設(shè)“渠道管理部”一級部，主要吸收合并了原來分散在總行個金部、人力資源部等部門的物理網(wǎng)點(diǎn)、自助機(jī)具的管理審批職能，未來在電子銀行部利潤中心改造結(jié)束后還將吸納電子渠道的規(guī)劃和管理職能，定位為物理和電子渠道的統(tǒng)籌角色。

統(tǒng)一大渠道經(jīng)營在國外較為普遍，其優(yōu)勢顯而易見：銀行可以根據(jù)不同渠道的特點(diǎn)優(yōu)化費(fèi)用和資源配置，將轉(zhuǎn)賬交易等簡單重復(fù)性業(yè)務(wù)向自助或電子渠道分流，從而降低單筆業(yè)務(wù)成本；另外，不同渠道信息可以匯總統(tǒng)一減少重復(fù)勞動。在大一統(tǒng)的渠道網(wǎng)絡(luò)中，銀行和客戶的黏性有機(jī)會進(jìn)一步增強(qiáng)：通過分析客戶對各類業(yè)務(wù)渠道的使用情況,更全面地了解客戶的需求信息和消費(fèi)偏好,從而更有針對性地制定營銷策略,有效促進(jìn)交叉營銷,提升單個客戶的綜合貢獻(xiàn)度。

脫胎于國家財(cái)政的中國大型商業(yè)銀行，發(fā)展初期業(yè)務(wù)模式單一，其渠道建設(shè)也相應(yīng)簡單粗放。這導(dǎo)致中國銀行業(yè)早期并沒有“渠道”意識，代之以“網(wǎng)點(diǎn)”這一行政化的概念。渠道部在國內(nèi)大行中未有先例，即使在改革激進(jìn)的股份制銀行中也罕有實(shí)踐。目前，大多數(shù)銀行的做法是，人力資源部掌握機(jī)構(gòu)審批權(quán)，機(jī)構(gòu)管理部負(fù)責(zé)物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，運(yùn)營部門配置機(jī)具，零售銀行搞功能分區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)多頭管理，“本位主義”作祟干擾資源優(yōu)化配置，是中國銀行業(yè)粗放式規(guī)模擴(kuò)張期的一個縮影。

中國的銀行渠道建設(shè)帶有濃厚的行政化色彩，一位銀行業(yè)資深人士說，多年來，銀行將“渠道建設(shè)”理解為機(jī)構(gòu)，按照行政區(qū)域來擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)。但是隨著銀行在國家經(jīng)濟(jì)金融中角色的轉(zhuǎn)變，銀行業(yè)務(wù)種類的豐富，客戶需求也更加多樣化，粗放式鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的階段已經(jīng)結(jié)束。

進(jìn)入新的發(fā)展階段，銀行網(wǎng)點(diǎn)告別了存貸匯單一業(yè)務(wù)類型，成為多種金融服務(wù)的“公共渠道”。對公、零售、財(cái)富管理、私人銀行等業(yè)務(wù)都在網(wǎng)點(diǎn)落地，每類業(yè)務(wù)偏好不同的網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)和職能。這就需要統(tǒng)籌網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)來提升效能。

上述人士稱，即使單純考慮物理網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，隨著競爭的加劇也要升級為精細(xì)化、科學(xué)化的管理方式。網(wǎng)點(diǎn)作為公共渠道，需要專門的部門站在全行利益和客戶的角度整合資源，考慮選址、形態(tài)、客戶分層等細(xì)節(jié)問題，最大程度發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)效能。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的突飛猛進(jìn)，電子渠道深刻改變著各個行業(yè)的商業(yè)模式，也撼動著銀行業(yè)幾十年來形成的固化思維。

“實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的最大沖擊就在渠道方面?！鄙缈圃?a target="_blank" style="color: black;" >金融所銀行研究室主任曾剛認(rèn)為，未來隨著客戶習(xí)慣的遷移，銀行業(yè)接觸客戶的傳統(tǒng)優(yōu)勢將受到動搖。

另外，客戶、業(yè)務(wù)對于電子渠道的依賴已經(jīng)開始衍生更多更高的服務(wù)要求。以往單純把電子渠道當(dāng)作降低成本的手段已經(jīng)無法反映這種來自需求方的大轉(zhuǎn)變。銀行業(yè)統(tǒng)籌物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道勢在必行。

