第一部分：中行架構(gòu)改革撤銷五大總部，1/4總部員工將分流

高層人事調(diào)整收官，中國(guó)銀行新一輪的架構(gòu)改革悄然啟動(dòng)。

與前幾次個(gè)別部門(mén)的調(diào)整不同，這次的改革力度之大超乎外界想象。2014年3月28日，記者獲悉，中行總行部門(mén)設(shè)置方案已經(jīng)初步出爐。方案中，中行總行將撤銷原來(lái)的五大總部，直接調(diào)整為36個(gè)一級(jí)部門(mén)，6個(gè)直屬機(jī)構(gòu)。本報(bào)記者也從多位中行總行的人士處得到證實(shí)。

“調(diào)整方案在今年2月底已經(jīng)獲得通過(guò)，目前已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施?！敝袊?guó)銀行金融市場(chǎng)部一位人士透露。另一位中行總行人士向記者表示，可能還將會(huì)涉及總行一些員工的崗位調(diào)整，例如有的人會(huì)去分行工作。

在中行金融市場(chǎng)部這位人士看來(lái)，之前的架構(gòu)已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，“這次雖然不是直接到事業(yè)部制，但實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，有利于專業(yè)的人做專業(yè)的事?！?/span>

撤銷五總部

據(jù)悉，變革將首先在董事會(huì)層面發(fā)生，董事會(huì)下面的執(zhí)行委員會(huì)將取消其現(xiàn)在下轄的公司金融委員會(huì)、個(gè)人金融委員會(huì)、金融市場(chǎng)委員會(huì)、運(yùn)營(yíng)服務(wù)委員會(huì)，僅保留資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制委員會(huì)、采購(gòu)評(píng)審委員會(huì)。

與此對(duì)應(yīng)，在總行管理層，中行將撤銷公司金融總部、個(gè)人金融總部、金融市場(chǎng)總部、風(fēng)險(xiǎn)管理總部、運(yùn)營(yíng)服務(wù)總部這五大總部?？偛恐苯诱{(diào)整為36個(gè)一級(jí)部門(mén)，6個(gè)直屬機(jī)構(gòu)。

原公司金融總部將分拆設(shè)立公司金融部，主攻對(duì)公信貸業(yè)務(wù)，另外還設(shè)定了貿(mào)易金融部、中小企業(yè)部。

原金融市場(chǎng)總部拆分為司庫(kù)、投行部、全球市場(chǎng)部、托管業(yè)務(wù)部、金融機(jī)構(gòu)部等部門(mén)。“司庫(kù)承接了原金融市場(chǎng)總部的債券投資的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)流動(dòng)性組合管理以及本外幣的資金池運(yùn)作?！敝行辛硪晃蝗耸空f(shuō)，“投行部成為大投行部，包含了并購(gòu)重組業(yè)務(wù)，并購(gòu)重組業(yè)務(wù)原來(lái)有專門(mén)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但不屬于投行部?！?/span>

此外，新設(shè)的全球市場(chǎng)部則承接了原金融市場(chǎng)總部的部分交易業(yè)務(wù)，以及衍生品交易業(yè)務(wù)。

原個(gè)人金融總部將分拆設(shè)立個(gè)人金融部以及財(cái)富管理與私人銀行部等，個(gè)人金融部負(fù)責(zé)個(gè)人信貸業(yè)務(wù)。

值得注意的，中國(guó)銀行的電子銀行部將撤銷，成立網(wǎng)絡(luò)金融部。而電子銀行部的網(wǎng)銀、手機(jī)業(yè)務(wù)等全部劃給了新成立的渠道管理部，上述中行人士解釋說(shuō)，“網(wǎng)絡(luò)金融部主要負(fù)責(zé)電子商務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)，渠道管理部包括個(gè)人和對(duì)公的渠道，是大渠道管理”。

國(guó)內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理從原運(yùn)營(yíng)管理總部剝離，成為一級(jí)部門(mén)支付清算部，跨境人民幣清算中心為其二級(jí)部門(mén)。

此外，創(chuàng)新研發(fā)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、海外機(jī)構(gòu)管理部將在此次整合中被撤銷。

一直被稱為中國(guó)銀行第二總部的上海人民幣交易業(yè)務(wù)總部(簡(jiǎn)稱“上海總部”)也成為一級(jí)部門(mén)，下轄綜合管理部、金融市場(chǎng)部和金融機(jī)構(gòu)部。

在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，風(fēng)險(xiǎn)管理部、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部、內(nèi)部控制部、法律與合規(guī)部等相關(guān)部門(mén)成為一級(jí)部門(mén)。這也顯示出，中行要加強(qiáng)風(fēng)控這一塊的決心。

從機(jī)構(gòu)設(shè)置不難看出，中行正在加大財(cái)富管理與私人銀行、網(wǎng)絡(luò)金融及中小企業(yè)金融、海外機(jī)構(gòu)的權(quán)重，這與去年5月份就任董事長(zhǎng)的田國(guó)立重視創(chuàng)新業(yè)務(wù)及海外業(yè)務(wù)的理念不謀而合。

中行的國(guó)際化進(jìn)程正在加快，此次隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人訪問(wèn)歐洲的田國(guó)立董事長(zhǎng)已于近日在法國(guó)和空中客車集團(tuán)簽署全球合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，雙方將在國(guó)內(nèi)和國(guó)際結(jié)算、全球現(xiàn)金管理和資金運(yùn)作、貿(mào)易融資和貸款等授信業(yè)務(wù)及飛機(jī)租賃、飛機(jī)資產(chǎn)管理、套期保值等領(lǐng)域進(jìn)行合作。

2013年，中行中高端客戶規(guī)模比上年末增長(zhǎng)超過(guò)12%；內(nèi)地小企業(yè)貸款余額為9186.04億元，比上年末增加960.84億元，比上年多增183.09億元，增長(zhǎng)11.68%，高于各項(xiàng)貸款平均增速；海外資產(chǎn)6308億元，占集團(tuán)總資產(chǎn)25.8%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額66.63億美元，比上年增長(zhǎng)20.55%，占集團(tuán)稅前利潤(rùn)19.4%。

“全球經(jīng)濟(jì)在復(fù)蘇，我們要更多注意發(fā)展海外業(yè)務(wù)，使得海外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)進(jìn)一步加大。在國(guó)內(nèi)，我們要狠抓資產(chǎn)質(zhì)量，要把資產(chǎn)質(zhì)量夯實(shí)，把風(fēng)險(xiǎn)管理做好，推動(dòng)業(yè)績(jī)真實(shí)性的提高，使得中行在業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)改善、資產(chǎn)質(zhì)量提高和業(yè)績(jī)提高方面取得良好的平衡。”中行行長(zhǎng)陳四清在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上稱。

專業(yè)化變陣

肖鋼赴任證監(jiān)會(huì)[微博]后，2013年5月份，中信集團(tuán)副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、中信銀行董事長(zhǎng)田國(guó)立出任中行董事長(zhǎng)一職。到今年2月13日，中國(guó)銀行副行長(zhǎng)陳四清開(kāi)始正式接替李禮輝擔(dān)任中行行長(zhǎng)。至此，中行高層人事調(diào)整基本到位。

而總部改革也隨后開(kāi)啟，據(jù)了解，前述部門(mén)調(diào)整方案在今年2月底已經(jīng)獲得通過(guò)，目前已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施。

一位此前在中行國(guó)際金融研究所的負(fù)責(zé)人目前已履新風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人，而國(guó)際金融研究所作為總行一級(jí)部門(mén)，所長(zhǎng)由董事長(zhǎng)田國(guó)立兼任。

通過(guò)此次調(diào)整，中國(guó)銀行總部人員上也將進(jìn)行瘦身，有可能將有四分之一的總行員工赴分行工作。

不過(guò)，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)獲悉，按照內(nèi)部改革的指導(dǎo)思想，人員分流也不會(huì)采取非常激進(jìn)的方式，比如采取未來(lái)進(jìn)總行必須有地方工作經(jīng)驗(yàn)、提高地方分支行待遇等措施進(jìn)行對(duì)沖。

“雖然機(jī)構(gòu)看似增多，實(shí)際上總行人數(shù)減少，而且各個(gè)部門(mén)的職能更加清晰，部門(mén)協(xié)調(diào)也更加靈活?！币晃恢行袉T工向記者說(shuō)道。

其實(shí)在2013年，局部的調(diào)整已經(jīng)開(kāi)始。2013年中行的改革包括：人力資源部13個(gè)團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)到8個(gè)，精簡(jiǎn)下來(lái)的人員轉(zhuǎn)崗充實(shí)基層；國(guó)內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理的9個(gè)團(tuán)隊(duì)劃入北京分行；國(guó)際結(jié)算3個(gè)團(tuán)隊(duì)劃入單證中心。

