2013年，你是否正遭遇業(yè)績下滑的局面？

如果你的回復(fù)是肯定的，那么不妨捫心自問以下來自一線的7個實用問題：

· 對于公司所有產(chǎn)品的市場、競爭戰(zhàn)區(qū)，以及所有的部門，是否投入了足夠兵力？

· 是否提供了足夠多產(chǎn)品，以滿足每一種客戶的需求？

· 組織陣形設(shè)計是否支持所有流程和部門？

· 公司的人員是否分頭抓取各自的目標，以求東方不亮西方亮？

· 品牌是否用于許多不同的市場了？

· 在營銷上是否采用了多種方法以追求抓住目標客戶？

· 廣告是否投放在多種不同的媒體/媒介上？

通常，我們都會聽到企業(yè)家經(jīng)理們點頭稱是。

初看上去，這些問題似乎都是每家公司應(yīng)該努力追求的目標。

但事實恰恰相反。

如果企業(yè)家對其中任何一個問題試圖回答“YES/是”，就暴露了一個大問題：公司戰(zhàn)略缺乏聚焦，復(fù)雜度過高。

這幾乎是致命性的殺手。而企業(yè)家們往往并未意識到。

讓我們來探討7個問題的本質(zhì)。

真正的好企業(yè)，都至少在一個階段非常聚焦，以降低管理的復(fù)雜度和風險性。Less is more，少即是多。德國、日本的很多“隱形冠軍”就是明證。這類公司常會把資源和精力投資于核心業(yè)務(wù)上，而不會分散經(jīng)營，這就是超越對手的獨到之處。

聚焦型企業(yè)往往會放棄非核心類客戶，更不會為吸引每一位潛在客戶而努力。通常，它會把精力用于關(guān)注最能獲利的客戶，這樣，它能比對手更好地為這些客戶提供服務(wù)。

復(fù)雜是如何煉成的

企業(yè)發(fā)展的過程不斷遇到各種問題，而許多企業(yè)的管理則是不斷去設(shè)法解決這些問題。長此以往，這些“救火式解決問題”的過程，就形成了各種各樣的“習慣和流程”。這將使公司運營變得越發(fā)復(fù)雜。

通常主要有三種方式會造成管理復(fù)雜：

1.成長的煩惱

隨著企業(yè)的成長，你從一個地區(qū)跨越到另一個地區(qū)，從一個市場進入另一個新市場；從傳統(tǒng)渠道邁入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域；從一個公司，擴張到分公司，到更多分支機構(gòu)，從單一公司制到集團管理，在發(fā)展中，你自然就復(fù)雜了。

2.救火式管理

企業(yè)每天面對客戶的不同需求，經(jīng)理和一線員工需要更好地解決顧客需求。企業(yè)內(nèi)部救火經(jīng)常發(fā)生，每次救火就產(chǎn)生一項新流程，那么一兩年就可能出現(xiàn)幾十項新流程，這難免造成管理復(fù)雜，組織變得行動遲緩。

3.增加產(chǎn)品

有三種力量通常在推動公司增加新的產(chǎn)品：

首先是業(yè)績增長的渴望。大凡企業(yè)家和經(jīng)理都認為，增加新產(chǎn)品就能占領(lǐng)新市場，就能夠增加業(yè)績。這種看法似乎正確，實際上并非如此；

其次，渠道力量有時候也在誘惑你增加新產(chǎn)品，因為這樣他們可以賺取你更多的鋪貨費用；

第三，公司產(chǎn)品研發(fā)部門有時候也有沖動，因為提交新產(chǎn)品是他們的職責，但他們并不重視產(chǎn)品是否好銷。沒過多久，你就會發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品系列化了，這時讓你頭疼的問題就轉(zhuǎn)為如何處理庫存了。

對于大型企業(yè)來說，這是常態(tài)；對于中小型企業(yè)來說，這是災(zāi)難。

在我們接觸的企業(yè)家中，90%以上認為管理太復(fù)雜，讓自己疲憊不堪。業(yè)務(wù)的無序增加，區(qū)域市場的擴張，以及人員增加導(dǎo)致的組織冗雜，這些都對企業(yè)負責人提出了挑戰(zhàn)。

