企業(yè)生存發(fā)展的四條警戒線           

   一個企業(yè)要想長盛不衰，始終充滿生機與活力，就必須在企業(yè)內部建立和培育一個人才輩出、優(yōu)勝劣汰的競爭機制。一個企業(yè)是否充滿生機與活力，一是看技術創(chuàng)新能力，即新技術、新產品的開發(fā)能力，二是看管理創(chuàng)新能力，看企業(yè)的管理模式，看員工的敬業(yè)精神、團隊意識和凝聚力。注意企業(yè)人力資源管理上的四條警戒線。

第一條警戒線：一個企業(yè)在正常經營期內，每年中、低檔員工的淘汰率如果低于1%，因企業(yè)沒有中、低檔員工的輪換、退出機制，缺乏新鮮血液的注入，沉員過多，沒有生氣，企業(yè)就要出現(xiàn)衰退。一個企業(yè)每年究竟應該淘汰、輪換多少員工合適，是一個很值得研究的問題。據中國《人力資源開發(fā)與管理》雜志2009年第10期一篇文章介紹：絕大多數歐美、日本企業(yè)的員工淘汰率、流動率都很低，而且越是知名企業(yè)流動率、淘汰率就越低。據美國勞工部2003年的調查，美國非農業(yè)部門的員工2002年平均流動率為21%，一般工人（非技術工人）在同一企業(yè)平均工作8年以上，有25%的工人在同一企業(yè)工作超過20年，在日本，有70%的員工在同一企業(yè)工作10年以上。例如：美國IBM公司，自1960年到2010年50年間，擁有40萬余人的企業(yè)竟然沒有解雇、辭退過一名員工。這對中國民營企業(yè)來說是不可理解和難以接受的。因此我認為：當前中國民營企業(yè)員工的流失率、流動率，不是低了，而是太高啦。一個正常的企業(yè)，每年應淘汰1%--2%的員工，才是合適的。

  第二條警戒線：員工收入總額中必須有一部分是活工資，只有活工資才能激發(fā)員工的首創(chuàng)精神。固定工資之外活工資部分，如果長期低于20%，這個企業(yè)不會產生持久的創(chuàng)新能力。美國的企業(yè)，一般是活的部分占30%，死的部分占70%。日本、韓國一般是四、六開，這跟民族文化傳統(tǒng)有關系。我認為：企業(yè)要保持創(chuàng)新能力，活的部分應在25%左右，死的部分應在75%左右。其中：科技人員、營銷人員工資活的部分應在35%以上。在一個企業(yè)內部，因每個員工的工作崗位不同，不同崗位的職責也不同，不能實行一個模式的工資政策和標準。

  第三條警戒線：企業(yè)內高素質的管理與技術人員占全體員工的比例不能低于20%，否則無論是什么樣的企業(yè)，也活不長，長不大。勞動密集型傳統(tǒng)企業(yè)的比例可以適當低一點，高新技術企業(yè)的比例則必須高于這個要求，達到40%以上。例如：美國微軟公司，高素質的員工占90%以上，并能夠把員工凝聚在一起。中國海爾集團公司，高素質的管理與技術人員的比例在40%以上。

  第四條警戒線：在普通的競爭行業(yè)，個人獨資股本的企業(yè)是做不大的，遲早要走向衰亡，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)。這里有一個原則：就是企業(yè)的核心員工要持有公司的重要股份，讓優(yōu)秀的員工持有公司的股份是保持企業(yè)生命力的秘訣。如果是資金密集型企業(yè)，怎么分配股本結構？這與企業(yè)的規(guī)模大小也有密切的關系，一般地說：企業(yè)規(guī)模越大，員工持股的比例也應較大。如果資本量化容易，員工持股數對總股本的比例應該有一個適當的界定。員工持股總數至少應占企業(yè)股本總額的25%以上才是合適的。假如員工所占股本為25%，則普通員工持股數就應占到1/2，中層骨干占1/4，高級經理人才占1/6至1/8比較合適。

企業(yè)做大做強、持續(xù)發(fā)展的根本動力就是企業(yè)股權不斷的社會化，民營企業(yè)發(fā)展的歷史過程就是一個由私人資本企業(yè)逐步轉變?yōu)樯鐣Y本的過程。

就我國民營企業(yè)來講：要使企業(yè)能夠在市場競爭中不斷凝聚力量、持續(xù)健康發(fā)展，就必須逐步地擴大企業(yè)股權的持股范圍。并沿著這條股權改制的道路走下去，由老板個人的企業(yè)---轉變?yōu)榧彝ブ饕蓡T都持股的家族企業(yè)---轉變?yōu)槠髽I(yè)中高層骨干成員持股的企業(yè)人企業(yè)---轉變?yōu)槠髽I(yè)各層級人員都有20%以上的人都持股，都成為企業(yè)股東的社會化企業(yè)。

  只有這樣，才能在人才隊伍上，真正將優(yōu)秀的人才留下來，將素質差的人逐步淘汰掉，為企業(yè)構建一個優(yōu)勝劣汰、充滿生機與活力的競爭機制。