田國(guó)立在2013年6月5日在內(nèi)部會(huì)議上關(guān)于中行施政精神的講話中表示，前董事長(zhǎng)肖鋼在藍(lán)圖和內(nèi)生動(dòng)力上做了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，自己會(huì)對(duì)執(zhí)行效果持續(xù)關(guān)注。對(duì)于分行一把手則有兩個(gè)要求，即守土有責(zé)和講政治，并從2013年開(kāi)始，會(huì)每天關(guān)注各行幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，分行要急總行之所急，今后使用和提拔干部的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是，每一條建議是基于本位還是謀大局。

在一位中行人士看來(lái)，這幾年中行的發(fā)展在整體戰(zhàn)略思路上和規(guī)模上也遇到了重上臺(tái)階的階段，“傳統(tǒng)的跨境業(yè)務(wù)如果不繼續(xù)拓展創(chuàng)新，很可能會(huì)被建行迎頭趕上?！?/span>

“比如原來(lái)一個(gè)金融市場(chǎng)部那么大，光代客就有好幾種，證券投資是一類，衍生品是一類，投行又是一類，這些東西還是像原來(lái)一鍋放在一個(gè)部門(mén)下面的幾個(gè)處，從管理上來(lái)講，不利于專業(yè)的人做專業(yè)的事?！鼻笆鲋袊?guó)銀行金融市場(chǎng)部人士說(shuō)。

事實(shí)上，原來(lái)的五大總部模式對(duì)于發(fā)展正在上臺(tái)階的中行來(lái)說(shuō)相對(duì)傳統(tǒng)了，問(wèn)題在于架構(gòu)太多，一級(jí)部上面還有一個(gè)總部，總部上面才是董事會(huì)?？瓷先グ鍓K劃分清楚，但現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)模式非常細(xì)，功能有重疊和交叉，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（來(lái)源：中國(guó)廣播網(wǎng)）。

第二部分：農(nóng)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整亮相、四大新興部門(mén)領(lǐng)銜

面對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化和金融變革環(huán)境挑戰(zhàn)，中國(guó)銀行業(yè)正在掀起新一輪組織架構(gòu)變革潮。

近期中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行啟動(dòng)了自2008年股改以來(lái)新一輪最大規(guī)模的總部組織架構(gòu)變革。本輪組織架構(gòu)改革亦是2011年11月蔣超良董事長(zhǎng)執(zhí)掌農(nóng)行以來(lái)進(jìn)行的首次機(jī)構(gòu)調(diào)整。

據(jù)悉，農(nóng)行新一輪組織架構(gòu)改革總體方案已經(jīng)敲定，總行層面陸續(xù)展開(kāi)相應(yīng)調(diào)整，目前各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人基本就任，4月調(diào)整將全部到位。按照服務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)分離和職能清晰的思路，撤并重組了5個(gè)一級(jí)部、8個(gè)二級(jí)部、增設(shè)了4個(gè)一級(jí)部。

其中農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化金融部、網(wǎng)絡(luò)金融部、資產(chǎn)管理部、小微企業(yè)金融部等多個(gè)新興業(yè)務(wù)部門(mén)在此次改革中亮相。而在撤并重組部門(mén)中，力度較大的是撤并產(chǎn)品研發(fā)部，重構(gòu)全行產(chǎn)品研發(fā)體制；同時(shí)推進(jìn)運(yùn)管分離，構(gòu)建“大運(yùn)營(yíng)、大后臺(tái)”組織架構(gòu)管理格局。

“本輪改革重點(diǎn)不在于撤并多少部門(mén)，而在于進(jìn)一步厘清部門(mén)職能邊界，是對(duì)現(xiàn)有架構(gòu)的一次優(yōu)化調(diào)整?！鞭r(nóng)行一位參與制定改革方案人士透露。

與部分中小股份制銀行“傷筋動(dòng)骨”式調(diào)整不同，對(duì)于機(jī)構(gòu)規(guī)模和員工數(shù)量龐大的國(guó)有大型銀行而言，改組現(xiàn)有組織架構(gòu)難免觸碰既有利益，面對(duì)來(lái)自各方阻力，對(duì)于改革者而言需要極大魄力和勇氣，而采取漸進(jìn)式的變革路徑或是重壓之下國(guó)有大型銀行“大象起舞”的務(wù)實(shí)選擇。

漸進(jìn)式變革方案抉擇

當(dāng)前農(nóng)行的組織架構(gòu)基本框架形成于2008年股改上市所進(jìn)行的機(jī)構(gòu)變革。

在股改上市過(guò)程中，農(nóng)行聘請(qǐng)全球著名人力資源管理咨詢公司作為設(shè)計(jì)顧問(wèn)，對(duì)全行展開(kāi)人力資源綜合改革，其核心內(nèi)容之一即是對(duì)全行組織架構(gòu)進(jìn)行改革，在治理架構(gòu)與管理架構(gòu)上完成了向現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變。2011年組織開(kāi)展后評(píng)價(jià)工作，曾進(jìn)行過(guò)小幅優(yōu)化調(diào)整。

經(jīng)過(guò)彼時(shí)改革，農(nóng)行已經(jīng)初步搭建起符合現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)作要求的組織架構(gòu)，但與其他大型商業(yè)銀行相似，農(nóng)行也在一定程度上患有“大企業(yè)病”，表現(xiàn)為部門(mén)設(shè)置過(guò)多，人員臃腫，業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)，市場(chǎng)反應(yīng)慢，管理效率低，部門(mén)之間互相掣肘，機(jī)關(guān)化管理和官僚主義現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

而且隨著內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型和建設(shè)一流現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求相比，農(nóng)行總行現(xiàn)有組織架構(gòu)中與當(dāng)前發(fā)展不相適應(yīng)的問(wèn)題逐漸凸顯。

“比如部門(mén)設(shè)置沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)分離、經(jīng)營(yíng)與管理分離、運(yùn)行與管理分離，制衡機(jī)制不夠完善；前臺(tái)部門(mén)平行站位，角色定位不清晰，有些部門(mén)兼具客戶營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道運(yùn)行和后臺(tái)運(yùn)維職能，營(yíng)銷及市場(chǎng)拓展的職能不突出，等等?！?/span>

上述參與制定改革方案人士稱。

在當(dāng)前人民幣國(guó)際化、利率市場(chǎng)化、金融網(wǎng)絡(luò)化和資金脫媒化進(jìn)一步加速，金融監(jiān)管力度加大，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的廣度和深度升級(jí)等形勢(shì)下，銀行在資產(chǎn)質(zhì)量、利潤(rùn)增長(zhǎng)等方面面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。如何解決機(jī)構(gòu)臃腫沉疴、診治“大機(jī)關(guān)病”、提高總行效能是擺在國(guó)有大型銀行管理層面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

自2011年11月執(zhí)掌農(nóng)行以來(lái)，董事長(zhǎng)蔣超良一直在觀察和傾聽(tīng)基層反饋。作為一位“老農(nóng)行”，蔣超良1984年至1996年間一直在農(nóng)行任職，深諳農(nóng)行的發(fā)展歷史、企業(yè)文化和管理風(fēng)格。

在觀察運(yùn)行2年后，蔣超良果斷作出實(shí)施組織變革的決策。2013年農(nóng)行3位行領(lǐng)導(dǎo)受命醞釀研究組織架構(gòu)改革方案，組織人力資源部等相關(guān)部門(mén)進(jìn)行了反復(fù)推演和論證，并征求行領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)總監(jiān)的意見(jiàn)和建議，形成了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整方案。

據(jù)記者了解，農(nóng)行新一輪組織架構(gòu)變革方案中，撤并重組了5個(gè)一級(jí)部、8個(gè)二級(jí)部、增設(shè)了4個(gè)一級(jí)部，其中增設(shè)了城鎮(zhèn)化、小微企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融等新興業(yè)務(wù)部門(mén)，重構(gòu)了產(chǎn)品研發(fā)體制，搭建大后臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系。

此次改革將對(duì)部門(mén)實(shí)施分類管理，改革后部門(mén)按照職能定位將分為直接經(jīng)營(yíng)部門(mén)、營(yíng)銷及產(chǎn)品部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控部門(mén)、戰(zhàn)略資源管理部門(mén)、運(yùn)營(yíng)與保障部門(mén)、公司治理支持部門(mén)等六大類。此外，還將推進(jìn)優(yōu)化流程、完善考核等配套機(jī)制改革，進(jìn)一步提升總部管理效能。

“此次改革在現(xiàn)有架構(gòu)基礎(chǔ)上的進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，以進(jìn)一步厘清部門(mén)職能邊界，建立合理的部門(mén)分類考核評(píng)價(jià)機(jī)制，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度和集團(tuán)管控能力，提升組織運(yùn)作效率和總部機(jī)關(guān)管理效能?！鄙鲜鰠⑴c制定方案人士表示。

