目前西方的營(yíng)銷格局與滿足消費(fèi)者需求的營(yíng)銷初衷是天然相悖的，這是給顛覆者遺留的天然良機(jī)。

目前西方有兩大基本營(yíng)銷格局：一是行業(yè)寡頭壟斷格局形成的巨頭霸權(quán)；二是渠道壟斷形成的渠道霸權(quán)。

在沃爾瑪崛起于美國(guó)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)之前，美國(guó)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的商業(yè)格局是和諧的分散格局，本來(lái)并不大的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為眾多小型商業(yè)機(jī)構(gòu)所分割。沃爾瑪“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)模式有天然的殺傷力。試想，普通商品便宜20%，名牌商品便宜50%，對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)怎么可能沒(méi)有殺傷力？對(duì)沃爾瑪這一做法，消費(fèi)者無(wú)疑是歡迎的。但很快，消費(fèi)者、政策甚至媒體都站在沃爾瑪?shù)膶?duì)立面。

消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪?shù)姆锤性谟冢何譅柆旊m然做到了天天平價(jià)，但一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)只能容納一家沃爾瑪這樣的商業(yè)巨頭，消費(fèi)者只能被迫從沃爾瑪?shù)纳唐分羞M(jìn)行選擇，或者說(shuō)，沃爾瑪替消費(fèi)者進(jìn)行了商品初始篩選。對(duì)美國(guó)人來(lái)說(shuō)，失去選擇權(quán)就等于失去自由，所以，美國(guó)一直有持續(xù)不斷的反沃爾瑪運(yùn)動(dòng)。

在中國(guó)，盡管商業(yè)巨頭的規(guī)模在擴(kuò)大，但中國(guó)渠道整體上仍然是碎片化的，所以，營(yíng)銷4P是包含渠道選項(xiàng)的。但西方營(yíng)銷中，渠道已經(jīng)基本從營(yíng)銷的選項(xiàng)中被剔除。巨型商業(yè)機(jī)構(gòu)一旦建立，在其商圈之內(nèi)就有排他性，從而形成區(qū)域壟斷。正因?yàn)槿绱?，發(fā)達(dá)國(guó)家有《大店法》，沃爾瑪開(kāi)店要征求社區(qū)同意。這是中國(guó)人難以想象的。

在西方國(guó)家，只要能夠集中的行業(yè)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了行業(yè)集中。比如，美國(guó)啤酒1900年為1500家，1917年為1200家，1933年為700家，1946年為500家，1961年為100家，1983年為40家，現(xiàn)在為AB公司和米勒康勝兩大集團(tuán)所壟斷。

美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車、電話、計(jì)算機(jī)、煙草、廣告等行業(yè)均由不足5家寡頭壟斷。寡頭壟斷形成的“恐怖平衡”維系著行業(yè)均衡。產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程固然是優(yōu)勝劣汰的過(guò)程，消費(fèi)者是歡迎的，但對(duì)整合后的結(jié)果，消費(fèi)者是不歡迎的，因?yàn)閺S商越少，消費(fèi)者的選擇性就越小。消費(fèi)者的選擇性減少，本身就損害了消費(fèi)者的利益。

以跨國(guó)公司為例，它們?cè)诳鐕?guó)營(yíng)銷中，輸出的商品與本國(guó)基本一致。在中國(guó)這樣的國(guó)家，由于本土企業(yè)足夠多，固然可以由跨國(guó)公司占據(jù)高端，本土企業(yè)占據(jù)中低端。但在非洲這樣的國(guó)家，由于本國(guó)市場(chǎng)容量小，無(wú)法養(yǎng)活本土企業(yè)，非洲低收入的消費(fèi)者就只有選擇跨國(guó)公司的所謂高附加值產(chǎn)品。只是由于中國(guó)企業(yè)的出現(xiàn)，才在全世界范圍內(nèi)改變了跨國(guó)公司的“冤大頭”霸權(quán)。

消費(fèi)者的需求是多元的，但行業(yè)格局是寡頭的，渠道是區(qū)域壟斷的?？鐕?guó)公司為了維持其價(jià)值標(biāo)簽所顯示的價(jià)值，是有定位要求的，即有所為，也有所不為。他們不為的，難道消費(fèi)者就不需要嗎？但是，沒(méi)有辦法，西方的營(yíng)銷格局就是如此，消費(fèi)者是沒(méi)有辦法的。

這種格局難道不能被顛覆嗎？確實(shí)很難顛覆。首先，那些追趕型國(guó)家經(jīng)濟(jì)規(guī)模太小，而西方市場(chǎng)太大，沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有影響力；其次，即使你提供了消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，但能夠跨越渠道霸權(quán)而到達(dá)消費(fèi)者手中嗎？再次，即使提供了多樣化的產(chǎn)品，但會(huì)被掌握了話語(yǔ)權(quán)者貼上具有負(fù)面價(jià)值的標(biāo)簽，受到主流社會(huì)排斥。