唯有化繁為簡，方能破繭重生。面對這樣的挑戰(zhàn)，大部分有遠見的企業(yè)家會果斷行動，著手簡化產(chǎn)品線、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)系統(tǒng)。

不幸的是，在經(jīng)歷一段努力之后，他們終于發(fā)現(xiàn)：單純依賴解決單一領(lǐng)域的復(fù)雜性問題，猶如盲人摸象，無論摸著了大象的前腿還是后腿，無異于局部洞察，卻忽略了整體的真相。

結(jié)果往往是，某個領(lǐng)域雖然看似運作較順暢，但成本仍然持續(xù)成長，決策制定依舊耗時冗長。

向復(fù)雜開炮

我們發(fā)現(xiàn)，減少管理復(fù)雜性的關(guān)鍵，就是圍繞復(fù)雜性的周邊關(guān)系來采取行動。不同類型的復(fù)雜性都是息息相關(guān)的，光是簡化某個方面（例如流程），不足以達到效果。

行業(yè)公認的隱形冠軍之一——嘉華美國留學教育集團在CEO張哲領(lǐng)導(dǎo)下重新聚焦，就是活生生的例子。2009年時，她突然發(fā)現(xiàn)，公司深陷復(fù)雜泥沼和業(yè)績下滑之中。當時嘉華有10個辦事處、3家分公司和超過300家合作院校；它的產(chǎn)品數(shù)量過多，為顧客提供了過多的學校選擇；所有院校產(chǎn)品中，任一合作院校學生申請比例不足總數(shù)的10%。

張哲的任務(wù)是將公司重新聚焦。她大膽地推動了改革，努力降低幾個關(guān)鍵領(lǐng)域的復(fù)雜度。

嘉華原本的策略是同時在各市場區(qū)隔競爭，大幅改革后，她先后弱化了分支機構(gòu)的管控，削減了上百家院校的數(shù)量。從此切位，逐步實現(xiàn)中高端留學咨詢品牌定位，碩博申請等業(yè)務(wù)成為公司唯一的關(guān)注——碩博申請“頭狼產(chǎn)品”的比例提高到了業(yè)務(wù)的80%。

隨著這些方案的落實，占位行動逐步深入。張哲削減了非核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品數(shù)量，重新將團隊的目光聚焦在核心業(yè)務(wù)和主推頭狼產(chǎn)品上，重新優(yōu)化流程，并大幅簡化組織，從錯綜復(fù)雜的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)型為精準客戶服務(wù)。

如此大刀闊斧的簡化行動收到了驚人成效。2009年，開展項目第三個月開始，業(yè)績開始大幅增長，到年底已經(jīng)實現(xiàn)了90%的同比增長，是同期行業(yè)增長率的4倍多。

一般來說，企業(yè)很難僅僅簡化某一領(lǐng)域，而且這樣做通常也不會有任何成效。但如果能像張哲一樣，對“聚焦定位、產(chǎn)品、組織、營銷和流程”等關(guān)鍵領(lǐng)域，逐一化繁為簡，就能產(chǎn)生驚人的乘數(shù)效益。向簡化的目標每邁進一步，你就會發(fā)現(xiàn)更多的改進機會，從而實現(xiàn)更為顯著和持久的成果。

1. 定位聚焦

大部分企業(yè)，都設(shè)法在各個領(lǐng)域?qū)ふ覚C會，通常每個地方都會設(shè)法投入，以求獲取更大。他們信奉“雞蛋不要放在同一個籃子”。

而聚焦型的隱形冠軍，則長于找出核心業(yè)務(wù)，投資并強化該業(yè)務(wù)，形成強悍的競爭力。

一個聚焦企業(yè)核心業(yè)務(wù)要素包括：最具價值的客戶、創(chuàng)造獨特差異化的能力、動人的產(chǎn)品和渠道網(wǎng)絡(luò)。這些要素至關(guān)重要，隱形冠軍大都具有這些特征。聚焦型企業(yè)只有在有利于核心業(yè)務(wù)的前提下，才會增加新業(yè)務(wù)，進入新市場。

