捷藍(lán)航空案例
　　當(dāng)你乘坐出租車(chē)到達(dá)肯尼迪國(guó)際機(jī)場(chǎng)，你就可以開(kāi)始享受捷藍(lán)航空(JetBlue Airways)舒適的皮革座位和有36個(gè)頻道的電視服務(wù)了。大多數(shù)乘客都會(huì)告訴你，他們非常享受捷藍(lán)航空的準(zhǔn)時(shí)服務(wù)。尤其在面臨大多數(shù)航空公司頻繁的延誤和惡劣的服務(wù)水準(zhǔn)的時(shí)候，高效、舒適成為了大多數(shù)顧客選擇的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。
　　因重新定義而勝出
　　通過(guò)營(yíng)造以人為本的工作環(huán)境，捷藍(lán)航空在服務(wù)很差的航空業(yè)中樹(shù)立了獨(dú)特的形象，并且贏得了員工的認(rèn)可。這家低成本航空公司于2000年進(jìn)入市場(chǎng)，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有美洲航空、德?tīng)査娇?，它在激烈的?jìng)爭(zhēng)中生存了下來(lái)。
　　所有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在尋找利基市場(chǎng)、建立市場(chǎng)地位和發(fā)展組織內(nèi)部流程的過(guò)程中都會(huì)面臨眾多挑戰(zhàn)。讓我們來(lái)設(shè)想一下這樣的企業(yè)：擁有2500多名員工，每天還會(huì)增加五六名新員工，而且所在的行業(yè)是全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一。這就是捷藍(lán)航空2002年所面對(duì)的情形。
　　捷藍(lán)航空于2000年進(jìn)入航空市場(chǎng)，并在與主要航空公司的競(jìng)爭(zhēng)中生存了下來(lái)。2001年“9?11”恐怖襲擊后，航空業(yè)受到了重大打擊。捷藍(lán)航空開(kāi)始將人性化融入到對(duì)客戶(hù)的服務(wù)中，以此來(lái)重新定義市場(chǎng)。它開(kāi)始為每個(gè)乘客提供真皮座位和電視。捷藍(lán)航空從不會(huì)多賣(mài)任何航班的機(jī)票，并及時(shí)更新檢票和登機(jī)流程，這些舉措可以保證乘客及時(shí)登機(jī)。盡管捷藍(lán)是一家廉價(jià)航空公司，但通過(guò)以上措施為乘客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
　　捷藍(lán)航空激進(jìn)而與眾不同的方式在航空業(yè)樹(shù)立了自己的獨(dú)特形象。這也是公司創(chuàng)始人兼CEO David Neeleman領(lǐng)導(dǎo)力的一種體現(xiàn)。在美國(guó)西南航空工作多年后，Neeleman為捷藍(lán)航空樹(shù)立了愿景。在捷藍(lán)航空總裁Dave Barger的支持下，Neeleman開(kāi)始了在捷藍(lán)的創(chuàng)業(yè)生涯。Dave則將這種愿景和領(lǐng)導(dǎo)力傳遞到整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部甚至企業(yè)的外部。當(dāng)其他航空公司紛紛失敗的時(shí)候，他們創(chuàng)建的這家航空公司卻在盈利。2004年捷藍(lán)航空的總收入達(dá)到12億美元。到2005年年底，捷藍(lán)航空擁有一支由77架空客A320組成的機(jī)隊(duì)，可以提供35個(gè)城市之間的航線服務(wù)。捷藍(lán)航空也是第一家采取100%無(wú)紙化機(jī)票服務(wù)的航空公司。
　　內(nèi)憂(yōu)外患新壓力
　　隨著公司不斷地成長(zhǎng)，David和Dave感到依靠個(gè)人的直接指揮來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司已經(jīng)越來(lái)越難了。所有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題開(kāi)始不斷出現(xiàn)，新問(wèn)題層出不窮。在創(chuàng)業(yè)的前幾年中，員工調(diào)查問(wèn)卷表明他們態(tài)度非常積極，并對(duì)公司的環(huán)境感到很滿(mǎn)意。然而，在2002年，員工調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果卻非常不樂(lè)觀，問(wèn)卷結(jié)果顯示在領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)工作方面公司存在著很多的問(wèn)題。
