企業(yè)生存發(fā)展的四條警戒線           

   一個(gè)企業(yè)要想長盛不衰，始終充滿生機(jī)與活力，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立和培育一個(gè)人才輩出、優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一個(gè)企業(yè)是否充滿生機(jī)與活力，一是看技術(shù)創(chuàng)新能力，即新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)能力，二是看管理創(chuàng)新能力，看企業(yè)的管理模式，看員工的敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和凝聚力。注意企業(yè)人力資源管理上的四條警戒線。

第一條警戒線：一個(gè)企業(yè)在正常經(jīng)營期內(nèi)，每年中、低檔員工的淘汰率如果低于1%，因企業(yè)沒有中、低檔員工的輪換、退出機(jī)制，缺乏新鮮血液的注入，沉員過多，沒有生氣，企業(yè)就要出現(xiàn)衰退。一個(gè)企業(yè)每年究竟應(yīng)該淘汰、輪換多少員工合適，是一個(gè)很值得研究的問題。據(jù)中國《人力資源開發(fā)與管理》雜志2009年第10期一篇文章介紹：絕大多數(shù)歐美、日本企業(yè)的員工淘汰率、流動(dòng)率都很低，而且越是知名企業(yè)流動(dòng)率、淘汰率就越低。據(jù)美國勞工部2003年的調(diào)查，美國非農(nóng)業(yè)部門的員工2002年平均流動(dòng)率為21%，一般工人（非技術(shù)工人）在同一企業(yè)平均工作8年以上，有25%的工人在同一企業(yè)工作超過20年，在日本，有70%的員工在同一企業(yè)工作10年以上。例如：美國IBM公司，自1960年到2010年50年間，擁有40萬余人的企業(yè)竟然沒有解雇、辭退過一名員工。這對(duì)中國民營企業(yè)來說是不可理解和難以接受的。因此我認(rèn)為：當(dāng)前中國民營企業(yè)員工的流失率、流動(dòng)率，不是低了，而是太高啦。一個(gè)正常的企業(yè)，每年應(yīng)淘汰1%--2%的員工，才是合適的。

  第二條警戒線：?jiǎn)T工收入總額中必須有一部分是活工資，只有活工資才能激發(fā)員工的首創(chuàng)精神。固定工資之外活工資部分，如果長期低于20%，這個(gè)企業(yè)不會(huì)產(chǎn)生持久的創(chuàng)新能力。美國的企業(yè)，一般是活的部分占30%，死的部分占70%。日本、韓國一般是四、六開，這跟民族文化傳統(tǒng)有關(guān)系。我認(rèn)為：企業(yè)要保持創(chuàng)新能力，活的部分應(yīng)在25%左右，死的部分應(yīng)在75%左右。其中：科技人員、營銷人員工資活的部分應(yīng)在35%以上。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，因每個(gè)員工的工作崗位不同，不同崗位的職責(zé)也不同，不能實(shí)行一個(gè)模式的工資政策和標(biāo)準(zhǔn)。

  第三條警戒線：企業(yè)內(nèi)高素質(zhì)的管理與技術(shù)人員占全體員工的比例不能低于20%，否則無論是什么樣的企業(yè)，也活不長，長不大。勞動(dòng)密集型傳統(tǒng)企業(yè)的比例可以適當(dāng)?shù)鸵稽c(diǎn)，高新技術(shù)企業(yè)的比例則必須高于這個(gè)要求，達(dá)到40%以上。例如：美國微軟公司，高素質(zhì)的員工占90%以上，并能夠把員工凝聚在一起。中國海爾集團(tuán)公司，高素質(zhì)的管理與技術(shù)人員的比例在40%以上。

  第四條警戒線：在普通的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，個(gè)人獨(dú)資股本的企業(yè)是做不大的，遲早要走向衰亡，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)。這里有一個(gè)原則：就是企業(yè)的核心員工要持有公司的重要股份，讓優(yōu)秀的員工持有公司的股份是保持企業(yè)生命力的秘訣。如果是資金密集型企業(yè)，怎么分配股本結(jié)構(gòu)？這與企業(yè)的規(guī)模大小也有密切的關(guān)系，一般地說：企業(yè)規(guī)模越大，員工持股的比例也應(yīng)較大。如果資本量化容易，員工持股數(shù)對(duì)總股本的比例應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕缍āT工持股總數(shù)至少應(yīng)占企業(yè)股本總額的25%以上才是合適的。假如員工所占股本為25%，則普通員工持股數(shù)就應(yīng)占到1/2，中層骨干占1/4，高級(jí)經(jīng)理人才占1/6至1/8比較合適。

企業(yè)做大做強(qiáng)、持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力就是企業(yè)股權(quán)不斷的社會(huì)化，民營企業(yè)發(fā)展的歷史過程就是一個(gè)由私人資本企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)資本的過程。

就我國民營企業(yè)來講：要使企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷凝聚力量、持續(xù)健康發(fā)展，就必須逐步地?cái)U(kuò)大企業(yè)股權(quán)的持股范圍。并沿著這條股權(quán)改制的道路走下去，由老板個(gè)人的企業(yè)---轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ブ饕蓡T都持股的家族企業(yè)---轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)中高層骨干成員持股的企業(yè)人企業(yè)---轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)各層級(jí)人員都有20%以上的人都持股，都成為企業(yè)股東的社會(huì)化企業(yè)。

  只有這樣，才能在人才隊(duì)伍上，真正將優(yōu)秀的人才留下來，將素質(zhì)差的人逐步淘汰掉，為企業(yè)構(gòu)建一個(gè)優(yōu)勝劣汰、充滿生機(jī)與活力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。