對于擁有約4億個人客戶和近2萬個機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的工行來說，此次以一級部的級別成立專職部門，被認(rèn)為是其捍衛(wèi)渠道優(yōu)勢的重要一步。

實(shí)際上，新渠道的涌現(xiàn)已經(jīng)深刻改變著中國金融從業(yè)者對于網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)認(rèn)識。目前國有大型商業(yè)銀行均在新渠道研究上傾注人力，并籌謀協(xié)調(diào)、整合不同渠道。

“整合渠道，以客戶體驗(yàn)和需求為中心進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定?！笨茽柲峁敬笾腥A區(qū)總裁、全球合伙人莊瑞豪有著超過20年國內(nèi)外銀行咨詢經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為對渠道管理的重視程度決定了商業(yè)銀行在面對互聯(lián)網(wǎng)金融競爭時能把握多大的主動權(quán)。利用科技提供高水平、一致性的服務(wù)體驗(yàn)，將客戶從多個渠道拉回到銀行龐大的網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)中，是銀行業(yè)應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)最有效的戰(zhàn)略，這比赤膊上陣直接拼殺電商等帶有濃厚互聯(lián)網(wǎng)個性的平臺更切合實(shí)際。

除了統(tǒng)籌“大渠道”，此次工行新方案還將改革與渠道息息相關(guān)的營銷板塊，強(qiáng)化分層營銷管理體系?？傂兄饕?fù)責(zé)重點(diǎn)客戶的直接營銷和牽頭營銷。而一級分行本部主要負(fù)責(zé)區(qū)域性大客戶，二級分行和支行網(wǎng)點(diǎn)則負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)以及業(yè)務(wù)辦理。

除了縱向分清職責(zé)，營銷管理還將橫向整合。調(diào)整后，將形成大一統(tǒng)的營銷板塊，原利潤中心改革后剝離下的部分行政管理職能將分別歸并到營銷大板塊中的公司金融部、個人金融部、機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)部以及結(jié)算和現(xiàn)金部。

做實(shí)利潤中心

利潤中心是擁有相對獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)，并最終對商業(yè)銀行利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如若做實(shí)，則利潤中心可被看做是銀行產(chǎn)品條線的“事業(yè)部”，其經(jīng)營動力也將大大提升

此次工行組織架構(gòu)調(diào)整的一項(xiàng)重要使命是做實(shí)利潤中心，剝離其部分行政管理職能，將其轉(zhuǎn)化為更專業(yè)的產(chǎn)品部門。

利潤中心是擁有相對獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)，并最終對商業(yè)銀行利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如若做實(shí)，則利潤中心可被看做是銀行產(chǎn)品條線的“事業(yè)部”，其經(jīng)營動力也將大大提升。

產(chǎn)品條線事業(yè)部，或稱利潤中心在國際商業(yè)銀行中被證明是較成功的組織架構(gòu)方案，有助于解決銀行規(guī)模過大、市場跨度過寬、經(jīng)營范圍過廣等導(dǎo)致的管理效率低下、市場響應(yīng)慢、風(fēng)險控制僵硬問題。

工行的此次改革，則是延續(xù)了2012年的做法。當(dāng)年，工行已建立了包括金融市場部、資產(chǎn)管理部、資產(chǎn)托管部等九個利潤中心。此次新方案將增加利潤中心數(shù)量，電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部將視時機(jī)是否成熟擇機(jī)做實(shí)。

“工行增設(shè)利潤中心是瓜熟蒂落的順勢之舉，”社科院金融所銀行研究室主任曾剛認(rèn)為，“在產(chǎn)品部門到達(dá)‘收獲期’，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利時推行利潤中心有利于促進(jìn)銀行利潤增長?！边@也是工行新增電子銀行和銀行卡兩個利潤中心的出發(fā)點(diǎn)。

近年來，我國大型商業(yè)銀行對此多有實(shí)踐，但條線數(shù)量上多不及工行。且大多數(shù)不能就成本收入進(jìn)行清晰核算，在獨(dú)立經(jīng)營方面也受到諸多限制，離真正的利潤中心仍有差距，僅可稱為虛擬利潤中心。