看看海爾（Haier）和格力空調(diào)（Gree）兩家公司的不同，就可窺知一二。

2000年時，海爾規(guī)模是格力的8倍，海爾集團收入是406億元，而格力集團僅50億元。隨后海爾集團事業(yè)多元化，由冰箱、空調(diào)、洗衣機進軍包括黑色家電、電子、金融、軟件、生物、旅游等其他事業(yè)，據(jù)說家電群一度達到58大門類9200多個規(guī)格品種，幾乎覆蓋了所有家電產(chǎn)品。

而格力則始終如一地專注在空調(diào)核心事業(yè)上，產(chǎn)品線和規(guī)格相當有限。

結(jié)果海爾的經(jīng)營一度在2005-2010年陷入困境。隨后，海爾開始了“減肥運動”。

相反，格力創(chuàng)造了傲人業(yè)績，成了空調(diào)行業(yè)霸主。2012年，海爾集團收入1600億元，格力集團收入1000億元，但兩者利潤相近，約75億元左右。

聚焦的前提是找到核心業(yè)務(wù)，企業(yè)需要準確地識別哪些才是核心客戶、哪些產(chǎn)品是核心產(chǎn)品、哪些市場是核心市場。聚焦重點，能夠幫助企業(yè)形成核心業(yè)務(wù)流程，以及支持流程的作戰(zhàn)陣形和組織架構(gòu)，就如格力那樣。

其次，聚焦能夠幫助企業(yè)在最短的時間里形成戰(zhàn)斗力和品牌張力。

京東閃電戰(zhàn)正是如此。

2012年8月14日，京東商城CEO劉強東在微博上高調(diào)發(fā)布“打蘇寧”，“即日起，京東在全國招收5000名美蘇價格情報員，每店派駐2名。任何客戶到國美、蘇寧購買大家電時，拿出手機用京東客戶端比價，如果便宜不足10%，價格情報員現(xiàn)場核實屬實，京東立即降價或者現(xiàn)場發(fā)券，確保便宜10%！歡迎離退休人員報名，月薪不低于3000元”。京東專門成立“打蘇寧指揮部”，閃電戰(zhàn)持續(xù)3天。

據(jù)我觀察，劉強東總共發(fā)了25條微博，轉(zhuǎn)發(fā)量高達55萬，預(yù)計有2.5億人次圍觀了這條微博（含重復(fù)閱讀）。

京東為何敢挑戰(zhàn)零售巨頭蘇寧？

因為京東聚焦電商，在這個領(lǐng)域京東的力量是蘇寧易購的3倍（2012年京東銷售額約600億元，蘇寧易購約180億元），聚焦使京東在電商戰(zhàn)區(qū)遠遠領(lǐng)先于傳統(tǒng)連鎖零售巨頭蘇寧電器。

京東為何選擇微博發(fā)動打蘇寧戰(zhàn)？因為京東CEO劉強東在微博粉絲高達200萬，而蘇寧系的微博影響力遠遠落后，因此微博上的京東閃電戰(zhàn)，瞬間產(chǎn)生了巨大的攻擊力。最終，京東閃電戰(zhàn)取得了巨大成功。

京東這次聚焦行動的結(jié)果是什么呢？

京東的銷售額一路飆升，“20分鐘，京東大家電接到將近5000萬元的訂單”，并且有效地降低了對手“蘇寧電器二十周年電慶”對京東業(yè)務(wù)的影響。

這就是聚焦策略帶來的好處。

2．產(chǎn)品聚焦

聚焦型隱形冠軍長于向核心顧客提供他們最需要的產(chǎn)品或服務(wù)，通常推出新產(chǎn)品或剝離對客戶不再有價值的產(chǎn)品。

而大部分常規(guī)企業(yè)提供各種選擇（包括品類、品種、款式、規(guī)格等），以吸引每一位顧客。這是典型的以生產(chǎn)為導(dǎo)向的市場推動，容易失敗。

大部分企業(yè)通常因為許多原因擴張產(chǎn)品線、增加產(chǎn)品款式、功能等，他們以為這些是為消費者著想，會贏得客戶的購買。然而，這些“增加”，并不會贏得銷量和消費者滿意，相反通常還會造成負面效果，比如，運營成本增加，人力資源吃緊、員工不勝任。

