1998年7月，赤字超過1700億韓元的三星電子，在1999年搖身一變，實現(xiàn)3.17萬億韓元純收入逆轉(zhuǎn)?！靶陆?jīng)營”運(yùn)動讓三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業(yè)，李健熙也成為了世界關(guān)注的焦點。

三星在1997年亞洲金融危機(jī)中負(fù)債高達(dá)180億美元，這家當(dāng)時幾近破產(chǎn)的韓國企業(yè)，如何在短短10余年間破繭成蝶，一躍成為“國際巨星”？

關(guān)鍵時刻：1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，眾多韓國公司在風(fēng)雨飄搖中艱難度日，三星也面臨著生死時刻，公司業(yè)務(wù)全面告急，長期負(fù)債最糟糕時達(dá)到180億美元。

關(guān)鍵抉擇：早在1993年，三星集團(tuán)會長（董事長）李健熙為了使三星實現(xiàn)向世界一流企業(yè)的飛躍，倡導(dǎo)了后來引起極大關(guān)注的三星“新經(jīng)營”運(yùn)動。

關(guān)鍵策略：“新經(jīng)營”運(yùn)動先從拋棄二流的產(chǎn)品形象入手，提高產(chǎn)品以及經(jīng)營管理等各方面的質(zhì)量，并確立三星獨(dú)創(chuàng)的設(shè)計風(fēng)格。為了保證革新不間斷地推行，李健熙在強(qiáng)調(diào)教育重要性的同時，通過各個進(jìn)修項目，實行體制化的人才管理革新。在亞洲金融危機(jī)到來之時，又在1997年啟動第二期“新經(jīng)營”改革，以6項措施應(yīng)對危機(jī)。

策略結(jié)果：1998年7月，赤字超過1700億韓元的三星電子，在1999年搖身一變，實現(xiàn)3.17萬億韓元純收入逆轉(zhuǎn)。“新經(jīng)營”運(yùn)動讓三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業(yè)，李健熙也成為了世界關(guān)注的焦點。

1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，眾多韓國公司在風(fēng)雨飄搖中艱難度日，三星也面臨著生死時刻，公司業(yè)務(wù)全面告急，長期負(fù)債最糟糕時達(dá)到180億美元。

引以為豪的產(chǎn)品在海外卻是便宜貨

早在1997年亞洲金融危機(jī)之前，三星就已經(jīng)開始要么變革要么死亡的戰(zhàn)略選擇。1993年對三星來說，就是一個非常重要的轉(zhuǎn)折點。

1993年1月31日，三星集團(tuán)會長（董事長）李健熙前往美國洛杉磯，開始了為期一個月的市場調(diào)查。通用、惠普、飛利浦、索尼、東芝等世界一流產(chǎn)品充斥賣場，售貨員不停展示著各自產(chǎn)品的款式和性能。然而，三星產(chǎn)品卻在一個角落里布滿了灰塵，包括李健熙在內(nèi)的三星電子公司高管都震驚了：在國內(nèi)一直以第一身份引以為豪的三星產(chǎn)品在世界市場上，卻如此落魄，無法吸引消費(fèi)者的眼球。

李健熙立刻指示，從2月18日起，花4天的時間在洛杉磯世紀(jì)廣場酒店，召開世界主要電子產(chǎn)品和三星產(chǎn)品在設(shè)計款式和產(chǎn)品質(zhì)量的比較和評價會議，這就是所謂的“洛杉磯會議”。在660多平方米的大廳里，展示了世界著名廠商制造的攝像機(jī)、電視機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)、磁帶錄像機(jī)、微波爐等多達(dá)78種產(chǎn)品，可以一眼就能比較出制造商的設(shè)計款式和性能以及材質(zhì)，三星產(chǎn)品給人第一眼的印象就是便宜貨。當(dāng)時，三星產(chǎn)品只在折扣店低價銷售，而頂級的百貨店干脆都不出售。

一位高管在匯報三星產(chǎn)品在美國的經(jīng)營情況時指出，“1992年三星電子出口業(yè)績不佳的原因，并不能全部歸咎于三星美洲電子，其他分公司也應(yīng)承擔(dān)一定責(zé)任……”話音未落，李健熙提出了尖銳的批評：“請你立刻收拾好，給我出去！我最不喜歡推卸責(zé)任的人！”