未來一段時間，利潤中心改革深化將成為中資銀行改進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的一個方向。

在銀監(jiān)會2014年監(jiān)管工作會議上，位列今年工作重點(diǎn)任務(wù)第一位的，即是“完善現(xiàn)代銀行業(yè)治理體系、市場體系和監(jiān)管體系，推進(jìn)治理能力現(xiàn)代化”，實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的一個重要抓手即為“推進(jìn)子公司制、事業(yè)部制、專營部門制、分支機(jī)構(gòu)制改革，完善業(yè)務(wù)治理體系”。

目前，我國商業(yè)銀行中部分銀行已經(jīng)試水事業(yè)部，其中以民生銀行改革最為徹底，其在產(chǎn)品部門和公司業(yè)務(wù)的行業(yè)部門雙雙大力改革采取事業(yè)部架構(gòu)。2007年改革以來，民生銀行利潤復(fù)合增長率一直名列國內(nèi)銀行前列。近期，該銀行又推出事業(yè)部制改革2.0版，其中將風(fēng)險管理等重要職責(zé)下放到事業(yè)部，進(jìn)一步加大了事業(yè)部運(yùn)營單元的獨(dú)立性。

民生模式得以成行，建立在其特殊的民營股東屬性之上，短期內(nèi)的可復(fù)制性是個疑問。與股份制銀行相比，國有大型商業(yè)銀行內(nèi)部利益盤根錯節(jié)，設(shè)立利潤中心或事業(yè)部要重新切分業(yè)務(wù)和資源，必然遭遇巨大阻力。

“這幾年來，到民生來交流事業(yè)部制改革的銀行有四五十家，但是最后有動作的寥寥無幾。”一位民生銀行戰(zhàn)略部人士說，這也說明了改革的難度和阻力。

但是隨著銀行業(yè)危機(jī)感的累積，銀行內(nèi)部對于事業(yè)部或利潤中心的改革方向越來越認(rèn)可，其中以新興產(chǎn)品部門所涉及既有利益格局難題較少，采取利潤中心的操作方式較為可行。

2013年12月，在交通銀行的內(nèi)部會議上，董事長牛錫明概括了一個改革的大方向，強(qiáng)化總行管理職能，并在“市場部”、“營業(yè)部”、“卡中心”三個利潤中心外，探索設(shè)立更多利潤中心以增強(qiáng)經(jīng)營能力，主要是“金融市場”、“貴金屬”、“票據(jù)中心”、“資產(chǎn)管理”等新興業(yè)務(wù)。

工行的利潤中心改革更像是“小碎步”前進(jìn)。此次新方案“更進(jìn)一步”的是，利潤中心原有的部分行政管理職能轉(zhuǎn)移至綜合管理板塊，強(qiáng)化經(jīng)營職能，利潤中心則將主要精力用在產(chǎn)品研發(fā)和營銷上。

比如，原來在營銷版塊下的利潤中心——公司二部拆分了相關(guān)職能后進(jìn)一步做實(shí)，新名稱定為“專項(xiàng)融資部”，主司與國際業(yè)務(wù)相關(guān)的七大產(chǎn)品線，包括出口買方信貸、船舶融資等。

“這樣做有兩個好處，一是減少了分支行所需應(yīng)對的‘婆婆’數(shù)量，緩解政出多門的問題，另外也相當(dāng)于加強(qiáng)了產(chǎn)品研發(fā)的能力?！币晃汇y行業(yè)資深人士分析。

但改革很難一步到位?！敖Y(jié)算和現(xiàn)金管理部”仍沒有轉(zhuǎn)化為利潤中心或并入其他部門的動向，仍將在營銷大版塊下與公司部、機(jī)構(gòu)部和個金部并列。該部門主司無貸戶的金融服務(wù)，但在具體業(yè)務(wù)發(fā)展中無貸戶和有貸戶之間時常轉(zhuǎn)換，造成不同業(yè)務(wù)部門之間無謂的摩擦。