更可怕的是，當產(chǎn)品推向市場時，你會發(fā)現(xiàn)營銷預(yù)算嚴重不足：到底推廣哪個產(chǎn)品？企業(yè)家會發(fā)現(xiàn)因為產(chǎn)品太多、市場費用顯得不足，結(jié)果，哪個產(chǎn)品都推不出去。

產(chǎn)品聚焦，則效果顯著。聚焦型企業(yè)能理解核心客戶的需求，專心為核心客戶提供有價值的產(chǎn)品。同時，推出新產(chǎn)品時，由于聚焦，營銷力量頓顯充足，很快就能成功沖出銷量。

少即是多。蘋果公司就是這樣，最著名的iPod、iPad、iPhone，每種都是暢銷產(chǎn)品，創(chuàng)造了上萬億美金營收。僅僅2012年，iPhone全球銷售達到1.3億部。你能否認聚焦單一產(chǎn)品的威力嗎？

3.營銷聚焦

普通企業(yè)：什么客戶都想抓，什么產(chǎn)品都想推，什么方法都想試。這種貪婪導(dǎo)致營銷基本上不會產(chǎn)生什么效果，往往交了很多學費，最后賠了夫人又折兵。

聚焦型企業(yè)：了解核心客戶的精準信息，并圍繞這些精準信息進行營銷。他們不會盲目進行營銷，也不會花費高昂的營銷成本，他們更知道如何舍棄。

在聚焦型企業(yè)，高管團隊和營銷一線人員都明白營銷的核心是聚焦。他們不會脫離聚焦而盲目地進行大面積撒網(wǎng)營銷，他們會將炮彈集中扔向核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)區(qū)。在那里，收縮目標將會收獲更多。

讓我們了解中國領(lǐng)先的在線旅行服務(wù)公司攜程網(wǎng)是如何成功聚焦營銷的。攜程網(wǎng)創(chuàng)立于1999年，向超過5000余萬注冊會員提供包括酒店預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假預(yù)訂等旅行服務(wù)。2000年至2003年，在全國各地機場、社區(qū)、商場等人流中心，你都能看到攜程滿大街發(fā)放攜程會員卡。

大街發(fā)放會員卡，就是攜程網(wǎng)當年聚焦的營銷，據(jù)統(tǒng)計當年至少發(fā)放會員卡2億張。

2003年12月，攜程網(wǎng)在美國納斯達克上市，創(chuàng)納市3年來開盤當日漲幅最高紀錄。

讓我們再看看最近的一個聚焦營銷的案例：小米手機。

每個人都想用普通手機的價格購買一部功能強大的高配置的手機。2012年8月16號，小米手機發(fā)布會宣布：僅需1999元，就能買“雙核1.5G、1G內(nèi)存、電池1930mAh、800萬像素攝像頭”的主流高配手機。

如何將小米手機低成本營銷出去呢？

小米聚焦網(wǎng)絡(luò)營銷！

首先，一開始就對外放出一個“煙幕彈”，要生產(chǎn)一部高配低價的手機，以此來制造話題，但又不過多透漏小米手機細節(jié)，讓外界去猜測，讓小米手機成為網(wǎng)絡(luò)持續(xù)關(guān)注的熱點事件！

在整個事件營銷過程中，小米集中火力，以新聞發(fā)布會引爆公關(guān)，通過微博制造話題，進一步整合論壇、視頻、新聞、事件推廣及多元媒體進行炒作，形成了高品牌知曉度和饑渴營銷熱點。

效果顯著：投入500萬元營銷費，2012年小米公司營收126億元。

小米和攜程的營銷成功，都源于聚焦營銷，源于聚焦一種方法。

大多數(shù)企業(yè)往往喜歡學習，現(xiàn)在流行什么，自己就撲上去上什么，生怕跟不上時代。

譬如，前兩年流行微博營銷，很多企業(yè)從搜索營銷（如百度谷歌）掉頭來做微博營銷。結(jié)果，微博營銷了一段時間后，老板發(fā)現(xiàn)：微博營銷沒有帶來什么銷售成果，而且還讓公司人馬疲憊不堪。