那一天，他還斥責(zé)了其他高管，“美國是世界上最大的市場，美國市場的成敗決定我們的生存，看看現(xiàn)在狀況，我們的產(chǎn)品在美國蒙上了灰塵，這樣做，三星還能生存嗎？現(xiàn)在不是怎么好好經(jīng)營的問題，而是到了生與死的關(guān)頭。我們的產(chǎn)品與先進(jìn)國的產(chǎn)品還有很大的差距，拋棄二流吧，三星不成為世界第一，就不能生存下來?！?/p>

以品質(zhì)取勝

改變?nèi)?，李健熙先從拋棄二流的產(chǎn)品形象入手。

“現(xiàn)在是產(chǎn)品信用和形象的全球化時代。在這個時代，品質(zhì)才是競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到三星的生存權(quán)。3萬人制造的東西由6000人去維修，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？”李健熙一針見血地指出，他甚至表示“就算停止生產(chǎn)或市場占有率下降，也要從根本上找出原因和對策，把產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界水平?！?/p>

1993年6月，三星在法蘭克福召開了由1800名高管列席的海外會議，會議的議題就是宣布三星要發(fā)動變革運(yùn)動，這就是三星歷史上著名的法蘭克福宣言。法蘭克福宣言中，影響最大的就是李健熙的那句“除了老婆孩子，一切都要變化”的名言。就這樣，三星以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經(jīng)營”的號角。

“7.4制”喚醒18萬員工

李健熙一邊加緊喚醒18萬高管和員工，一邊更加抓緊了改革總動員令的韁繩。

1993年6月23日，李健熙到柏林視察了三星電管收購的柏林WF公司，他皺起了眉頭：因為庫存的顯像管堆積如山，問題還是出在質(zhì)量上，產(chǎn)品在質(zhì)量上落后于競爭對手，因此導(dǎo)致產(chǎn)品積壓。

李健熙認(rèn)識到，雖然他成功喚醒了人們的危機(jī)意識，但變革的效果還有點不夠。如何讓18萬三星人親身的感受到只有改變才能生存的改革哲學(xué)，還要采取一種物理上的措施。

在這樣的背景下，三星推出了“7.4制”，即早上7點上班，晚上4點下班。三星原來的上班時間是從上午8:30到下午5點，這項措施把員工的上班時間提前1個半小時，來讓“沒有完全睡醒的三星職員切身體會到改革”。

關(guān)于這項制度對職員個人的自我啟發(fā)到底有多少的幫助，對公司的發(fā)展到底有多大貢獻(xiàn)，眾說紛紜、褒貶不一，但是不管結(jié)果怎樣，李健熙進(jìn)行的改革，給三星高管、員工乃至全國民眾強(qiáng)有力的沖擊方面大獲成功。不過，后來由于受到公司員工的抵制，這項制度從1998年7月開始部分撤銷，2002年就在整個集團(tuán)內(nèi)部全部廢除了。

損毀殘次品

如果說，新經(jīng)營的形勢是變化和改革，那么其內(nèi)容就是提高員工產(chǎn)品以及經(jīng)營管理等各方面的質(zhì)量。在法蘭克福宣言之后，重視產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)量管理似乎正在步入軌道，可是對數(shù)量的追求，卻成為關(guān)注質(zhì)量的絆腳石。1994年11月，無線電話機(jī)事業(yè)部在品質(zhì)沒有達(dá)標(biāo)的情況下，盲目地推進(jìn)一個新產(chǎn)品的生產(chǎn)，結(jié)果產(chǎn)品的市場反修率上升到了11.8%。李健熙感到很郁悶，自己是那么強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量取勝，卻偏偏還是發(fā)生這樣的事情。

此時，需要采取極端的措施，李健熙下令把流入市場的次品全部收回，然后在所有工人面前銷毀?！爱?dāng)看到含有我的心血的產(chǎn)品被火燒毀時，心里有種說不出的感情，可奇怪的是，當(dāng)推土機(jī)推走燒毀后的灰土?xí)r，心中突然萌生一種覺悟，說是決心也可以，那個火焰象征著與過去的決斷?！?/p>