中國(guó)企業(yè)的集體崛起，改變了這種現(xiàn)象。中國(guó)企業(yè)本來(lái)數(shù)量就很大，再加上創(chuàng)造性模仿能力強(qiáng)，推出新品的速度快，給消費(fèi)者提供了更多的選擇機(jī)會(huì)。雖然中國(guó)產(chǎn)品一直被貼上負(fù)面標(biāo)簽，但中國(guó)產(chǎn)品的長(zhǎng)期存在漸漸讓消費(fèi)者了解了中國(guó)產(chǎn)品的真正價(jià)值。盡管如此，中國(guó)產(chǎn)品的崛起仍然沒(méi)有改變西方的基本營(yíng)銷格局。

高街品牌的崛起，讓我們看到了西方營(yíng)銷格局從內(nèi)部被顛覆的趨勢(shì)。美國(guó)、日本、歐洲的商業(yè)街原來(lái)被奢侈品、高端品牌長(zhǎng)期占據(jù)，現(xiàn)在卻是Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)、Topshop、Mango、Next、Bershka、C&A等的天下。美國(guó)金融危機(jī)和歐債危機(jī)以來(lái)，傳統(tǒng)跨國(guó)公司受影響很大，但高街品牌卻逆勢(shì)上升。

高街品牌的典型特點(diǎn)，一是產(chǎn)品多樣化，并且快速更新，給消費(fèi)者更多的選擇，因此被稱為“快時(shí)尚”，如Zara每年推出1.8萬(wàn)件新品，從設(shè)計(jì)師下單到出現(xiàn)在賣場(chǎng)的周期很短，只有短短的十二天。這在跨國(guó)公司中絕對(duì)是另類，因?yàn)榭鐕?guó)公司奉行經(jīng)典產(chǎn)品戰(zhàn)略、原創(chuàng)戰(zhàn)略，推崇長(zhǎng)銷產(chǎn)品。不再堅(jiān)持原創(chuàng)也是高街品牌的特點(diǎn)，Zara有數(shù)百名設(shè)計(jì)師，這些設(shè)計(jì)師是典型的空中飛人，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間或者出入各種時(shí)尚場(chǎng)所。通常，一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)剛擺上柜臺(tái)，Zara就會(huì)迅速發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。據(jù)悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬(wàn)歐元的侵權(quán)罰款，Zara并沒(méi)有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式。二是平民化。高街品牌又被稱為平民時(shí)尚，平民并未傷害其品牌形象。

高街品牌是對(duì)西方既有商業(yè)格局的顛覆，這種顛覆不是表面的，而是涉及經(jīng)營(yíng)思想、商業(yè)模式和管理流程。

目前的高街品牌都局限于服裝領(lǐng)域，這與服裝行業(yè)的時(shí)尚快速變遷有關(guān)，但是否只能適用于服裝行業(yè)呢？我認(rèn)為這種模式反映了現(xiàn)有營(yíng)銷格局下消費(fèi)者的需求，即如何把寡頭格局的價(jià)值標(biāo)簽與分散格局下消費(fèi)者的多元選擇有效地結(jié)合起來(lái)，對(duì)其他行業(yè)也是有借鑒價(jià)值的。

在Zara等高街品牌進(jìn)入中國(guó)之前，中國(guó)的快時(shí)尚是由中小服裝企業(yè)引領(lǐng)的。中國(guó)服裝行業(yè)約2萬(wàn)億元營(yíng)業(yè)額，其中規(guī)模以上企業(yè)不過(guò)8000億元。這些中小企業(yè)從個(gè)體上達(dá)不到Zara的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)能力，但作為一個(gè)整體卻起到了相似的作用，當(dāng)然，在品牌價(jià)值、產(chǎn)品質(zhì)量等方面與高街品牌的差距不小。

中國(guó)企業(yè)進(jìn)入奢侈品、高端品牌有天然的缺陷，國(guó)內(nèi)商業(yè)環(huán)境的改善及中國(guó)在國(guó)際上數(shù)百年形成的積弱積貧的現(xiàn)象，短期內(nèi)極難改善。但中國(guó)人從事商業(yè)卻非常適合做高街品牌式的經(jīng)營(yíng)，比如創(chuàng)造性模仿、產(chǎn)品豐富化、快速、平民化，這些是典型的中國(guó)式商業(yè)基因。

高街品牌的打造，對(duì)中國(guó)企業(yè)并非難題。典型的高街品牌并非歷史積累的結(jié)果，也不需要名門的出身。高街品牌遵循的品牌邏輯是：只要有良好的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，就有被追認(rèn)的品牌。

像中國(guó)這樣一個(gè)大國(guó)企業(yè)的崛起，絕不是追趕商業(yè)偶像的結(jié)果，這樣只能縮小差距，不能完成超越。要形成對(duì)西方跨國(guó)公司的超越，就要研究其內(nèi)在缺陷，形成對(duì)其的顛覆。

營(yíng)銷最終是要滿足消費(fèi)者的需求的，現(xiàn)在西方的營(yíng)銷格局既然與之相悖，就給我們提供了這樣的機(jī)會(huì)。