　　調(diào)查顯示，隨著捷藍(lán)航空的成長(zhǎng)和發(fā)展，它的文化也發(fā)生了變革，原有的業(yè)務(wù)流程也顯得過(guò)時(shí)了。外部壓力上升，比如航空燃油價(jià)格上漲，不斷有新的低成本航空公司進(jìn)入這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。同時(shí)內(nèi)部壓力也在增強(qiáng)，迅速擴(kuò)大的規(guī)模讓員工始終處于不斷增重的壓力之下。不斷出現(xiàn)的狀況顯示，內(nèi)部溝通存在著問(wèn)題，迅速發(fā)展的后遺癥導(dǎo)致管理層很少有時(shí)間理會(huì)到下屬的想法，而另一方面，不同部門(mén)之間的合作也出現(xiàn)了障礙。
　　障礙的存在阻止了企業(yè)高績(jī)效的發(fā)展，這種狀況尤其容易在創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)中發(fā)生。當(dāng)企業(yè)從一百人的規(guī)模迅速擴(kuò)張到幾千人的時(shí)候，在高速發(fā)展的掩蓋下，管理者很容易忽略?xún)?nèi)部溝通不暢、理念傳達(dá)受阻等風(fēng)險(xiǎn)的存在。
　　歡迎變化
捷藍(lán)安全和高效的運(yùn)作以及人性化的服務(wù)等充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)節(jié)都來(lái)自一個(gè)系統(tǒng)操作中心(SOC，System Operations Center)，它是航空公司的心臟，也是捷藍(lán)最重要的競(jìng)爭(zhēng)力因素。這個(gè)部門(mén)的各個(gè)成員通過(guò)決策的制定、溝通和團(tuán)隊(duì)合作來(lái)滿(mǎn)足并超越客戶(hù)的預(yù)期。這個(gè)部門(mén)對(duì)于保證捷藍(lán)航空的愿景“將人性化帶入航空旅行”的實(shí)施非常關(guān)鍵。通常情況下，SOC由五個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，包括維護(hù)控制、系統(tǒng)控制、客艙服務(wù)、分配和安全。
　　SOC部門(mén)的150名員工處在組織變革的前沿，這些變革包括領(lǐng)導(dǎo)力的提升、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)、增加登機(jī)處和引進(jìn)新的飛機(jī)等。在這種復(fù)雜的環(huán)境下，航空公司需要對(duì)SOC部門(mén)進(jìn)行分析，認(rèn)清優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并為將來(lái)的變化做好準(zhǔn)備。
　　如何在捷藍(lán)內(nèi)部明確未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，讓員工都了解長(zhǎng)期成功所需要付出的努力，如何讓員工不斷跟蹤既定的目標(biāo)，并且對(duì)未來(lái)的發(fā)展達(dá)成共識(shí)，同時(shí)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的機(jī)動(dòng)性和合作感，都成為了此次企業(yè)文化變革的主要目標(biāo)。
　　SOC因此和捷藍(lán)企業(yè)大學(xué)內(nèi)部的組織發(fā)展部門(mén)(OD，Organizational Development)建立了合作伙伴關(guān)系。這種合作伙伴關(guān)系的目的是營(yíng)造健康的企業(yè)文化，這樣可以支持員工把捷藍(lán)優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)傳遞給客戶(hù)。
　　航空公司的日常運(yùn)行狀況管理是一個(gè)全天候的工作。那么，這個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工如何能有時(shí)間來(lái)參與到這些改進(jìn)的流程中呢?