一位工行人士稱，對這種架構(gòu)其實(shí)內(nèi)部爭議頗多，但是一直以來利益格局已經(jīng)難以撼動。

目前工行利潤中心改革遇到的最大問題是如何由虛轉(zhuǎn)實(shí)。從已經(jīng)設(shè)立的利潤中心來看，其內(nèi)部并不能清晰“算賬”，因此激勵作用也不明顯。

一位工行分行人士介紹，目前總行利潤中心與分行的分利并不順利。例如，對于部分分行產(chǎn)品開發(fā)所用到的總行統(tǒng)一系統(tǒng)平臺等的費(fèi)用計(jì)算，并未有清晰的會計(jì)計(jì)算支持，相關(guān)的技術(shù)工作還在調(diào)試優(yōu)化中。按照工行最新方案的設(shè)計(jì)，改革后利潤中心將有清晰的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。

利潤中心是否運(yùn)轉(zhuǎn)成功有賴于兩方面的基礎(chǔ)，一是技術(shù)上有規(guī)范的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方法和系統(tǒng)機(jī)制，否則成本和價格永遠(yuǎn)“算不清”，但技術(shù)并不是最大的障礙。更重要的是總行能否賦予利潤中心較大的自主決策權(quán)，這也是利潤中心專業(yè)化運(yùn)作的基礎(chǔ)。

即使在利潤中心架構(gòu)方面最具探索精神的股份制銀行改革中，要一舉打破多年形成的資源分配“平均主義”，在財(cái)務(wù)、人力等關(guān)鍵話語權(quán)上向下放權(quán)也幾乎不可能。目前從多家銀行的實(shí)踐結(jié)果看，其最終形成的利潤中心是一種妥協(xié)的方案，即經(jīng)營職能上收后的獨(dú)立考核單元。

利潤中心架構(gòu)的優(yōu)勢在于享有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)，因此可提高效率、壓縮成本。“不被賦予充分的決策自主權(quán)，利潤中心將很難擺脫傳統(tǒng)部門的角色?！鼻f瑞豪說，而后一點(diǎn)是目前中資銀行在推行利潤中心改革中普遍遇到的難題。

精簡風(fēng)控

此次工商銀行在風(fēng)控架構(gòu)方面的調(diào)整，試圖通過簡化風(fēng)控管理和環(huán)節(jié)來增強(qiáng)市場化取向，不涉及到權(quán)利的上收或下方。工行將精簡信用風(fēng)險管理架構(gòu)?！笆谛挪俊焙汀皩徟俊焙喜椤笆谛艑徟俊保磥磉€將接納來自利潤中心改革后剝離的部分信用風(fēng)險審批職能.

利率市場化不僅考驗(yàn)銀行成本控制的節(jié)流能力，更需要銀行提升風(fēng)險管理能力，提高資產(chǎn)收益水平。

2005年前后國有銀行股改上市，在引入海外金融機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者的同時，不同程度嘗試國際流行的風(fēng)險“垂直化管理”，部分銀行在分行層面設(shè)風(fēng)險官，獨(dú)立于分行經(jīng)營高管隊(duì)伍。

但隨著市場競爭加劇以及風(fēng)控技術(shù)的改進(jìn)，多家銀行紛紛調(diào)整風(fēng)險管理架構(gòu)。比較一致的方向是“向下放權(quán)”以增強(qiáng)市場競爭力。2013年，建設(shè)銀行撤銷省分行風(fēng)險官；民生銀行將風(fēng)控的職能進(jìn)一步集中于事業(yè)部一把手；興業(yè)銀行在保持總分行架構(gòu)基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了“準(zhǔn)事業(yè)部”矩陣式管理，通過在業(yè)務(wù)條線中納入單獨(dú)的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，授信審批進(jìn)一步專業(yè)化和市場化。

“之前的十幾年，由于不良資產(chǎn)噩夢猶在眼前，銀行采取保守的風(fēng)控，強(qiáng)調(diào)部門之間的制約。”一位國有大行戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“但是執(zhí)行了幾年后發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)變味，導(dǎo)致了流程太長，管理效率損失很大?！边@是中國銀行業(yè)普遍面對的問題，也是近年來風(fēng)險管理架構(gòu)一直在不斷調(diào)整的原因。

