美國著名管理學(xué)教授斯蒂芬·P·羅賓斯博士在他的《組織行為學(xué)》一書的第四篇“組織系統(tǒng)”第14章的“控制跨度”一節(jié)中有這樣的描述：

“工作跨度窄主要有三個缺點：第一，管理層次會因此增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄容易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。

“加寬控制跨度，與各公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬的等的趨勢是一致的?！?/p>

當(dāng)代中國大部分民營企業(yè)都有一個明顯的特點——副總經(jīng)理林立。在一個300個的小公司，至少有3個副總經(jīng)理；在一個1000人的中型公司，至少有7個副總經(jīng)理；在一個2500人的大型公司，至少有10個副總經(jīng)理。每個副總經(jīng)理只領(lǐng)導(dǎo)2—3個部門經(jīng)理。管理層次增加，溝通環(huán)節(jié)繁瑣，總經(jīng)理權(quán)力被架空，公司里到處都是“總”，到處都是權(quán)力中心，每個“總”又都各自為政，建立自己的勢力范圍，形成一種“諸侯割據(jù)”的局面。

第一，   將直線部門權(quán)力進行分化，實現(xiàn)計劃職能與執(zhí)行職能的分離；

第二，   加強職能部門的權(quán)責(zé)及功能，尤其是整合功能和橫向聯(lián)系功能；

第三，   組織設(shè)計必須科學(xué)化、理性化；

第四，   去除組織結(jié)構(gòu)中的個人權(quán)力欲望因素。

對于一個民營企業(yè)而言，建立科學(xué)合理的組織架構(gòu)是一件十分困難的事情。對于這個問題，我有3條總結(jié)：

第一，民營企業(yè)中往往沒有正式的“組織結(jié)構(gòu)圖”；

第二，即便是有“組織結(jié)構(gòu)圖”，也不反映現(xiàn)有的實際組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)；

第三，即便是反映了實際的組織結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)也缺乏科學(xué)合理性，缺乏橫向聯(lián)系及整合性。

在這里還要提出兩個要求：

第一，對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行深入分析研究，進行重新設(shè)計，制訂出新的科學(xué)合理的組織架構(gòu)。

新的組織架構(gòu)必須有6大原則：1.有一個具有很強整合功能的計劃部門，2.減少中間管理層次，3.杜絕管理真空，4.減少管理人員，5.減少或合并管理部門，6.因事設(shè)人，而不要因人設(shè)事。

具體說來，對于一個制造型民營企業(yè)，新組織架構(gòu)的基本特點是：

1.計劃部為生產(chǎn)控制中心：成立一個集生產(chǎn)計劃、物料控制、倉庫管理功能于一體的生產(chǎn)計劃部，負責(zé)組織訂單評審、編制生產(chǎn)計劃、給采購部下達《物料申購單》、倉庫物料全方位管理；

2.制造部為單純執(zhí)行部門：將所有生產(chǎn)車間組成一個制造部，制造部按照計劃部的生產(chǎn)計劃指令和物料供應(yīng)完成生產(chǎn)任務(wù)，負責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場組織安排、勞動紀律、執(zhí)行工藝要求和“5S”管理，除此之外，再無其它職能；

3.品質(zhì)部職能獨立：品質(zhì)部必須獨立出來，不受生產(chǎn)副總或生產(chǎn)廠長的領(lǐng)導(dǎo)，品質(zhì)部經(jīng)理直接對總經(jīng)理負責(zé)；

4.品質(zhì)部功能健全：很多民營企業(yè)的品質(zhì)部僅僅只是來料檢驗（IQC），沒有進行生產(chǎn)過程控制（IPQC）和產(chǎn)品入庫前檢驗（QA）。因此，品質(zhì)部功能和職責(zé)必須健全，必須有IQC、IPQC、QA三大職能，實行全方位質(zhì)量控制；

5.減少中間管理環(huán)節(jié)：如果企業(yè)人數(shù)沒有超過3000人，公司里盡量不要設(shè)副總經(jīng)理職務(wù)，頂多設(shè)一個總經(jīng)理助理，公司里只應(yīng)該有一個權(quán)威中心——總經(jīng)理，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)各部門經(jīng)理，不要再增設(shè)中間環(huán)節(jié)；

6.設(shè)立獨立的研發(fā)部：很多民營企業(yè)沒有獨立的研發(fā)部，因為擔(dān)心技術(shù)被剽竊，由老板本人負責(zé)所有技術(shù)研發(fā)工作，這種做法十分錯誤。公司必須設(shè)有總工程師、研發(fā)部經(jīng)理，老板本人必須從技術(shù)研發(fā)的具體事務(wù)中解脫出來；

7.避免職權(quán)錯位：財務(wù)部、營銷部、采購部等關(guān)鍵部門必須直接歸總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，而不是歸董事長領(lǐng)導(dǎo)，這一原則必須在組織結(jié)構(gòu)圖中體現(xiàn)出來。

8.總經(jīng)理全權(quán)負責(zé)：總經(jīng)理直接負責(zé)計劃部、制造部、品質(zhì)部、采購部、內(nèi)銷部、外銷部、財務(wù)部、行政部、研發(fā)部。所有部門經(jīng)理只服從總經(jīng)理一人的工作指令；

9.管理者代表：管理者代表可以由總經(jīng)理、品質(zhì)部經(jīng)理、行政部經(jīng)理三人中任意一人擔(dān)任；

10.文控中心：行政部下設(shè)立文件中心，負責(zé)ISO9000程序文件、行政管理制度、所有工藝技術(shù)文件的控制管理。