　　正常狀況下，SOC部門(mén)需要做的工作有：
　　簽派員必須要監(jiān)控天氣的變化，為駕駛員制訂飛行計(jì)劃;
　　調(diào)度員安排航班的服務(wù)人員，確保航班全部人員到位;
　　維護(hù)控制員與肯尼迪機(jī)場(chǎng)維護(hù)部門(mén)溝通，確保起飛前不需要進(jìn)行維護(hù);
　　SOC經(jīng)理在有航班變化情況發(fā)生時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)。
　　這些核心的角色需要互相配合和團(tuán)隊(duì)工作。他們的決策直接會(huì)影響到乘客和其他員工的滿(mǎn)意度，也會(huì)影響到公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)。這些人能成功地將航班降落。他們認(rèn)識(shí)到未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)很激烈，SOC的員工和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)在思考他們的努力是否能夠適應(yīng)將來(lái)更復(fù)雜的操作。
　　公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)決定，從外部著手，借助組織發(fā)展部門(mén)(OD)的力量，來(lái)觀察內(nèi)部的溝通問(wèn)題到底表現(xiàn)在什么方面，哪些需要加強(qiáng)，哪些需要減弱。
　　值得慶幸的是，捷藍(lán)的企業(yè)文化歡迎變化。幫助SOC不斷提升的決定得到了公司從上到下的支持。這個(gè)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，OD團(tuán)隊(duì)和SOC的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始著手研究制訂一個(gè)全面的計(jì)劃，概況了工作的范圍、角色和期望。發(fā)起人和OD團(tuán)隊(duì)制訂了全面的協(xié)議，大規(guī)模的行動(dòng)開(kāi)始著手準(zhǔn)備。
　　最終，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)與OD部門(mén)一起要求每個(gè)SOC員工都作了一次企業(yè)文化的測(cè)評(píng)。這一測(cè)評(píng)尤其注重了SOC部門(mén)的決策和公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，如：市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售增長(zhǎng)和員工客戶(hù)滿(mǎn)意度相關(guān)。最終的結(jié)果顯示，在五個(gè)方面中層和上層的理解差距巨大：公司目標(biāo)、員工發(fā)展、關(guān)注客戶(hù)、愿意變化和行動(dòng)指導(dǎo)。
　　找到路線圖導(dǎo)航
　　明白問(wèn)題所在之后，捷藍(lán)航空決定強(qiáng)化使命感和一致性的力量。也就是說(shuō)，增強(qiáng)企業(yè)中層管理的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)，以及了解員工為什么拒絕變化，并且制定戰(zhàn)略來(lái)克服這種拒絕。
這五個(gè)關(guān)鍵的主題由高級(jí)副總裁通過(guò)電子郵件傳遞到整個(gè)組織。除此外，公司在一個(gè)月內(nèi)充分利用每周的會(huì)議制訂和實(shí)施廣泛的行動(dòng)計(jì)劃。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者都知道僅僅一封電子郵件和每周的會(huì)議不足以讓所有的員工都能接受這些思路并將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。為了能夠真正獲得員工的內(nèi)心認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)者需要言行一致。領(lǐng)導(dǎo)者要確保自己的行為與書(shū)面或口頭傳遞的信息完全一致?？偙O(jiān)和經(jīng)理人員參加每周的行動(dòng)計(jì)劃會(huì)議，并始終如一地參加目標(biāo)制定的會(huì)議，花費(fèi)時(shí)間和一線的員工談?wù)撛妇昂托袆?dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃的路線圖包括目標(biāo)、期限和負(fù)責(zé)人，它在SO C部門(mén)中間進(jìn)行展示，作為一個(gè)標(biāo)志來(lái)提醒正在進(jìn)行的變革。除了視覺(jué)上的路線圖、廣泛的溝通之外，創(chuàng)造一個(gè)員工的代表作為典型對(duì)于成功的實(shí)施五項(xiàng)主題也非常重要。