從去年以來(lái)到今年初，其他三家國(guó)有大型銀行內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整動(dòng)作不斷。農(nóng)行上述參與方案制定人士認(rèn)為，此輪針對(duì)總部的組織架構(gòu)改革，由于部門(mén)架構(gòu)調(diào)整牽扯諸多利益協(xié)調(diào)，大型商業(yè)銀行普遍采取審慎態(tài)度，選擇了漸進(jìn)式的變革路徑，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)數(shù)量最多、員工近50萬(wàn)的農(nóng)行，其總部組織架構(gòu)改革也不例外。

多個(gè)新興業(yè)務(wù)部門(mén)亮相

在本輪組織架構(gòu)改革中，多個(gè)新興業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)運(yùn)而生，涉及城鎮(zhèn)化金融、互聯(lián)網(wǎng)金融、資產(chǎn)管理、小微企業(yè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，體現(xiàn)了農(nóng)行強(qiáng)化差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的改革思路。

隨著城鎮(zhèn)化發(fā)展建設(shè)深入，原先撤離縣域經(jīng)濟(jì)以及農(nóng)村金融市場(chǎng)的其他大型銀行近年來(lái)開(kāi)始悄悄“殺回”縣域及農(nóng)村金融市場(chǎng)。而經(jīng)過(guò)十幾年來(lái)承受巨大經(jīng)營(yíng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)壓力，“三農(nóng)”業(yè)務(wù)已經(jīng)成為農(nóng)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略和最大差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

農(nóng)行從2008年起對(duì)“三農(nóng)”業(yè)務(wù)實(shí)施了事業(yè)部制管理模式，成立了三農(nóng)金融事業(yè)部，總行層面形成“四部五中心”組織架構(gòu)，即下設(shè)三農(nóng)政策與規(guī)劃部、農(nóng)村產(chǎn)業(yè)金融部、農(nóng)戶金融部和三農(nóng)信貸管理部4個(gè)一級(jí)部以及三農(nóng)風(fēng)險(xiǎn)管理中心、三農(nóng)核算與考評(píng)中心、三農(nóng)資本和資金管理中心、三農(nóng)產(chǎn)品研發(fā)中心、三農(nóng)人力資源管理中心等5個(gè)中后臺(tái)管理中心。

但現(xiàn)有的三農(nóng)事業(yè)部組織架構(gòu)體系也存在一些亟待解決的問(wèn)題?！氨热绯擎?zhèn)化建設(shè)涉及各相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，全行缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門(mén)，導(dǎo)致出現(xiàn)‘九龍治水’現(xiàn)象；‘三農(nóng)’業(yè)務(wù)創(chuàng)新不足，信用審批力量分散，內(nèi)部政策協(xié)調(diào)成本高，等等?！币晃晦r(nóng)行分行人士稱。

據(jù)悉，在此次組織架構(gòu)調(diào)整過(guò)程中，總行將原來(lái)“四部五中心”調(diào)整為“三部六中心”，新組建了農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化金融部，專司城鎮(zhèn)化金融、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)村商貿(mào)流通、新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)主體等對(duì)公業(yè)務(wù)和大中型企業(yè)的營(yíng)銷管理及產(chǎn)品研發(fā)職能；將原三農(nóng)政策規(guī)劃部改建為三農(nóng)政策與業(yè)務(wù)創(chuàng)新部，增加了其“三農(nóng)”業(yè)務(wù)創(chuàng)新職責(zé)；同時(shí)，撤并了三農(nóng)信貸管理部，集中審查審批力量，加強(qiáng)三農(nóng)信貸政策與城市信貸政策的協(xié)調(diào)，構(gòu)成政策協(xié)調(diào)“一盤(pán)棋”的格局。

此外，面對(duì)近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展態(tài)勢(shì)，國(guó)有商業(yè)銀行尤其是大型商業(yè)銀行已經(jīng)坐不住了，紛紛開(kāi)始調(diào)整戰(zhàn)略，加快轉(zhuǎn)型，誓言要開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)金融的保衛(wèi)戰(zhàn)。

農(nóng)行也將互聯(lián)網(wǎng)金融上升到全行戰(zhàn)略層面進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃。據(jù)了解，去年農(nóng)行成立了互聯(lián)網(wǎng)金融推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并下設(shè)辦公室，主要負(fù)責(zé)并承擔(dān)互聯(lián)網(wǎng)金融的統(tǒng)籌規(guī)劃、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)等工作。

該行相關(guān)人士透露，農(nóng)行已經(jīng)開(kāi)發(fā)出適用于互聯(lián)網(wǎng)金融的“磐云平臺(tái)”，即將推出以“貼心貸”“省心付”為基礎(chǔ)的系列產(chǎn)品，且正與上百家中小微企業(yè)合作進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新試驗(yàn)，為其提供普惠金融服務(wù)。

據(jù)悉，此次組織架構(gòu)改革中農(nóng)行做出了適應(yīng)性調(diào)整，組建了網(wǎng)絡(luò)金融部，暫與電子銀行部合署辦公，重點(diǎn)推進(jìn)金融與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合創(chuàng)新。

與此同時(shí)，農(nóng)行的組織架構(gòu)調(diào)整還瞄準(zhǔn)了當(dāng)前如火如荼的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。去年以來(lái)監(jiān)管層陸續(xù)出臺(tái)一系列政策措施，加大對(duì)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)和影子銀行的監(jiān)管力度。按照監(jiān)管要求，銀行自營(yíng)投資和代客資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)須建立有效的防火墻，實(shí)施單獨(dú)管理。

截至2013年9月末，銀行理財(cái)規(guī)模已達(dá)9.9萬(wàn)億元。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，銀行理財(cái)產(chǎn)品規(guī)模之大以至于沒(méi)有一家銀行可以忽視，理財(cái)業(yè)務(wù)已逐漸成為各家銀行爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。

“此前農(nóng)行理財(cái)業(yè)務(wù)一直處于多頭管理狀態(tài)，總行金融市場(chǎng)部負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，但具體業(yè)務(wù)分散在金融市場(chǎng)部和投資銀行部分別管理?！鄙鲜鲛r(nóng)行參與制定改革方案人士稱。

據(jù)悉，在此次機(jī)構(gòu)調(diào)整中農(nóng)行重點(diǎn)加強(qiáng)了理財(cái)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，在金融市場(chǎng)部資產(chǎn)管理中心的基礎(chǔ)上組建了資產(chǎn)管理部，并整合了投資銀行部的理財(cái)管理職能，統(tǒng)一承擔(dān)全行資產(chǎn)管理類業(yè)務(wù)的營(yíng)銷，全行理財(cái)產(chǎn)品研發(fā)、定價(jià)投資、交易及管理等職能。

除此之外，農(nóng)行還在現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)部下設(shè)的小企業(yè)金融部的基礎(chǔ)上，組建了小微企業(yè)金融部，以適應(yīng)小微企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展要求和外部監(jiān)管要求。

截至2013年末，農(nóng)行小微企業(yè)信貸客戶22.6萬(wàn)戶，較年初增加7.2萬(wàn)戶，貸款余額8133億元，較年初增加1571億元，貸款增速23.94%，貸款增速和增量均居大型商業(yè)銀行首位。同時(shí)小微企業(yè)不良貸款實(shí)現(xiàn)“雙降”。

體制與模式框架大構(gòu)建

相比前述業(yè)務(wù)部門(mén)的相對(duì)溫和調(diào)整，在此次組織架構(gòu)改革中力度較大的是被農(nóng)行內(nèi)部稱為“動(dòng)了大手術(shù)”的產(chǎn)品研發(fā)體制。

近年來(lái)國(guó)內(nèi)銀行已經(jīng)告別了以基層行為創(chuàng)新主體的產(chǎn)品研發(fā)模式，紛紛將產(chǎn)品研發(fā)權(quán)限上收至總行，以建立系統(tǒng)性和統(tǒng)一性的產(chǎn)品研發(fā)體系。農(nóng)行在2008年機(jī)構(gòu)改革中組建的產(chǎn)品研發(fā)部曾作為前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)和后臺(tái)科技部門(mén)之間的連接橋梁，對(duì)全行產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行集中規(guī)劃和統(tǒng)籌管理。

“經(jīng)過(guò)6年的運(yùn)作，產(chǎn)品研發(fā)部在產(chǎn)品創(chuàng)新統(tǒng)領(lǐng)方面的作用沒(méi)有得到充分體現(xiàn)?！鞭r(nóng)行一位內(nèi)部管理人士稱。如何確保提高市場(chǎng)反應(yīng)速度、提升產(chǎn)品研發(fā)體系的運(yùn)行效率成為考驗(yàn)產(chǎn)品研發(fā)部的一個(gè)嚴(yán)峻問(wèn)題。

2013年初農(nóng)行總行就將產(chǎn)品研發(fā)體制改革列為全行“三大改革”之一，經(jīng)過(guò)近一年的研究和論證，在此次組織架構(gòu)調(diào)整中，總行痛下決心，撤并了運(yùn)營(yíng)6年的產(chǎn)品研發(fā)部，重構(gòu)全行產(chǎn)品研發(fā)體制。