此次工商銀行在風(fēng)控架構(gòu)方面的調(diào)整，試圖通過簡化風(fēng)控管理和環(huán)節(jié)來增強(qiáng)市場化取向，不涉及到權(quán)力的上收或下方。工行將精簡信用風(fēng)險管理架構(gòu)?！笆谛挪俊焙汀皩徟俊焙喜椤笆谛艑徟俊?，未來還將接納來自利潤中心改革后剝離的部分信用風(fēng)險審批職能。目前工行信用風(fēng)險采取一定程度上的垂直管理。二級分行中相應(yīng)的人員均為省分行派駐，類似的諸多架構(gòu)設(shè)計(jì)目的是減少客戶干擾，增強(qiáng)風(fēng)控的獨(dú)立性。而這一設(shè)計(jì)有望在隨后的分支行改革中保留。

此前，工行分支行架構(gòu)中授信和審批即為一個部門，卻同時需要應(yīng)對來自總行兩個部門“授信部”和“審批部”的雙重管理，流程設(shè)置分工過細(xì)，管理環(huán)節(jié)過多導(dǎo)致效率損失，此次將合二為一。

一位工行人士介紹，改革后勢必相應(yīng)精簡對分行考核的指標(biāo)。這部分地解決了此前考核指標(biāo)彼此打架的問題。

同時，風(fēng)控部門和環(huán)節(jié)的壓縮，為分行的業(yè)務(wù)開展提供了更多靈活性。方案提出，將加大對部分管理基礎(chǔ)較好的分行的經(jīng)營授權(quán)。這也被認(rèn)為是銀行經(jīng)營壓力增加后，拓展市場所作出的應(yīng)對措施。另外隨著科技、數(shù)據(jù)等輔助手段的不斷改進(jìn)積累，銀行風(fēng)控能力的提高使得適當(dāng)放權(quán)有了空間和信心。

另外，新的工行風(fēng)險管理版塊將弱化原有的風(fēng)險管理部，其不良資產(chǎn)處置等部分職能劃歸信貸與投資管理部。據(jù)了解，工商銀行風(fēng)險管理部是由資產(chǎn)保全和不良資產(chǎn)處置部門轉(zhuǎn)型而來，因此相關(guān)業(yè)務(wù)一直劃分在風(fēng)險管理部下，但是這并不是同業(yè)慣例，此次剝離的初衷或是“各歸各位”，以提高風(fēng)險管理部的專業(yè)性。

在風(fēng)險管理大版塊之下，還將合并法律事務(wù)部和消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)辦公室，實(shí)行“一套人馬，兩塊牌子”，最終該版塊將由原來的8個部門縮減至5個。

據(jù)了解，工行也是在權(quán)衡各種長短期利益后做此“適度調(diào)整”。

“一個有效的風(fēng)控架構(gòu)不能單純強(qiáng)調(diào)效率，也不能一味追求安全，而要與一家銀行的風(fēng)險偏好相契合，”工商銀行原行長楊凱生曾表示，“這是銀行打造百年老店的基石?！?/span>

“實(shí)際上，幾家大型銀行的風(fēng)險架構(gòu)近年來趨同發(fā)展，都是通過簡化流程增加效率。”一位國有大行風(fēng)險管理?xiàng)l線人士說，“股改上市以來，都經(jīng)歷了從無到有的風(fēng)險體系建設(shè)，搭建了基本成形的框架，未來如何進(jìn)一步精細(xì)化，做到‘神似’仍有很長的路要走。”

一位資深人士認(rèn)為，目前我國國有大型商業(yè)銀行的風(fēng)險理念還是以信用風(fēng)險管理為本，并未對操作風(fēng)險、市場風(fēng)險，以及流動性風(fēng)險有足夠的考慮和安排，在組織架構(gòu)中也沒能給予全面風(fēng)險管理相應(yīng)的重視。而此類風(fēng)險被認(rèn)為是商業(yè)銀行風(fēng)控體系的短板所在。

體系綜合化

以銀行出發(fā)的綜合金融架構(gòu)，商業(yè)銀行總部同時擔(dān)當(dāng)金控集團(tuán)總部和銀行總部雙重職能。這一架構(gòu)不可避免導(dǎo)致強(qiáng)勢的商業(yè)銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策，隨著利率市場化的推進(jìn)，企業(yè)和居民金融服務(wù)升級，商業(yè)銀行迫切需要綜合化經(jīng)營。從單純的存款、貸款模式轉(zhuǎn)向存款、貸款模式、交易投資模式、價值管理模式并重的經(jīng)營體系。