　　SOC內(nèi)部選舉員工代表參與圓桌會(huì)議，其目的是讓一些員工真正參與到變化的過(guò)程之中。實(shí)際上，小組以從數(shù)據(jù)里面得到的反饋來(lái)設(shè)計(jì)如何變革。這些小組至少每個(gè)月召開(kāi)一次會(huì)議，討論相關(guān)的事項(xiàng)，提供正在進(jìn)行的變革的最新信息，消除變革中潛在的阻力。
　　最后，為了讓部門(mén)的員工迅速地看到這些努力所帶來(lái)的可以計(jì)量的后果，短期的一些成就也明確出來(lái)。與高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)展會(huì)議的制度確定了下來(lái)，幫著新員工融入團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目也開(kāi)展起來(lái)。每周有一個(gè)工作會(huì)議與關(guān)鍵主題密切相關(guān)。除了每周的會(huì)議，與五個(gè)主題相關(guān)的具體行動(dòng)計(jì)劃已經(jīng)確定：
　　第一步，強(qiáng)化使命感，確立公司的目標(biāo)和目的。捷藍(lán)在內(nèi)部建立了激動(dòng)人心的愿景，并在不同層級(jí)、不同團(tuán)隊(duì)和不同部門(mén)之中創(chuàng)造共同的目標(biāo)，以此激勵(lì)部門(mén)人員的行動(dòng)。為了持續(xù)地增強(qiáng)影響力，捷藍(lán)航空舉行了目標(biāo)設(shè)立大會(huì)，有效地將部門(mén)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相統(tǒng)一，這樣每個(gè)SOC部門(mén)的員工就可以明確理解自己的行為是如何支持公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。此外，不同部門(mén)之間強(qiáng)化互相理解和溝通，比如召開(kāi)季度會(huì)議、舉行運(yùn)動(dòng)會(huì)和娛樂(lè)活動(dòng)等等。傳播部門(mén)起到了強(qiáng)化溝通的作用，將雙月新聞稿發(fā)給各個(gè)部門(mén)，以跟蹤確定的目標(biāo)，高聲贊揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，提供最新的競(jìng)爭(zhēng)信息。
　　最為重要的是，決策部門(mén)需要認(rèn)識(shí)到，一旦部門(mén)的目標(biāo)確定后，需要立即基于不同的團(tuán)隊(duì)需要建立行動(dòng)指導(dǎo)。這樣，目標(biāo)戰(zhàn)略才能迅速地得以強(qiáng)化和實(shí)現(xiàn)。
　　第二步，加強(qiáng)參與性。在員工發(fā)展方面，企業(yè)提供了全面的需求評(píng)估，并且做了一些通用的培訓(xùn)，比如壓力管理和電話(huà)客戶(hù)服務(wù)技巧等。對(duì)于新的員工，公司成立了單獨(dú)的培訓(xùn)業(yè)務(wù)，用于讓新員工熟悉角色、溝通流程和核心的管理規(guī)定等。
　　創(chuàng)建非正常情況下的執(zhí)行流程和溝通路線圖，可以讓處于第一線的員工感受到迅速反饋信息的重要性和積極體驗(yàn)。這一措施極大地強(qiáng)化了一線員工的積極性。運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的另一舉措則強(qiáng)化了中層管理者的認(rèn)知，他利用公司資源，讓SOC員工能夠深刻地了解部門(mén)內(nèi)部和外部其他團(tuán)隊(duì)的情況。有了地圖就能找到寶藏，員工看到了路徑，就會(huì)采取行動(dòng)。
　　第三步，強(qiáng)化適應(yīng)性。捷藍(lán)在內(nèi)不樹(shù)立和保持變革的典型，作為圓桌會(huì)議的代表來(lái)制訂計(jì)劃、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，并明確潛在的障礙。這一措施有效地成為內(nèi)部傳播的范本。
　　規(guī)模復(fù)制Neeleman
　　捷藍(lán)的管理者所做的大量工作是創(chuàng)造一個(gè)積極的氛圍，以滿(mǎn)足部門(mén)內(nèi)部全體員工的需要。然而，隨著公司的快速發(fā)展，很多員工在進(jìn)入公司前或者被提升前并沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)。這種經(jīng)驗(yàn)缺乏所帶來(lái)的問(wèn)題很快就表現(xiàn)了出來(lái)。主管和經(jīng)理人員創(chuàng)造的工作環(huán)境完全不是公司領(lǐng)導(dǎo)者David和Dave所期望的。