據(jù)悉，這次調(diào)整意在構(gòu)建全方位產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)的管理體制，明確了各客戶部門(mén)、前臺(tái)部門(mén)在產(chǎn)品創(chuàng)新中的責(zé)任，以及科技部門(mén)在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中的職責(zé)。貼近市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)意和業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)職能嵌入到各個(gè)前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)，產(chǎn)品立項(xiàng)、整合、后評(píng)價(jià)、退出管理以及技術(shù)開(kāi)發(fā)的職能并入信息技術(shù)管理部。在“三農(nóng)”、對(duì)公、零售等業(yè)務(wù)板塊分別設(shè)立產(chǎn)品創(chuàng)新部門(mén)或處室，與此同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大分行的產(chǎn)品研發(fā)權(quán)限，建立產(chǎn)品研發(fā)基地，以快速響應(yīng)市場(chǎng)和變化。

此次農(nóng)行組織架構(gòu)調(diào)整的另一框架構(gòu)建的大動(dòng)作在于搭建“大運(yùn)營(yíng)、大后臺(tái)”的管理格局。運(yùn)營(yíng)管理作為銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái)，承載著全行業(yè)務(wù)運(yùn)行職能。

2007年農(nóng)行總行成立了運(yùn)營(yíng)管理部，逐步推行“集中作業(yè)、集中授權(quán)、集中監(jiān)控”為重點(diǎn)的新型運(yùn)營(yíng)模式。此次農(nóng)行組織架構(gòu)改革的重點(diǎn)之一就是推進(jìn)運(yùn)管分離，在原運(yùn)營(yíng)管理部的清算中心和運(yùn)行中心基礎(chǔ)上組建了運(yùn)營(yíng)中心，作為總行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的集中運(yùn)作平臺(tái)，同時(shí)將電子銀行、信用卡中心、個(gè)人金融部等前臺(tái)部門(mén)承擔(dān)的客服、單證中心等后臺(tái)運(yùn)維職能統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)，實(shí)施集中運(yùn)行（來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)）。

第三部分：工行變陣

新一輪組織架構(gòu)變革

引言：這是自2006年股改上市以來(lái)，中國(guó)工商銀行總行進(jìn)行的新一輪大規(guī)模的組織架構(gòu)整合，也是中國(guó)銀行業(yè)面臨利率市場(chǎng)化、綜合金融競(jìng)爭(zhēng)、互聯(lián)網(wǎng)金融變革以及宏觀經(jīng)濟(jì)中速發(fā)展等新環(huán)境挑戰(zhàn)后，紛紛啟動(dòng)組織架構(gòu)改革中最引人關(guān)注的案例。

新年伊始，中國(guó)最大商業(yè)銀行的組織架構(gòu)調(diào)整即將展開(kāi)。這是自2006年股改上市以來(lái)，中國(guó)工商銀行總行進(jìn)行的新一輪大規(guī)模的組織架構(gòu)整合，也是中國(guó)銀行業(yè)面臨利率市場(chǎng)化、綜合金融競(jìng)爭(zhēng)、互聯(lián)網(wǎng)金融變革以及宏觀經(jīng)濟(jì)中速發(fā)展等新環(huán)境挑戰(zhàn)后，紛紛啟動(dòng)組織架構(gòu)改革中最引人關(guān)注的案例。

據(jù)了解，中國(guó)工商銀行已經(jīng)完成新一輪組織架構(gòu)調(diào)整總體架構(gòu)設(shè)計(jì)的初稿。實(shí)質(zhì)動(dòng)作預(yù)計(jì)最快于春節(jié)后鋪開(kāi)。按照最新的改革方案，工行將壓縮原有部門(mén)中心，撤銷多個(gè)二級(jí)部。原來(lái)的近47個(gè)部門(mén)機(jī)構(gòu)調(diào)整至26個(gè)一級(jí)部、5個(gè)二級(jí)部，以及3個(gè)部門(mén)管理中心。利潤(rùn)中心將增至11個(gè)。改革后，工行總行將形成營(yíng)銷管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、綜合管理和支持保障四大版塊。

此次調(diào)整中，最具看點(diǎn)的是將原來(lái)的九個(gè)利潤(rùn)中心由虛做實(shí)，并視時(shí)機(jī)成熟增設(shè)電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部?jī)蓚€(gè)利潤(rùn)中心。

另外，新的機(jī)構(gòu)調(diào)整在綜合管理板塊下增設(shè)“渠道管理部”一級(jí)部，主要吸收合并了原來(lái)分散在總行個(gè)金部、人力資源部等物理網(wǎng)點(diǎn)、自主機(jī)具的管理職能，將統(tǒng)籌渠道規(guī)劃布局和管理，未來(lái)待電子銀行利潤(rùn)中心成型后，還將統(tǒng)籌電子渠道，此舉屬國(guó)內(nèi)銀行業(yè)首例。

意料之中也頗為遺憾的是，作為國(guó)家控股、資產(chǎn)已近20萬(wàn)億元之巨的工商銀行，精簡(jiǎn)“臃腫總行”或提升效率的程度有限，而這一問(wèn)題是中國(guó)大型商業(yè)銀行幾十年商業(yè)化改造路上留下的共性積弊，也是制約其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快速應(yīng)變和決策的最大障礙。

工商銀行總行規(guī)模與其他三家大行相比屬中等水平，此次改革總行規(guī)模未有大幅縮減，僅在風(fēng)險(xiǎn)、后勤保障等個(gè)別板塊合并了部門(mén)中心。

工商銀行自1984年轉(zhuǎn)型為商業(yè)銀行后，先后進(jìn)行過(guò)四次組織架構(gòu)調(diào)整，最近的一次是2006年股改上市時(shí)期，通過(guò)加大營(yíng)銷部門(mén)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)條線，建立統(tǒng)一的資金運(yùn)作平臺(tái)適應(yīng)市場(chǎng)化要求。而此次是在股改上市七年之后，市場(chǎng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化后的新一輪較大調(diào)整。

近兩年來(lái)，銀行面臨內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大轉(zhuǎn)變。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境步入中速發(fā)展軌道，利率市場(chǎng)化推進(jìn)速度超出預(yù)期，金融脫媒趨勢(shì)進(jìn)一步深化，以互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的新技術(shù)快速滲透。銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力迅速增加，在利潤(rùn)增長(zhǎng)、資產(chǎn)質(zhì)量方面面臨多重壓力。

據(jù)了解，工行此輪架構(gòu)調(diào)整始于此前的綜合化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，2011年開(kāi)始醞釀，并由董事長(zhǎng)姜建清一手負(fù)責(zé)，一位監(jiān)事長(zhǎng)和一位副行長(zhǎng)具體執(zhí)行。此間幾年，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境發(fā)生重大變化，調(diào)整尚未實(shí)施，目標(biāo)卻隨之增加。而國(guó)有銀行組織架構(gòu)和相應(yīng)的人事變動(dòng)所牽涉的利益多難協(xié)調(diào)，特別是在縮減合并時(shí)更為棘手。這也是工商銀行新一輪內(nèi)部組織架構(gòu)改革早早起步，至今初有結(jié)果的關(guān)鍵原因。

自2013年中，工商銀行高管層大比例更換后，相應(yīng)的改革工作由基層出身的新任行長(zhǎng)易會(huì)滿負(fù)責(zé)。工行內(nèi)部對(duì)此寄望頗多，認(rèn)為“市場(chǎng)部門(mén)出身的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更清楚現(xiàn)行體制的矛盾”。

大渠道整合

客戶、業(yè)務(wù)對(duì)于電子渠道的依賴已經(jīng)開(kāi)始衍生更多更高的服務(wù)要求。以往單純把電子渠道當(dāng)作降低成本的手段已經(jīng)無(wú)法反應(yīng)這種來(lái)自需求方的大轉(zhuǎn)變。銀行業(yè)統(tǒng)籌物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道勢(shì)在必行。對(duì)于擁有約4億個(gè)人客戶和近2萬(wàn)個(gè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的工行來(lái)說(shuō)，此次以一級(jí)部的級(jí)別成立專職部門(mén)，被認(rèn)為是其捍衛(wèi)渠道優(yōu)勢(shì)的重要一步。

2013年中，工商銀行高管層大比例

“新老更迭”，也為改革方案的最終敲定提供了基礎(chǔ)。下半年，工商銀行總行在征集諸多基層意見(jiàn)后匯總了改革方案。

新的調(diào)整在綜合管理版塊下增設(shè)“渠道管理部”一級(jí)部，主要吸收合并了原來(lái)分散在總行個(gè)金部、人力資源部等部門(mén)的物理網(wǎng)點(diǎn)、自助機(jī)具的管理審批職能，未來(lái)在電子銀行部利潤(rùn)中心改造結(jié)束后還將吸納電子渠道的規(guī)劃和管理職能，定位為物理和電子渠道的統(tǒng)籌角色。