工商銀行最新一輪組織架構(gòu)調(diào)整即緣起于綜合化經(jīng)營。2011年，在積極謀求更多金融牌照的同時，工商銀行也謀劃總行層面的機(jī)構(gòu)調(diào)整來應(yīng)對綜合化金融的挑戰(zhàn)。

目前，工商銀行有四個綜合化子公司，分別為工銀瑞信、工銀租賃、工銀國際和工銀安盛，尚缺信托和期貨。而工商銀行也在市場上伺機(jī)補(bǔ)全剩下的兩張牌照。

工行對旗下的四個綜合化子公司的改革方向是，加強(qiáng)集團(tuán)對控股子公司的管理?？毓勺庸就顿Y設(shè)立法人機(jī)構(gòu)，或者開設(shè)下級分支機(jī)構(gòu)，都需要總行審批。其他需要核準(zhǔn)的決策還包括，戰(zhàn)略性股權(quán)投資、發(fā)展戰(zhàn)略的制定、增資、分立合并、對外投資、高管薪酬等。另外在具體管理方面，仍然加強(qiáng)派出董監(jiān)事履職，目的是“有效落實(shí)大股東意志”。

工商銀行副行長谷澍在近期論壇上表示，工行創(chuàng)新開展基金、證券、租賃、保險等牌照類新興業(yè)務(wù)的同時，還將不斷推出商業(yè)銀行非牌照類創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

目前四大國有商業(yè)銀行均已經(jīng)形成了綜合金融的基本戰(zhàn)略和架構(gòu)。但是這一從銀行出發(fā)拓展的綜合金融版圖，與以平安集團(tuán)、中信集團(tuán)和光大集團(tuán)在內(nèi)的綜合金融控股公司有著不同的組織架構(gòu)和治理方式。

以銀行出發(fā)的綜合金融架構(gòu)，商業(yè)銀行總部同時擔(dān)當(dāng)金控集團(tuán)總部和銀行總部雙重職能。這一架構(gòu)不可避免導(dǎo)致強(qiáng)勢的商業(yè)銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策。

“綜合化子公司放在銀行下面，將永遠(yuǎn)無法避開‘商業(yè)銀行的思維方式’。綜合金融架構(gòu)需要集團(tuán)公司概念?！鼻f瑞豪認(rèn)為，這樣才有利于不同經(jīng)營和運(yùn)作特性的金融機(jī)構(gòu)互補(bǔ)生長。

但目前，金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)并沒有放開“金融控股”公司的準(zhǔn)入，因此除了歷史上已經(jīng)形成的三家金融控股集團(tuán)，短期內(nèi)只能在既有的分業(yè)經(jīng)營和分業(yè)監(jiān)管大格局之下互相業(yè)務(wù)滲透。

據(jù)了解，工行組織架構(gòu)方案仍在進(jìn)一步修改中，最終敲定和落實(shí)至少要待2014年二季度。彼時，工商銀行中層也將有局部調(diào)動。

作為體量巨大的國有商業(yè)銀行，其內(nèi)部調(diào)整往往困難重重，但利率市場化快速推進(jìn)下，各家銀行均面對未知的競爭挑戰(zhàn)。打造能應(yīng)對多變環(huán)境的內(nèi)部組織架構(gòu)，可能是減少阻力的有效方法之一。

沒有終點(diǎn)的賽跑

如何重新平衡風(fēng)控和市場之間的關(guān)系，成為包括工行在內(nèi)的國有大行重新思考的問題，也是今年來其組織架構(gòu)調(diào)整的一個焦點(diǎn)。除了來自經(jīng)濟(jì)和金融本身的沖擊，跨界競爭也在打破人們對行業(yè)的傳統(tǒng)理解，并不得不做出調(diào)整。