舉個(gè)例子，David Neeleman是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他成功地創(chuàng)建了捷藍(lán)航空。Neeleman從學(xué)校出來(lái)后在Morris航空公司工作，這家公司后來(lái)被西南航空所收購(gòu)。他試圖在西南航空的環(huán)境中認(rèn)真工作，但最終發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)精神與西南航空的企業(yè)文化不能很好地融合，于是他離開(kāi)了西南航空公司。在與西南航空的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)禁止協(xié)議結(jié)束后，他創(chuàng)建了捷藍(lán)航空公司。Neeleman卓越的領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)捷藍(lán)走向成功，但問(wèn)題是：在公司變大之后，還能在員工中保持Neeleman的這種精神和文化嗎?Fast Company雜志曾經(jīng)提出過(guò)這樣的問(wèn)題：“問(wèn)題是捷藍(lán)能否既保持成長(zhǎng)、標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，又能保持自己的特色?或者說(shuō)，能否在公司大規(guī)模地復(fù)制Neeleman?”
　　研究和經(jīng)驗(yàn)告訴我們，天生的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織有著強(qiáng)大的影響。他們會(huì)以杰出的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，很多跟隨者愿意在這個(gè)環(huán)境里面工作。盡管天生的領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)造一些傳奇，但是，這也蘊(yùn)含著內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)在于組織很大程度上建立在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的魅力和領(lǐng)導(dǎo)力上。當(dāng)這個(gè)人離開(kāi)組織或者當(dāng)他不能管理到組織的每個(gè)部分的時(shí)候，失敗也許就會(huì)到來(lái)了。擁有天生領(lǐng)導(dǎo)者的組織必須要考慮到這位領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)后的情形，培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者并完善內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。捷藍(lán)正在面臨著這樣的問(wèn)題。他們實(shí)施了很多的計(jì)劃，目的是為了保證企業(yè)長(zhǎng)期的成功。
　　最終，捷藍(lán)選擇了復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力的模式，比如說(shuō)，他們選擇更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者：Neeleman選擇符合捷藍(lán)領(lǐng)導(dǎo)力原則的管理層和經(jīng)理人員，他們通過(guò)自己的日常行為來(lái)強(qiáng)化這些原則。同時(shí)增強(qiáng)培訓(xùn)發(fā)展，捷藍(lán)承諾建立最好的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，從基層開(kāi)始建立領(lǐng)導(dǎo)力原則的培訓(xùn)。并且在培訓(xùn)的過(guò)程中，加強(qiáng)與運(yùn)營(yíng)相聯(lián)系，Neeleman要求所有的高級(jí)經(jīng)理人員必須要參與運(yùn)營(yíng)。很多高級(jí)經(jīng)理人員每個(gè)月都要駕駛航班。所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)被分配一個(gè)主要城市，每個(gè)季度至少去檢查一次，收集大家的反饋。最后，重視反饋成為了考察管理者的方式，捷藍(lán)經(jīng)常從員工中收集反饋意見(jiàn)，如培訓(xùn)后的反饋和年度員工調(diào)查等。每個(gè)部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃必須要根據(jù)這些結(jié)果來(lái)制訂。
　　創(chuàng)造高績(jī)效的文化已經(jīng)成為每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。隨著捷藍(lán)航空的航班再次起飛，SOC團(tuán)隊(duì)會(huì)做得更好，他們將持續(xù)地將捷藍(lán)的體驗(yàn)傳遞給客戶(hù)。