統(tǒng)一大渠道經(jīng)營(yíng)在國(guó)外較為普遍，其優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：銀行可以根據(jù)不同渠道的特點(diǎn)優(yōu)化費(fèi)用和資源配置，將轉(zhuǎn)賬交易等簡(jiǎn)單重復(fù)性業(yè)務(wù)向自助或電子渠道分流，從而降低單筆業(yè)務(wù)成本；另外，不同渠道信息可以匯總統(tǒng)一減少重復(fù)勞動(dòng)。在大一統(tǒng)的渠道網(wǎng)絡(luò)中，銀行和客戶的黏性有機(jī)會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)：通過(guò)分析客戶對(duì)各類業(yè)務(wù)渠道的使用情況,更全面地了解客戶的需求信息和消費(fèi)偏好,從而更有針對(duì)性地制定營(yíng)銷策略,有效促進(jìn)交叉營(yíng)銷,提升單個(gè)客戶的綜合貢獻(xiàn)度。

脫胎于國(guó)家財(cái)政的中國(guó)大型商業(yè)銀行，發(fā)展初期業(yè)務(wù)模式單一，其渠道建設(shè)也相應(yīng)簡(jiǎn)單粗放。這導(dǎo)致中國(guó)銀行業(yè)早期并沒(méi)有“渠道”意識(shí)，代之以“網(wǎng)點(diǎn)”這一行政化的概念。渠道部在國(guó)內(nèi)大行中未有先例，即使在改革激進(jìn)的股份制銀行中也罕有實(shí)踐。目前，大多數(shù)銀行的做法是，人力資源部掌握機(jī)構(gòu)審批權(quán)，機(jī)構(gòu)管理部負(fù)責(zé)物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，運(yùn)營(yíng)部門(mén)配置機(jī)具，零售銀行搞功能分區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)多頭管理，“本位主義”作祟干擾資源優(yōu)化配置，是中國(guó)銀行業(yè)粗放式規(guī)模擴(kuò)張期的一個(gè)縮影。

中國(guó)的銀行渠道建設(shè)帶有濃厚的行政化色彩，一位銀行業(yè)資深人士說(shuō)，多年來(lái)，銀行將“渠道建設(shè)”理解為機(jī)構(gòu)，按照行政區(qū)域來(lái)擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)。但是隨著銀行在國(guó)家經(jīng)濟(jì)金融中角色的轉(zhuǎn)變，銀行業(yè)務(wù)種類的豐富，客戶需求也更加多樣化，粗放式鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的階段已經(jīng)結(jié)束。

進(jìn)入新的發(fā)展階段，銀行網(wǎng)點(diǎn)告別了存貸匯單一業(yè)務(wù)類型，成為多種金融服務(wù)的“公共渠道”。對(duì)公、零售、財(cái)富管理、私人銀行等業(yè)務(wù)都在網(wǎng)點(diǎn)落地，每類業(yè)務(wù)偏好不同的網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)和職能。這就需要統(tǒng)籌網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)來(lái)提升效能。

上述人士稱，即使單純考慮物理網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇也要升級(jí)為精細(xì)化、科學(xué)化的管理方式。網(wǎng)點(diǎn)作為公共渠道，需要專門(mén)的部門(mén)站在全行利益和客戶的角度整合資源，考慮選址、形態(tài)、客戶分層等細(xì)節(jié)問(wèn)題，最大程度發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)效能。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的突飛猛進(jìn)，電子渠道深刻改變著各個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式，也撼動(dòng)著銀行業(yè)幾十年來(lái)形成的固化思維。

“實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)金融帶來(lái)的最大沖擊就在渠道方面?！鄙缈圃?a target="_blank" style="color: black;" >金融所銀行研究室主任曾剛認(rèn)為，未來(lái)隨著客戶習(xí)慣的遷移，銀行業(yè)接觸客戶的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)將受到動(dòng)搖。

另外，客戶、業(yè)務(wù)對(duì)于電子渠道的依賴已經(jīng)開(kāi)始衍生更多更高的服務(wù)要求。以往單純把電子渠道當(dāng)作降低成本的手段已經(jīng)無(wú)法反映這種來(lái)自需求方的大轉(zhuǎn)變。銀行業(yè)統(tǒng)籌物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道勢(shì)在必行。

對(duì)于擁有約4億個(gè)人客戶和近2萬(wàn)個(gè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的工行來(lái)說(shuō)，此次以一級(jí)部的級(jí)別成立專職部門(mén)，被認(rèn)為是其捍衛(wèi)渠道優(yōu)勢(shì)的重要一步。

實(shí)際上，新渠道的涌現(xiàn)已經(jīng)深刻改變著中國(guó)金融從業(yè)者對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)。目前國(guó)有大型商業(yè)銀行均在新渠道研究上傾注人力，并籌謀協(xié)調(diào)、整合不同渠道。

“整合渠道，以客戶體驗(yàn)和需求為中心進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定?！笨茽柲峁敬笾腥A區(qū)總裁、全球合伙人莊瑞豪有著超過(guò)20年國(guó)內(nèi)外銀行咨詢經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為對(duì)渠道管理的重視程度決定了商業(yè)銀行在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融競(jìng)爭(zhēng)時(shí)能把握多大的主動(dòng)權(quán)。利用科技提供高水平、一致性的服務(wù)體驗(yàn)，將客戶從多個(gè)渠道拉回到銀行龐大的網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)中，是銀行業(yè)應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)最有效的戰(zhàn)略，這比赤膊上陣直接拼殺電商等帶有濃厚互聯(lián)網(wǎng)個(gè)性的平臺(tái)更切合實(shí)際。

除了統(tǒng)籌“大渠道”，此次工行新方案還將改革與渠道息息相關(guān)的營(yíng)銷板塊，強(qiáng)化分層營(yíng)銷管理體系?？傂兄饕?fù)責(zé)重點(diǎn)客戶的直接營(yíng)銷和牽頭營(yíng)銷。而一級(jí)分行本部主要負(fù)責(zé)區(qū)域性大客戶，二級(jí)分行和支行網(wǎng)點(diǎn)則負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)以及業(yè)務(wù)辦理。

除了縱向分清職責(zé)，營(yíng)銷管理還將橫向整合。調(diào)整后，將形成大一統(tǒng)的營(yíng)銷板塊，原利潤(rùn)中心改革后剝離下的部分行政管理職能將分別歸并到營(yíng)銷大板塊中的公司金融部、個(gè)人金融部、機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)部以及結(jié)算和現(xiàn)金部。

做實(shí)利潤(rùn)中心

利潤(rùn)中心是擁有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并最終對(duì)商業(yè)銀行利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如若做實(shí)，則利潤(rùn)中心可被看做是銀行產(chǎn)品條線的“事業(yè)部”，其經(jīng)營(yíng)動(dòng)力也將大大提升

此次工行組織架構(gòu)調(diào)整的一項(xiàng)重要使命是做實(shí)利潤(rùn)中心，剝離其部分行政管理職能，將其轉(zhuǎn)化為更專業(yè)的產(chǎn)品部門(mén)。

利潤(rùn)中心是擁有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并最終對(duì)商業(yè)銀行利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如若做實(shí)，則利潤(rùn)中心可被看做是銀行產(chǎn)品條線的“事業(yè)部”，其經(jīng)營(yíng)動(dòng)力也將大大提升。

產(chǎn)品條線事業(yè)部，或稱利潤(rùn)中心在國(guó)際商業(yè)銀行中被證明是較成功的組織架構(gòu)方案，有助于解決銀行規(guī)模過(guò)大、市場(chǎng)跨度過(guò)寬、經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)廣等導(dǎo)致的管理效率低下、市場(chǎng)響應(yīng)慢、風(fēng)險(xiǎn)控制僵硬問(wèn)題。

工行的此次改革，則是延續(xù)了2012年的做法。當(dāng)年，工行已建立了包括金融市場(chǎng)部、資產(chǎn)管理部、資產(chǎn)托管部等九個(gè)利潤(rùn)中心。此次新方案將增加利潤(rùn)中心數(shù)量，電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部將視時(shí)機(jī)是否成熟擇機(jī)做實(shí)。

“工行增設(shè)利潤(rùn)中心是瓜熟蒂落的順勢(shì)之舉，”社科院金融所銀行研究室主任曾剛認(rèn)為，“在產(chǎn)品部門(mén)到達(dá)‘收獲期’，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利時(shí)推行利潤(rùn)中心有利于促進(jìn)銀行利潤(rùn)增長(zhǎng)?！边@也是工行新增電子銀行和銀行卡兩個(gè)利潤(rùn)中心的出發(fā)點(diǎn)。

近年來(lái)，我國(guó)大型商業(yè)銀行對(duì)此多有實(shí)踐，但條線數(shù)量上多不及工行。且大多數(shù)不能就成本收入進(jìn)行清晰核算，在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)方面也受到諸多限制，離真正的利潤(rùn)中心仍有差距，僅可稱為虛擬利潤(rùn)中心。