企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整是一場沒有終點(diǎn)的賽跑。在外部市場環(huán)境發(fā)生變化的轉(zhuǎn)型時期，中國銀行業(yè)的調(diào)整也格外頻繁。工行此輪調(diào)整，是其股改上市后最大規(guī)模的一次。與同業(yè)不同，多年來工行的組織架構(gòu)改革在同業(yè)中屬改革連貫性較好的一家，未出現(xiàn)重大反復(fù)和易轍。

1994年一直到2004年國有商業(yè)銀行啟動股改上市前，國家確定了國家專業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?yōu)閲猩虡I(yè)銀行的改革目標(biāo)，國家專業(yè)銀行將轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾鹘?jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險”的商業(yè)銀行。1995年推出《商業(yè)銀行法》，包括工商銀行在內(nèi)的國有大行需要適應(yīng)新的角色：從“國家融資渠道”變身追求經(jīng)營效益和穩(wěn)健發(fā)展的國有企業(yè)。

此后，以工商銀行為代表的國有大行均實(shí)行了總行一級法人體制，踏上商業(yè)化改造的漫長道路。

組織架構(gòu)方面，工商銀行需要打破原有體制下形成的經(jīng)營管理粗放的組織機(jī)構(gòu)體系。商業(yè)化改造的目標(biāo)是，大幅精簡機(jī)構(gòu)、分流人員、實(shí)行集約化經(jīng)營，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求和中國金融實(shí)際情況的高效、精簡的新架構(gòu)。在此后的數(shù)年間，工行大幅壓縮機(jī)構(gòu)總量規(guī)模，由1997年的4.2萬個，減至2004年的2.1萬個，人員也從高峰時期的57萬人壓縮至40萬人。

在總行層面上，十年間工行為了化解國有商業(yè)銀行風(fēng)險包袱，以及按照“客戶為中心”再造商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和管理流程，多次調(diào)整了總行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，基本實(shí)現(xiàn)了前后臺分離。前臺營銷面向市場，后臺業(yè)務(wù)集中處理，現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理組織架構(gòu)初現(xiàn)。

這些組織架構(gòu)的調(diào)整成為日后中國國有商業(yè)銀行擺脫不良資產(chǎn)噩夢，重建健康的資產(chǎn)負(fù)債表有益探索和鋪墊。

2004年前后，為滿足商業(yè)銀行股改上市的要求，工商銀行啟動了新一輪架構(gòu)調(diào)整。與上次相比，此次調(diào)整幅度較小，變化主要反映在總行層面。通過加大營銷部門，強(qiáng)化風(fēng)險條線，建立統(tǒng)一的資金運(yùn)作平臺適應(yīng)市場化要求。

2006年，工商銀行在A股和H股同時上市，此后五年時間經(jīng)歷了業(yè)績年均增長20％的黃金發(fā)展期。但自2011年開始，銀行內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境同時轉(zhuǎn)冷。銀行業(yè)績增長出現(xiàn)拐點(diǎn)，2012年甚至有個別股份制銀行利潤出現(xiàn)零增長。預(yù)計(jì)國有大行2013年的凈利潤增速也將告別兩位數(shù)。

利率市場化推進(jìn)速度超出預(yù)期，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤空間受到壓縮。2012年以來銀行業(yè)凈息差普遍下降，工商銀行則由2012年的2.66％收窄到2013年上半年的2.57％。未來利率進(jìn)一步解放，預(yù)計(jì)短期內(nèi)銀行還將面臨息差收窄的嚴(yán)峻考驗(yàn)。同時以信托、第三方理財(cái)?shù)葹榇淼闹苯尤谫Y渠道蓬勃發(fā)展，金融脫媒愈演愈烈。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，銀行需要尋找新的利潤增長點(diǎn)，以及打造更具市場競爭力的服務(wù)體系。多家銀行開始大力培育包括資產(chǎn)管理、金融市場等新興業(yè)務(wù)。工商銀行自2010年開始，陸續(xù)對部分業(yè)務(wù)產(chǎn)品線實(shí)施利潤中心改造，試圖通過單獨(dú)財(cái)務(wù)核算和業(yè)績考核來推動業(yè)務(wù)發(fā)展。但由于諸多原因，其內(nèi)部未有清晰的核算和激勵措施，改革還需要“更進(jìn)一步”。

