作者：馬軍生  來源：《董事會》2014年第12期

2014年10月27日，中國南車和中國北車以“擬籌劃重大事項”為由雙雙停牌。此前一直傳聞，為增加中國高鐵的海外競爭力，避免雙方惡性壓價，國資委力推兩家合并，這樣看來，南車北車合并基本已成定局，只是具體操作方案層面還有很多問題需要解決。

2000年前后，為了解決壟斷帶來的效率低下、競爭不足、服務(wù)官僚化等問題，眾多行業(yè)央企進行了拆分，中國南車和中國北車就是在這樣一個國企改革破除壟斷的大背景下被分拆的。從這么多年實際運行的效果來看，當初分拆達到了兩強并立競爭的局面，提高了競爭力。特別是在高鐵出現(xiàn)之后，南車和北車爭先恐后走向世界。截至2013年年末，中國北車實現(xiàn)營業(yè)收入972.4億元，中國南車則為978.9億元，接近這兩家公司剛成立時收入的10倍。

支持合并的最直接理由就是降低內(nèi)耗、避免價格戰(zhàn)和海外市場惡性競爭，同時可以整合資源、集中研發(fā)。中國南車就曾通過“跳水削價”攻占阿根廷市場，在競標報價中突然殺出，最終憑借價格優(yōu)勢，以與北車相比降幅近50%的報價，拿下了競標。

價格戰(zhàn)聽起來很“亂”，但并不一定就是惡性競爭。價格競爭是市場競爭的基礎(chǔ)，兩家企業(yè)既然是市場競爭的主體，自然有權(quán)利自行定價參與國際競爭。如果降低價格，仍能賺取利潤，說明企業(yè)成本控制得好，具備很強競爭力。如果價格戰(zhàn)到了賠本賺吆喝的地步，當然不可取。但要避免這種惡性價格戰(zhàn)，就得先分析原因，是公司治理和績效考核機制出現(xiàn)問題，還是經(jīng)營團隊對海外市場不熟悉，缺乏對海外客戶競爭者的全面了解和具體合理競標的經(jīng)驗?zāi)芰Γ?/p>

2010年,中國鐵建沙特輕軌項目曝出巨虧41億元，該項目當初投標時報價120 億元，而當?shù)亟ㄖ邪虉髢r約200億元，同樣的施工內(nèi)容，同樣的施工環(huán)境，具有本土優(yōu)勢的企業(yè)報價比中鐵建高出近80億元，該項目并不存在兩家中國公司惡性競爭情況，但最后報價卻大大低于國外同行并導(dǎo)致巨虧。這一方面是由于投標時缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致報價過低，另外也反映管理上所存在的巨大漏洞，尤其是缺少責(zé)任制。南北車合并之后，仍有可能出現(xiàn)類似中國鐵建沙特項目的案例，而且缺乏比較的話，造成虧損后企業(yè)負責(zé)人可能會找出種種理由辯解。

支持合并的另一個理由是可以整合資源，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，一些企業(yè)并購確實會產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。但目前北車和南車已經(jīng)是行業(yè)的前兩名，當今全球軌道交通裝備市場中，排在前七位的分別是北車、南車、加拿大龐巴迪、德國西門子、法國阿爾斯通、美國GE、日本川崎。南車北車兩家合并后，累計合計銷售收入已遠大于其他5家海外競爭者的總和，這兩家巨型企業(yè)很難說再能通過合并產(chǎn)生多少規(guī)模效應(yīng)，相反合并會大大增加管理難度，帶來管理上的挑戰(zhàn)。

如果南北車的合并邏輯成立的話，那么可口可樂和百事可樂、麥當勞和肯德基是否也應(yīng)合并，從而避免相互競爭提高利潤。事實上，如果不通過改善內(nèi)部管理，而指望通過聯(lián)合提高定價進而獲取更多利潤，基本是難以持續(xù)的，因為海外競爭者還是大量存在的。

南北車合并所謂的“利”未必能實現(xiàn)，但合并后壟斷之弊卻幾乎是可以預(yù)計到的。歷史經(jīng)驗證明，靠行政手段形成的一家獨大，下游企業(yè)吃不消，上游企業(yè)不叫好。對國內(nèi)市場來說，中鐵總公司和各城市地鐵采購很可能將面臨不利局面。而競爭減少對企業(yè)提高技術(shù)、提高經(jīng)營水平是否存在負面影響也有待觀察。與此同時，這種由國家主導(dǎo)的合并，會加劇國外政治因素上的疑慮，反而不利于海外市場開拓。

從國有企業(yè)改革來看，十幾年前大規(guī)模拆分央企，希望打破壟斷引入競爭機制。如果南北車合并，那其他行業(yè)是否也會以同樣理由重走壟斷的老路？如此，國企改革不進反退。總之，類似南北車的行政化合并弊大于利，決策者需慎之。