未來(lái)一段時(shí)間，利潤(rùn)中心改革深化將成為中資銀行改進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)方向。

在銀監(jiān)會(huì)2014年監(jiān)管工作會(huì)議上，位列今年工作重點(diǎn)任務(wù)第一位的，即是“完善現(xiàn)代銀行業(yè)治理體系、市場(chǎng)體系和監(jiān)管體系，推進(jìn)治理能力現(xiàn)代化”，實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的一個(gè)重要抓手即為“推進(jìn)子公司制、事業(yè)部制、專營(yíng)部門(mén)制、分支機(jī)構(gòu)制改革，完善業(yè)務(wù)治理體系”。

目前，我國(guó)商業(yè)銀行中部分銀行已經(jīng)試水事業(yè)部，其中以民生銀行改革最為徹底，其在產(chǎn)品部門(mén)和公司業(yè)務(wù)的行業(yè)部門(mén)雙雙大力改革采取事業(yè)部架構(gòu)。2007年改革以來(lái)，民生銀行利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率一直名列國(guó)內(nèi)銀行前列。近期，該銀行又推出事業(yè)部制改革2.0版，其中將風(fēng)險(xiǎn)管理等重要職責(zé)下放到事業(yè)部，進(jìn)一步加大了事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單元的獨(dú)立性。

民生模式得以成行，建立在其特殊的民營(yíng)股東屬性之上，短期內(nèi)的可復(fù)制性是個(gè)疑問(wèn)。與股份制銀行相比，國(guó)有大型商業(yè)銀行內(nèi)部利益盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，設(shè)立利潤(rùn)中心或事業(yè)部要重新切分業(yè)務(wù)和資源，必然遭遇巨大阻力。

“這幾年來(lái)，到民生來(lái)交流事業(yè)部制改革的銀行有四五十家，但是最后有動(dòng)作的寥寥無(wú)幾?！币晃幻裆y行戰(zhàn)略部人士說(shuō)，這也說(shuō)明了改革的難度和阻力。

但是隨著銀行業(yè)危機(jī)感的累積，銀行內(nèi)部對(duì)于事業(yè)部或利潤(rùn)中心的改革方向越來(lái)越認(rèn)可，其中以新興產(chǎn)品部門(mén)所涉及既有利益格局難題較少，采取利潤(rùn)中心的操作方式較為可行。

2013年12月，在交通銀行的內(nèi)部會(huì)議上，董事長(zhǎng)牛錫明概括了一個(gè)改革的大方向，強(qiáng)化總行管理職能，并在“市場(chǎng)部”、“營(yíng)業(yè)部”、“卡中心”三個(gè)利潤(rùn)中心外，探索設(shè)立更多利潤(rùn)中心以增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，主要是“金融市場(chǎng)”、“貴金屬”、“票據(jù)中心”、“資產(chǎn)管理”等新興業(yè)務(wù)。

工行的利潤(rùn)中心改革更像是“小碎步”前進(jìn)。此次新方案“更進(jìn)一步”的是，利潤(rùn)中心原有的部分行政管理職能轉(zhuǎn)移至綜合管理板塊，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)職能，利潤(rùn)中心則將主要精力用在產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷上。

比如，原來(lái)在營(yíng)銷版塊下的利潤(rùn)中心——公司二部拆分了相關(guān)職能后進(jìn)一步做實(shí)，新名稱定為“專項(xiàng)融資部”，主司與國(guó)際業(yè)務(wù)相關(guān)的七大產(chǎn)品線，包括出口買方信貸、船舶融資等。

“這樣做有兩個(gè)好處，一是減少了分支行所需應(yīng)對(duì)的‘婆婆’數(shù)量，緩解政出多門(mén)的問(wèn)題，另外也相當(dāng)于加強(qiáng)了產(chǎn)品研發(fā)的能力。”一位銀行業(yè)資深人士分析。

但改革很難一步到位。“結(jié)算和現(xiàn)金管理部”仍沒(méi)有轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心或并入其他部門(mén)的動(dòng)向，仍將在營(yíng)銷大版塊下與公司部、機(jī)構(gòu)部和個(gè)金部并列。該部門(mén)主司無(wú)貸戶的金融服務(wù)，但在具體業(yè)務(wù)發(fā)展中無(wú)貸戶和有貸戶之間時(shí)常轉(zhuǎn)換，造成不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間無(wú)謂的摩擦。

一位工行人士稱，對(duì)這種架構(gòu)其實(shí)內(nèi)部爭(zhēng)議頗多，但是一直以來(lái)利益格局已經(jīng)難以撼動(dòng)。

目前工行利潤(rùn)中心改革遇到的最大問(wèn)題是如何由虛轉(zhuǎn)實(shí)。從已經(jīng)設(shè)立的利潤(rùn)中心來(lái)看，其內(nèi)部并不能清晰“算賬”，因此激勵(lì)作用也不明顯。

一位工行分行人士介紹，目前總行利潤(rùn)中心與分行的分利并不順利。例如，對(duì)于部分分行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用到的總行統(tǒng)一系統(tǒng)平臺(tái)等的費(fèi)用計(jì)算，并未有清晰的會(huì)計(jì)計(jì)算支持，相關(guān)的技術(shù)工作還在調(diào)試優(yōu)化中。按照工行最新方案的設(shè)計(jì)，改革后利潤(rùn)中心將有清晰的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表。

利潤(rùn)中心是否運(yùn)轉(zhuǎn)成功有賴于兩方面的基礎(chǔ)，一是技術(shù)上有規(guī)范的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法和系統(tǒng)機(jī)制，否則成本和價(jià)格永遠(yuǎn)“算不清”，但技術(shù)并不是最大的障礙。更重要的是總行能否賦予利潤(rùn)中心較大的自主決策權(quán)，這也是利潤(rùn)中心專業(yè)化運(yùn)作的基礎(chǔ)。

即使在利潤(rùn)中心架構(gòu)方面最具探索精神的股份制銀行改革中，要一舉打破多年形成的資源分配“平均主義”，在財(cái)務(wù)、人力等關(guān)鍵話語(yǔ)權(quán)上向下放權(quán)也幾乎不可能。目前從多家銀行的實(shí)踐結(jié)果看，其最終形成的利潤(rùn)中心是一種妥協(xié)的方案，即經(jīng)營(yíng)職能上收后的獨(dú)立考核單元。

利潤(rùn)中心架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于享有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，因此可提高效率、壓縮成本?！安槐毁x予充分的決策自主權(quán)，利潤(rùn)中心將很難擺脫傳統(tǒng)部門(mén)的角色。”莊瑞豪說(shuō)，而后一點(diǎn)是目前中資銀行在推行利潤(rùn)中心改革中普遍遇到的難題。

精簡(jiǎn)風(fēng)控

此次工商銀行在風(fēng)控架構(gòu)方面的調(diào)整，試圖通過(guò)簡(jiǎn)化風(fēng)控管理和環(huán)節(jié)來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)化取向，不涉及到權(quán)利的上收或下方。工行將精簡(jiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)?！笆谛挪俊焙汀皩徟俊焙喜椤笆谛艑徟俊?，未來(lái)還將接納來(lái)自利潤(rùn)中心改革后剝離的部分信用風(fēng)險(xiǎn)審批職能.

利率市場(chǎng)化不僅考驗(yàn)銀行成本控制的節(jié)流能力，更需要銀行提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力，提高資產(chǎn)收益水平。

2005年前后國(guó)有銀行股改上市，在引入海外金融機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者的同時(shí)，不同程度嘗試國(guó)際流行的風(fēng)險(xiǎn)“垂直化管理”，部分銀行在分行層面設(shè)風(fēng)險(xiǎn)官，獨(dú)立于分行經(jīng)營(yíng)高管隊(duì)伍。

但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及風(fēng)控技術(shù)的改進(jìn)，多家銀行紛紛調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。比較一致的方向是“向下放權(quán)”以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2013年，建設(shè)銀行撤銷省分行風(fēng)險(xiǎn)官；民生銀行將風(fēng)控的職能進(jìn)一步集中于事業(yè)部一把手；興業(yè)銀行在保持總分行架構(gòu)基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了“準(zhǔn)事業(yè)部”矩陣式管理，通過(guò)在業(yè)務(wù)條線中納入單獨(dú)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，授信審批進(jìn)一步專業(yè)化和市場(chǎng)化。

“之前的十幾年，由于不良資產(chǎn)噩夢(mèng)猶在眼前，銀行采取保守的風(fēng)控，強(qiáng)調(diào)部門(mén)之間的制約?！币晃粐?guó)有大行戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“但是執(zhí)行了幾年后發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)變味，導(dǎo)致了流程太長(zhǎng)，管理效率損失很大?！边@是中國(guó)銀行業(yè)普遍面對(duì)的問(wèn)題，也是近年來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)一直在不斷調(diào)整的原因。