在銀行體系外部，商業(yè)銀行也在謀求更多的非金融牌照，為組建綜合金融“航母”集結(jié)資源。近年來，工行已經(jīng)囊括基金、保險、證券、租賃等非金融業(yè)務(wù)，尚在爭取信托和期貨牌照。隨著牌照資源逐漸齊全，如何優(yōu)化總行和非金融子公司的關(guān)系，并發(fā)揮整合效應(yīng)也是未來組織架構(gòu)調(diào)整要解決的一個問題。

自股改上市以來形成的較為獨(dú)立的風(fēng)險管理架構(gòu)，在市場競爭逐漸加劇的環(huán)境下，遭到越來越激烈的質(zhì)疑。一向以穩(wěn)健著稱的國有大行，開始付出市場份額下降的代價。根據(jù)銀監(jiān)會數(shù)據(jù)，2008年－2013年間，國有大行市場份額從52％下降到42％。股份制銀行憑借更為靈活的體制機(jī)制輕裝上陣搶奪資源，國有大行也在嚴(yán)格的風(fēng)控體系下感受到了前所未有的壓力。

如何重新平衡風(fēng)控和市場之間的關(guān)系，成為包括工行在內(nèi)的國有大行重新思考的問題，也是今年來其組織架構(gòu)調(diào)整的一個焦點(diǎn)。除了來自經(jīng)濟(jì)和金融本身的沖擊，跨界競爭也在打破人們對行業(yè)的傳統(tǒng)理解，并不得不做出調(diào)整。以第三方支付為先鋒的互聯(lián)網(wǎng)金融來勢洶洶，新技術(shù)蓬勃發(fā)展不僅最直接地?fù)屖炽y行傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，還在多種電子渠道的涌現(xiàn)下動搖著幾十年來銀行積累的龐大的客戶基礎(chǔ)。銀行業(yè)不得不重新梳理業(yè)務(wù)管理流程，以便更快更有效地面對競爭，相應(yīng)的組織架構(gòu)則需要“更高效、更流暢”，包括渠道建設(shè)“分兵作戰(zhàn)”的打法也不得不讓位于“一盤棋”的統(tǒng)籌思路。

“銀行確實(shí)面對越來越多的經(jīng)營壓力?！币晃汇y行業(yè)資深人士說，內(nèi)外對流程和管理效率都有所不滿，而銀行的架構(gòu)調(diào)整最終是想適應(yīng)變化、提高效率。但他認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是系統(tǒng)性工程，不能理解為簡單地增減撤并部門。

“管理沒有絕對的最優(yōu)方案?！痹鴦傉J(rèn)為，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時只要能“領(lǐng)先一點(diǎn)點(diǎn)”就是競爭力。他認(rèn)為工行過往的改革較之同業(yè)更為審慎和務(wù)實(shí)。

一位工行前高管評價，工行此輪調(diào)整可以看作是優(yōu)化流程、提高效率的主動性調(diào)整。

生存環(huán)境更多變且嚴(yán)峻，誰更迅速有效地應(yīng)變，誰將勝出。對于龐大的國有商業(yè)銀行來說，工行組織架構(gòu)的此輪調(diào)整能提升自身多大的靈活性與競爭力，將等待事實(shí)來驗(yàn)證（來源：《財(cái)經(jīng)》）。

涉及大行組織架構(gòu)改革的其他信息：

中行

2013年7月中行率先吹響總行組織架構(gòu)調(diào)整號角，該行總行將人力資源部13個團(tuán)隊(duì)精簡至8個團(tuán)隊(duì)；當(dāng)年8月撤銷公司金融總部的國內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理模塊，其中國內(nèi)結(jié)算現(xiàn)金管理模塊九個團(tuán)隊(duì)劃入北京分行，國際結(jié)算三個運(yùn)營團(tuán)隊(duì)劃入單證中心。

建行

2013年7月建行開始對運(yùn)行7年之久的全行垂直獨(dú)立的風(fēng)險管理組織架構(gòu)體系進(jìn)行改革，取消了一、二級分行獨(dú)立設(shè)置的風(fēng)險總監(jiān)，由分管行長取而代之，重建了全行新的信貸管理機(jī)制和風(fēng)控組織架構(gòu)體系。