經(jīng)過這樣不懈的努力，新產(chǎn)品中得到顧客的好評，三星的市場占有率從1994年的國內(nèi)第四位到1995年時站上了第一位。

設(shè)計革命

“三星要想成為世界第一，在質(zhì)量和設(shè)計上也要成為第一。”在1996年的賀詞上，李健熙已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過設(shè)計的重要性：“21世紀(jì)是文化的時代，是知識決定企業(yè)價值的時代，企業(yè)也要超越賣產(chǎn)品的時代，必須進(jìn)入買企業(yè)哲學(xué)和文化的時代?！蓖瑫r，他還將1996年定義為“設(shè)計革命之年”，集中集團(tuán)的力量來打造蘊(yùn)含哲學(xué)和靈魂的三星設(shè)計開發(fā)。

2005年4月13日，李健熙帶領(lǐng)社長團(tuán)參觀完在意大利藝術(shù)中心米蘭舉行的家具博覽會之后，在米蘭四季酒店的會議室召開了設(shè)計戰(zhàn)略會議，并宣布了“二次設(shè)計革命”。“三星的設(shè)計技術(shù)還相當(dāng)欠缺，除了anycall，其余的都不行。今后經(jīng)營的核心不是質(zhì)量，而是設(shè)計?！彼谥匦麓_定設(shè)計決定第一的同時，下決心要確立三星獨(dú)創(chuàng)設(shè)計風(fēng)格。他的判斷是正確的，三星產(chǎn)品的設(shè)計水平有了質(zhì)的飛躍，1997年-2006年，三星連續(xù)在世界設(shè)計公開展覽會（IDEA）中獲得35個獎項，2008年三星款式設(shè)計學(xué)校獲獎作品達(dá)14個，這些都證明了三星款式設(shè)計已達(dá)到世界先進(jìn)水平。

人才戰(zhàn)略

為了保證革新能不間斷地推行，李健熙在強(qiáng)調(diào)教育重要性的同時，通過各個進(jìn)修項目，實行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S（Super，高級）級和H（High Potential，高潛力）級，技術(shù)也分為基礎(chǔ)、尖端、革新、未來等四類，以配合各階段人才培養(yǎng)項目的運(yùn)行。同時為培養(yǎng)“5-10年后養(yǎng)活三星電子的土壤”， 建立了三星電子尖端技術(shù)研究所，并將它作為未來技術(shù)研究的中樞。

2001年，三星設(shè)立了“職業(yè)規(guī)劃中心”（Career Development Center）。為留住優(yōu)秀人才，三星果斷實行人事組織管理制度，為提高個人生產(chǎn)效率，三星投入大量資金對員工進(jìn)行再教育——每年達(dá)500億韓元，人均每年達(dá)100萬韓元。

李健熙一直主張：“企業(yè)不培養(yǎng)人才是一種失職行為。一個企業(yè)沒有優(yōu)秀人才就不可能成為一流企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會意識到人才缺失?！彼J(rèn)為僅靠韓國的人力資源和內(nèi)部培養(yǎng)人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他建議要大量吸收國際優(yōu)秀人才，為國際化人才提供廣闊的發(fā)展空間。

同時李健熙強(qiáng)調(diào)，確保優(yōu)秀人才是企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益的重要戰(zhàn)略。S級人才是指在具有國際競爭力的一流企業(yè)中工作，并獲得高度評價和特級待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質(zhì)和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類優(yōu)秀人才是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，我們要從世界各地吸收專業(yè)技能（如汽車、設(shè)計、軟件等）人才，以及有個性、有創(chuàng)意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國、俄羅斯、越南、西班牙這些國家吸收有能力的人才。現(xiàn)如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰(zhàn)略取得了巨大成效。

啟動二期新經(jīng)營改革應(yīng)對金融危機(jī)

在新經(jīng)營策略實施的3年后的1995年，半導(dǎo)體存儲市場繁榮，三星電子盈利創(chuàng)史上新高，整個公司呈現(xiàn)出泡沫現(xiàn)象，自滿情緒的膨脹阻礙了新經(jīng)營戰(zhàn)略的推進(jìn)。1996年下半年起，半導(dǎo)體經(jīng)濟(jì)形勢開始惡化。1997年末金融危機(jī)襲來，三星電子陷入全面危機(jī)。

三星電子財務(wù)狀況極其惡化，出現(xiàn)了資本減損的問題。因匯兌平價損失及海外事業(yè)虧損等負(fù)債6萬億韓元，貸款達(dá)13萬億韓元。照此發(fā)展，三星電子在未來2-3年內(nèi)難以重振，公司面臨成立以來最大的一次危機(jī)。