此次工商銀行在風(fēng)控架構(gòu)方面的調(diào)整，試圖通過(guò)簡(jiǎn)化風(fēng)控管理和環(huán)節(jié)來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)化取向，不涉及到權(quán)力的上收或下方。工行將精簡(jiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)?！笆谛挪俊焙汀皩徟俊焙喜椤笆谛艑徟俊?，未來(lái)還將接納來(lái)自利潤(rùn)中心改革后剝離的部分信用風(fēng)險(xiǎn)審批職能。目前工行信用風(fēng)險(xiǎn)采取一定程度上的垂直管理。二級(jí)分行中相應(yīng)的人員均為省分行派駐，類似的諸多架構(gòu)設(shè)計(jì)目的是減少客戶干擾，增強(qiáng)風(fēng)控的獨(dú)立性。而這一設(shè)計(jì)有望在隨后的分支行改革中保留。

此前，工行分支行架構(gòu)中授信和審批即為一個(gè)部門(mén)，卻同時(shí)需要應(yīng)對(duì)來(lái)自總行兩個(gè)部門(mén)“授信部”和“審批部”的雙重管理，流程設(shè)置分工過(guò)細(xì)，管理環(huán)節(jié)過(guò)多導(dǎo)致效率損失，此次將合二為一。

一位工行人士介紹，改革后勢(shì)必相應(yīng)精簡(jiǎn)對(duì)分行考核的指標(biāo)。這部分地解決了此前考核指標(biāo)彼此打架的問(wèn)題。

同時(shí)，風(fēng)控部門(mén)和環(huán)節(jié)的壓縮，為分行的業(yè)務(wù)開(kāi)展提供了更多靈活性。方案提出，將加大對(duì)部分管理基礎(chǔ)較好的分行的經(jīng)營(yíng)授權(quán)。這也被認(rèn)為是銀行經(jīng)營(yíng)壓力增加后，拓展市場(chǎng)所作出的應(yīng)對(duì)措施。另外隨著科技、數(shù)據(jù)等輔助手段的不斷改進(jìn)積累，銀行風(fēng)控能力的提高使得適當(dāng)放權(quán)有了空間和信心。

另外，新的工行風(fēng)險(xiǎn)管理版塊將弱化原有的風(fēng)險(xiǎn)管理部，其不良資產(chǎn)處置等部分職能劃歸信貸與投資管理部。據(jù)了解，工商銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部是由資產(chǎn)保全和不良資產(chǎn)處置部門(mén)轉(zhuǎn)型而來(lái)，因此相關(guān)業(yè)務(wù)一直劃分在風(fēng)險(xiǎn)管理部下，但是這并不是同業(yè)慣例，此次剝離的初衷或是“各歸各位”，以提高風(fēng)險(xiǎn)管理部的專業(yè)性。

在風(fēng)險(xiǎn)管理大版塊之下，還將合并法律事務(wù)部和消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)辦公室，實(shí)行“一套人馬，兩塊牌子”，最終該版塊將由原來(lái)的8個(gè)部門(mén)縮減至5個(gè)。

據(jù)了解，工行也是在權(quán)衡各種長(zhǎng)短期利益后做此“適度調(diào)整”。

“一個(gè)有效的風(fēng)控架構(gòu)不能單純強(qiáng)調(diào)效率，也不能一味追求安全，而要與一家銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好相契合，”工商銀行原行長(zhǎng)楊凱生曾表示，“這是銀行打造百年老店的基石。”

“實(shí)際上，幾家大型銀行的風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)近年來(lái)趨同發(fā)展，都是通過(guò)簡(jiǎn)化流程增加效率?！币晃粐?guó)有大行風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線人士說(shuō)，“股改上市以來(lái)，都經(jīng)歷了從無(wú)到有的風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)，搭建了基本成形的框架，未來(lái)如何進(jìn)一步精細(xì)化，做到‘神似’仍有很長(zhǎng)的路要走。”

一位資深人士認(rèn)為，目前我國(guó)國(guó)有大型商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)理念還是以信用風(fēng)險(xiǎn)管理為本，并未對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，以及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)有足夠的考慮和安排，在組織架構(gòu)中也沒(méi)能給予全面風(fēng)險(xiǎn)管理相應(yīng)的重視。而此類風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)為是商業(yè)銀行風(fēng)控體系的短板所在。

體系綜合化

以銀行出發(fā)的綜合金融架構(gòu)，商業(yè)銀行總部同時(shí)擔(dān)當(dāng)金控集團(tuán)總部和銀行總部雙重職能。這一架構(gòu)不可避免導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策，隨著利率市場(chǎng)化的推進(jìn)，企業(yè)和居民金融服務(wù)升級(jí)，商業(yè)銀行迫切需要綜合化經(jīng)營(yíng)。從單純的存款、貸款模式轉(zhuǎn)向存款、貸款模式、交易投資模式、價(jià)值管理模式并重的經(jīng)營(yíng)體系。

工商銀行最新一輪組織架構(gòu)調(diào)整即緣起于綜合化經(jīng)營(yíng)。2011年，在積極謀求更多金融牌照的同時(shí)，工商銀行也謀劃總行層面的機(jī)構(gòu)調(diào)整來(lái)應(yīng)對(duì)綜合化金融的挑戰(zhàn)。

目前，工商銀行有四個(gè)綜合化子公司，分別為工銀瑞信、工銀租賃、工銀國(guó)際和工銀安盛，尚缺信托和期貨。而工商銀行也在市場(chǎng)上伺機(jī)補(bǔ)全剩下的兩張牌照。

工行對(duì)旗下的四個(gè)綜合化子公司的改革方向是，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)控股子公司的管理?？毓勺庸就顿Y設(shè)立法人機(jī)構(gòu)，或者開(kāi)設(shè)下級(jí)分支機(jī)構(gòu)，都需要總行審批。其他需要核準(zhǔn)的決策還包括，戰(zhàn)略性股權(quán)投資、發(fā)展戰(zhàn)略的制定、增資、分立合并、對(duì)外投資、高管薪酬等。另外在具體管理方面，仍然加強(qiáng)派出董監(jiān)事履職，目的是“有效落實(shí)大股東意志”。

工商銀行副行長(zhǎng)谷澍在近期論壇上表示，工行創(chuàng)新開(kāi)展基金、證券、租賃、保險(xiǎn)等牌照類新興業(yè)務(wù)的同時(shí)，還將不斷推出商業(yè)銀行非牌照類創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

目前四大國(guó)有商業(yè)銀行均已經(jīng)形成了綜合金融的基本戰(zhàn)略和架構(gòu)。但是這一從銀行出發(fā)拓展的綜合金融版圖，與以平安集團(tuán)、中信集團(tuán)和光大集團(tuán)在內(nèi)的綜合金融控股公司有著不同的組織架構(gòu)和治理方式。

以銀行出發(fā)的綜合金融架構(gòu)，商業(yè)銀行總部同時(shí)擔(dān)當(dāng)金控集團(tuán)總部和銀行總部雙重職能。這一架構(gòu)不可避免導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策。

“綜合化子公司放在銀行下面，將永遠(yuǎn)無(wú)法避開(kāi)‘商業(yè)銀行的思維方式’。綜合金融架構(gòu)需要集團(tuán)公司概念?！鼻f瑞豪認(rèn)為，這樣才有利于不同經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作特性的金融機(jī)構(gòu)互補(bǔ)生長(zhǎng)。

但目前，金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)并沒(méi)有放開(kāi)“金融控股”公司的準(zhǔn)入，因此除了歷史上已經(jīng)形成的三家金融控股集團(tuán)，短期內(nèi)只能在既有的分業(yè)經(jīng)營(yíng)和分業(yè)監(jiān)管大格局之下互相業(yè)務(wù)滲透。

據(jù)了解，工行組織架構(gòu)方案仍在進(jìn)一步修改中，最終敲定和落實(shí)至少要待2014年二季度。彼時(shí)，工商銀行中層也將有局部調(diào)動(dòng)。

作為體量巨大的國(guó)有商業(yè)銀行，其內(nèi)部調(diào)整往往困難重重，但利率市場(chǎng)化快速推進(jìn)下，各家銀行均面對(duì)未知的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。打造能應(yīng)對(duì)多變環(huán)境的內(nèi)部組織架構(gòu)，可能是減少阻力的有效方法之一。

沒(méi)有終點(diǎn)的賽跑

如何重新平衡風(fēng)控和市場(chǎng)之間的關(guān)系，成為包括工行在內(nèi)的國(guó)有大行重新思考的問(wèn)題，也是今年來(lái)其組織架構(gòu)調(diào)整的一個(gè)焦點(diǎn)。除了來(lái)自經(jīng)濟(jì)和金融本身的沖擊，跨界競(jìng)爭(zhēng)也在打破人們對(duì)行業(yè)的傳統(tǒng)理解，并不得不做出調(diào)整。