聚焦型企業(yè)則會關(guān)注營銷投資回報率（ROI），會關(guān)注營銷業(yè)績。他們不會盲目追逐最潮的營銷手段和方法。他們遵照的往往是“中國功夫”，本土但實用。

4.組織聚焦

聚焦型企業(yè)是根據(jù)關(guān)鍵決策流程來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，這不同于大部分企業(yè)——根據(jù)現(xiàn)有流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

所謂戰(zhàn)略決定組織，作戰(zhàn)決定陣形。組織架構(gòu)和陣形是為了更高效地作戰(zhàn)。

如何才能實現(xiàn)組織聚焦？

首先，應(yīng)該明確：核心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要怎樣的組織流程來支持，如何讓流程和執(zhí)行的環(huán)點形成閉環(huán)鏈接。

其次，縮短管理幅度，讓團隊領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行過程中，能充分與組員互動和溝通。

第三，充分授權(quán)，并簡化小組的復(fù)雜制度，用文化和行為來改造公司文化。

然而，許多時候很多公司背道而馳。由于過度擴張、增加項目，導(dǎo)致內(nèi)部鏈接和子流程快速增多，部門也逐漸建立起高墻，滋生了官僚文化。各個部門和項目都在叫苦負荷太重，要求招聘更多的人馬加盟。員工們則發(fā)現(xiàn)，事情多如山，溝通慢如蝸牛，身心憔悴。

諾基亞因為機構(gòu)龐大，失去了對iPhone迅速反應(yīng)的作戰(zhàn)能力；而創(chuàng)業(yè)的小米則能夠在蘋果如日中天的時候，成功發(fā)動側(cè)翼進攻，靠的不過是幾百人的團隊。

組織需要簡化，團隊則能夠得到凝聚。有時候，裁員能夠提升戰(zhàn)斗力，應(yīng)該與此有關(guān)。簡化組織，實際上就是砍掉無關(guān)要緊的業(yè)務(wù)和細節(jié)，這樣有利于集中團隊的精力，并提升士氣。

5.流程聚焦

大多數(shù)企業(yè)設(shè)計流程，將各部門的效率最大化；同時，調(diào)整信息技術(shù)系統(tǒng)以支持現(xiàn)有的流程。

我們經(jīng)?？吹剑捎诋a(chǎn)品線、人員龐大及事務(wù)繁雜，導(dǎo)致流程非常復(fù)雜，這會造成大部分員工非常反對信息技術(shù)系統(tǒng)。他們經(jīng)常借口說，系統(tǒng)的復(fù)雜浪費了大量的工作時間，拖延了產(chǎn)品上市的時間，容易造成失誤。

信息技術(shù)系統(tǒng)部門對于這樣的反饋，往往回答：提議不切實際，我們系統(tǒng)沒法立即支持。這樣的口水官司，相當常見。

聚焦型企業(yè)則重新設(shè)計，將整合流程的效率最大化；同時，圍繞聚焦目標，調(diào)整信息技術(shù)系統(tǒng)。這往往有助于其他領(lǐng)域的簡化。

聚焦行動

企業(yè)如果想騎上一匹“快速、高效、有使命”的戰(zhàn)馬，就需要立即開展聚焦行動。

但在具體行動時，應(yīng)該將聚焦作為一項戰(zhàn)略來審視，這樣才能“會當凌絕頂、一覽眾山小”，避免“救火式搶救”、片面地局部簡化。

自從2008年經(jīng)濟危機以來，建立聚焦型企業(yè)已經(jīng)成為大部分企業(yè)的共識。聯(lián)想、海爾、美的等優(yōu)秀企業(yè)莫不如此。

聚焦，意味著削減，意味著舍棄，也意味著重新定位。這對于企業(yè)家來說，是自我革命或更新，需要莫大的勇氣。IBM一次次出售非核心業(yè)務(wù)，正說明了回歸核心是多么的重要；萬科今天的成功，莫不是一次次聚焦的結(jié)果；凡客2013年的回歸，也說明：聚焦才是王道。