然而慶幸的是，在金融危機(jī)來臨的前一年，三星電子已經(jīng)開始實施經(jīng)營革新戰(zhàn)略。1996年，尹鐘龍擔(dān)任公司總裁，以自律經(jīng)營、效率經(jīng)營、簡單經(jīng)營為理念，開展第二期經(jīng)營革新活動。所以三星電子仍具備萌動的應(yīng)對危機(jī)的能力。

1997年11月底，三星發(fā)表了所謂經(jīng)營體制革新方案，其核心內(nèi)容是精簡30%的機(jī)構(gòu)，1998年節(jié)省總開支的50%，按照10%的比例降低高管的薪水，把投資規(guī)模縮減30%。

1998年7月下旬，李健熙與企業(yè)高管們再次聚集一起展開大討論，會議制定了大幅調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)的方案，此次機(jī)構(gòu)調(diào)整的核心在于產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)業(yè)重心、出售無收益資產(chǎn)、削減不必要支出、裁減人員和機(jī)構(gòu)、減少庫存和債券等。

1.果斷處理無收益資產(chǎn)。為改善收入結(jié)構(gòu)、回籠資金，三星需要將無收益的資產(chǎn)處理掉。三星電子分別以2000億韓元的價格出售利川電氣和不動產(chǎn)，搜集高爾夫會員券，并回收5000億韓元的企業(yè)職工貸款，這些舉措使三星電子共回籠1.2萬億韓元的資金。

2.減少產(chǎn)品庫存和債券。以彩色電視機(jī)為例，三星讓生產(chǎn)工廠停產(chǎn)2個月，將4個月庫存減少至2個月。在債券方面，1997年末，三星電子僅在一年內(nèi)就把所持的8.8萬億韓元債券縮減了32%。1998年末，又減縮至6萬億韓元。

3.削減不必要開支。三星電子廢除了虛高的福利制度，最大限度在削減會議、接待、交通等方面的支出，并把車輛管理等低附加值的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為外包。這一系列措施使三星電子每年節(jié)省了1.5萬億韓元的不必要支出。

4.裁員。三星電子不僅大力裁員，還完全廢除制造部門的科、部級組織。任員級別以上的部門也從1996年的220個減少至170個，減幅達(dá)22%。同時還在人力資源部設(shè)置職業(yè)規(guī)劃中心，幫助離退人員重新謀職。

5.整頓低收入產(chǎn)業(yè)。為集中力量發(fā)展有潛力的核心產(chǎn)業(yè)，三星電子或分化赤字嚴(yán)重和沒有前景規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)30多個，涉及產(chǎn)品140多種。

6.從產(chǎn)業(yè)盈虧、資金周轉(zhuǎn)等方面著手，改善財務(wù)結(jié)構(gòu)。隨著庫存與債券的減少，三星電子的資金流動情況得到明顯改善，公司的經(jīng)營體制和財務(wù)結(jié)構(gòu)逐漸得到固化和優(yōu)化。在拋售和撤離產(chǎn)業(yè)、減少庫存和債券的過程中，出口和銷售額減少了近1萬億韓元，但自1999年起，公司每年節(jié)省兩萬億韓元左右的費(fèi)用支出，這足以與虧損部分相抵。

擺脫危機(jī)，新的飛躍

經(jīng)過兩年多的結(jié)構(gòu)調(diào)整，到2000年三星電子的負(fù)債率從亞洲金融危機(jī)后的300%降到了85%，財務(wù)狀況得到了極大改善，三星電子結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果，引起了國外主要大學(xué)研究機(jī)構(gòu)新界的關(guān)注成為他們研究的對象。

三星電子2012年銷售額為201.1萬億韓元(約1869億美元)，比上一年增長21.9%；營業(yè)利潤為29.05萬億韓元(約270億美元)，增長85.7%。這家在1997年亞洲金融危機(jī)中負(fù)債高達(dá)180億美元，幾近破產(chǎn)的韓國企業(yè)，在短短十余年間破繭成蝶，一躍成為“國際巨星”。

變革的結(jié)果是，三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業(yè)，李健熙也成為了世界關(guān)注的焦點。今天，雖然他已經(jīng)辭去了三星董事長的職務(wù)，但歷史是不可磨滅的。