企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的賽跑。在外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的轉(zhuǎn)型時(shí)期，中國(guó)銀行業(yè)的調(diào)整也格外頻繁。工行此輪調(diào)整，是其股改上市后最大規(guī)模的一次。與同業(yè)不同，多年來(lái)工行的組織架構(gòu)改革在同業(yè)中屬改革連貫性較好的一家，未出現(xiàn)重大反復(fù)和易轍。

1994年一直到2004年國(guó)有商業(yè)銀行啟動(dòng)股改上市前，國(guó)家確定了國(guó)家專業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有商業(yè)銀行的改革目標(biāo)，國(guó)家專業(yè)銀行將轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾鹘?jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的商業(yè)銀行。1995年推出《商業(yè)銀行法》，包括工商銀行在內(nèi)的國(guó)有大行需要適應(yīng)新的角色：從“國(guó)家融資渠道”變身追求經(jīng)營(yíng)效益和穩(wěn)健發(fā)展的國(guó)有企業(yè)。

此后，以工商銀行為代表的國(guó)有大行均實(shí)行了總行一級(jí)法人體制，踏上商業(yè)化改造的漫長(zhǎng)道路。

組織架構(gòu)方面，工商銀行需要打破原有體制下形成的經(jīng)營(yíng)管理粗放的組織機(jī)構(gòu)體系。商業(yè)化改造的目標(biāo)是，大幅精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、分流人員、實(shí)行集約化經(jīng)營(yíng)，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求和中國(guó)金融實(shí)際情況的高效、精簡(jiǎn)的新架構(gòu)。在此后的數(shù)年間，工行大幅壓縮機(jī)構(gòu)總量規(guī)模，由1997年的4.2萬(wàn)個(gè)，減至2004年的2.1萬(wàn)個(gè)，人員也從高峰時(shí)期的57萬(wàn)人壓縮至40萬(wàn)人。

在總行層面上，十年間工行為了化解國(guó)有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)包袱，以及按照“客戶為中心”再造商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和管理流程，多次調(diào)整了總行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，基本實(shí)現(xiàn)了前后臺(tái)分離。前臺(tái)營(yíng)銷面向市場(chǎng)，后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理，現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理組織架構(gòu)初現(xiàn)。

這些組織架構(gòu)的調(diào)整成為日后中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行擺脫不良資產(chǎn)噩夢(mèng)，重建健康的資產(chǎn)負(fù)債表有益探索和鋪墊。

2004年前后，為滿足商業(yè)銀行股改上市的要求，工商銀行啟動(dòng)了新一輪架構(gòu)調(diào)整。與上次相比，此次調(diào)整幅度較小，變化主要反映在總行層面。通過(guò)加大營(yíng)銷部門(mén)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)條線，建立統(tǒng)一的資金運(yùn)作平臺(tái)適應(yīng)市場(chǎng)化要求。

2006年，工商銀行在A股和H股同時(shí)上市，此后五年時(shí)間經(jīng)歷了業(yè)績(jī)年均增長(zhǎng)20％的黃金發(fā)展期。但自2011年開(kāi)始，銀行內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境同時(shí)轉(zhuǎn)冷。銀行業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)出現(xiàn)拐點(diǎn)，2012年甚至有個(gè)別股份制銀行利潤(rùn)出現(xiàn)零增長(zhǎng)。預(yù)計(jì)國(guó)有大行2013年的凈利潤(rùn)增速也將告別兩位數(shù)。

利率市場(chǎng)化推進(jìn)速度超出預(yù)期，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)空間受到壓縮。2012年以來(lái)銀行業(yè)凈息差普遍下降，工商銀行則由2012年的2.66％收窄到2013年上半年的2.57％。未來(lái)利率進(jìn)一步解放，預(yù)計(jì)短期內(nèi)銀行還將面臨息差收窄的嚴(yán)峻考驗(yàn)。同時(shí)以信托、第三方理財(cái)?shù)葹榇淼闹苯尤谫Y渠道蓬勃發(fā)展，金融脫媒愈演愈烈。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，銀行需要尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，以及打造更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)體系。多家銀行開(kāi)始大力培育包括資產(chǎn)管理、金融市場(chǎng)等新興業(yè)務(wù)。工商銀行自2010年開(kāi)始，陸續(xù)對(duì)部分業(yè)務(wù)產(chǎn)品線實(shí)施利潤(rùn)中心改造，試圖通過(guò)單獨(dú)財(cái)務(wù)核算和業(yè)績(jī)考核來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。但由于諸多原因，其內(nèi)部未有清晰的核算和激勵(lì)措施，改革還需要“更進(jìn)一步”。

在銀行體系外部，商業(yè)銀行也在謀求更多的非金融牌照，為組建綜合金融“航母”集結(jié)資源。近年來(lái)，工行已經(jīng)囊括基金、保險(xiǎn)、證券、租賃等非金融業(yè)務(wù)，尚在爭(zhēng)取信托和期貨牌照。隨著牌照資源逐漸齊全，如何優(yōu)化總行和非金融子公司的關(guān)系，并發(fā)揮整合效應(yīng)也是未來(lái)組織架構(gòu)調(diào)整要解決的一個(gè)問(wèn)題。

自股改上市以來(lái)形成的較為獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇的環(huán)境下，遭到越來(lái)越激烈的質(zhì)疑。一向以穩(wěn)健著稱的國(guó)有大行，開(kāi)始付出市場(chǎng)份額下降的代價(jià)。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)數(shù)據(jù)，2008年－2013年間，國(guó)有大行市場(chǎng)份額從52％下降到42％。股份制銀行憑借更為靈活的體制機(jī)制輕裝上陣搶奪資源，國(guó)有大行也在嚴(yán)格的風(fēng)控體系下感受到了前所未有的壓力。

如何重新平衡風(fēng)控和市場(chǎng)之間的關(guān)系，成為包括工行在內(nèi)的國(guó)有大行重新思考的問(wèn)題，也是今年來(lái)其組織架構(gòu)調(diào)整的一個(gè)焦點(diǎn)。除了來(lái)自經(jīng)濟(jì)和金融本身的沖擊，跨界競(jìng)爭(zhēng)也在打破人們對(duì)行業(yè)的傳統(tǒng)理解，并不得不做出調(diào)整。以第三方支付為先鋒的互聯(lián)網(wǎng)金融來(lái)勢(shì)洶洶，新技術(shù)蓬勃發(fā)展不僅最直接地?fù)屖炽y行傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，還在多種電子渠道的涌現(xiàn)下動(dòng)搖著幾十年來(lái)銀行積累的龐大的客戶基礎(chǔ)。銀行業(yè)不得不重新梳理業(yè)務(wù)管理流程，以便更快更有效地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)的組織架構(gòu)則需要“更高效、更流暢”，包括渠道建設(shè)“分兵作戰(zhàn)”的打法也不得不讓位于“一盤(pán)棋”的統(tǒng)籌思路。

“銀行確實(shí)面對(duì)越來(lái)越多的經(jīng)營(yíng)壓力?！币晃汇y行業(yè)資深人士說(shuō)，內(nèi)外對(duì)流程和管理效率都有所不滿，而銀行的架構(gòu)調(diào)整最終是想適應(yīng)變化、提高效率。但他認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是系統(tǒng)性工程，不能理解為簡(jiǎn)單地增減撤并部門(mén)。

“管理沒(méi)有絕對(duì)的最優(yōu)方案?！痹鴦傉J(rèn)為，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)只要能“領(lǐng)先一點(diǎn)點(diǎn)”就是競(jìng)爭(zhēng)力。他認(rèn)為工行過(guò)往的改革較之同業(yè)更為審慎和務(wù)實(shí)。

一位工行前高管評(píng)價(jià)，工行此輪調(diào)整可以看作是優(yōu)化流程、提高效率的主動(dòng)性調(diào)整。

生存環(huán)境更多變且嚴(yán)峻，誰(shuí)更迅速有效地應(yīng)變，誰(shuí)將勝出。對(duì)于龐大的國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，工行組織架構(gòu)的此輪調(diào)整能提升自身多大的靈活性與競(jìng)爭(zhēng)力，將等待事實(shí)來(lái)驗(yàn)證（來(lái)源：《財(cái)經(jīng)》）。

涉及大行組織架構(gòu)改革的其他信息：

中行

2013年7月中行率先吹響總行組織架構(gòu)調(diào)整號(hào)角，該行總行將人力資源部13個(gè)團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)至8個(gè)團(tuán)隊(duì)；當(dāng)年8月撤銷公司金融總部的國(guó)內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理模塊，其中國(guó)內(nèi)結(jié)算現(xiàn)金管理模塊九個(gè)團(tuán)隊(duì)劃入北京分行，國(guó)際結(jié)算三個(gè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)劃入單證中心。

建行

2013年7月建行開(kāi)始對(duì)運(yùn)行7年之久的全行垂直獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系進(jìn)行改革，取消了一、二級(jí)分行獨(dú)立設(shè)置的風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，由分管行長(zhǎng)取而代之，重建了全行新的信貸管理機(jī)制和風(fēng)控組織架構(gòu)體系。