西南航空案例
　　連續(xù)31年贏利的業(yè)界奇跡，在高度動(dòng)蕩不安的航空界，是一項(xiàng)無(wú)人能及、難以超越的紀(jì)錄。這就是美國(guó)西南航空(Southwest Airlines)的傲人業(yè)績(jī)。不僅如此，即使在“9?11”事件后，當(dāng)其他航空公司紛紛裁員及停飛虧損航線之際，西南航空仍舊堅(jiān)持不裁員，并繼續(xù)拓展經(jīng)營(yíng)據(jù)點(diǎn)及航線。2002年西南航空的總市值(約90億美元)大于所有其他美國(guó)主要航空公司的市值總和，它被《財(cái)富》雜志稱(chēng)為“有史以來(lái)最成功的航空公司”。
　　創(chuàng)造市場(chǎng)
　　西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當(dāng)時(shí)航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭(zhēng)影響陷入不景氣，但在此期間，當(dāng)其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營(yíng)時(shí)，西南航空卻繼續(xù)擴(kuò)張，開(kāi)始走出美國(guó)西南部，進(jìn)入其他地區(qū)航空領(lǐng)域。
　　鑒于西南航空對(duì)其他航空業(yè)者的影響，1993年美國(guó)運(yùn)輸部將其稱(chēng)為“主導(dǎo)美國(guó)航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個(gè)名詞“西南航空效應(yīng)”，意為當(dāng)西南航空進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)后，該市場(chǎng)的航空票價(jià)與客流量就開(kāi)始發(fā)生變化。根據(jù)美國(guó)運(yùn)輸部的報(bào)告，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)航空業(yè)90%的價(jià)格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。
　　該報(bào)告還指出，西南航空在美國(guó)前100大城市對(duì)點(diǎn)(city-pair)航線居領(lǐng)導(dǎo)地位。這使許多人以為西南航空的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線只適合于高密度市場(chǎng)。但事實(shí)是，西南航空是以低費(fèi)率和密集航班提高了這些市場(chǎng)的密度，而在西南航空進(jìn)入以前，這些市場(chǎng)并不是高密度市場(chǎng)。驅(qū)動(dòng)西南航空成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿χ?，是其可靠而廉價(jià)的產(chǎn)品增加了航空市場(chǎng)的需求。今天，低價(jià)位、低成本戰(zhàn)略已經(jīng)使西南航空成為美國(guó)最賺錢(qián)的大型航空公司。
　　1990年，由于經(jīng)濟(jì)低迷，許多企業(yè)嚴(yán)格控制員工的商務(wù)差旅費(fèi)用，因此航空消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度大幅提高。當(dāng)大多數(shù)許多航空公司面對(duì)這種不景氣的市場(chǎng)不知所措時(shí)，西南航空卻從容地在這些對(duì)價(jià)格越來(lái)越敏感的顧客身上獲利，創(chuàng)造了這種類(lèi)型的顧客市場(chǎng)。它在中型城市和大都市的次要機(jī)場(chǎng)之間提供短程、低價(jià)和“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的服務(wù)。它避開(kāi)了大機(jī)場(chǎng)及長(zhǎng)距離的飛行，其顧客包括商務(wù)旅客、家庭、學(xué)生等群體，以頻繁的班次與低價(jià)來(lái)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的顧客。當(dāng)時(shí)有企業(yè)是這樣對(duì)員工指示：“盡可能搭乘西南航空，我們不需要豪華的裝飾，只要好服務(wù)、好價(jià)格、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)?！?br />　　西南航空還避免與各大航空公司正面交手，專(zhuān)門(mén)尋找被忽略的國(guó)內(nèi)潛在市場(chǎng)。在《北美自由貿(mào)易協(xié)定》簽署后，人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南航空最有條件開(kāi)辟墨西哥航線，但最終，西南航空還是抵御了這種“誘惑”。它遵循“中型城市、非中樞機(jī)場(chǎng)”基本原則，在一些公司認(rèn)為“不經(jīng)濟(jì)”的航線上，以“低票價(jià)、高密度、高質(zhì)量”的手段開(kāi)辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車(chē)票價(jià)還要便宜。正如公司創(chuàng)始人凱勒爾所言：“當(dāng)初他們告我惡意競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果我用事實(shí)證明即使壓低票價(jià)，西南航空仍在贏利，法院只能判我勝訴。今天，西南航空的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已不在空中，而是在州際高速公路上行駛的汽車(chē)。我想讓所有美國(guó)人明白：其實(shí)你可以不必開(kāi)車(chē)，因?yàn)樽w機(jī)更快、更省錢(qián)?！?br />　　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：
　　低成本高效率
　　“飛機(jī)要在天上飛才能賺錢(qián)?！?br />　　西南航空成功的方法在于其低價(jià)位、低成本戰(zhàn)略。但有趣的是，西南航空員工的工資水平并不低于業(yè)界水平，因此西南航空的低成本并不是靠低工資維持的。
　　美國(guó)媒體曾廣泛宣傳過(guò)西南航空的航班紀(jì)錄：8時(shí)12分，飛機(jī)搭上登機(jī)橋，2分鐘后第一位旅客下機(jī)，同時(shí)第一件行李卸下前艙;8時(shí)15分，第一件始發(fā)行李從后艙裝機(jī);8時(shí)18分，行李裝卸完畢，旅客開(kāi)始分組登機(jī);8時(shí)29分，飛機(jī)離開(kāi)登機(jī)橋開(kāi)始滑行;8時(shí)33分，飛機(jī)升空。兩班飛機(jī)的起降，用時(shí)僅為21分鐘。但是，這個(gè)紀(jì)錄實(shí)際上卻遭到了西南航空總部的批評(píng)，因?yàn)轱w機(jī)停場(chǎng)時(shí)間比計(jì)劃長(zhǎng)了將近2分鐘。
　　西南航空進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)所產(chǎn)生的效應(yīng)是：服務(wù)該航線的其他航空公司幾乎立即調(diào)降票價(jià)，每個(gè)新市場(chǎng)的平均費(fèi)率降低65%，客流量至少增加30%。
　　“飛機(jī)要在天上才能賺錢(qián)?！边@是西南航空創(chuàng)始人赫伯特?凱勒爾的名言。西南航空專(zhuān)門(mén)算過(guò)：如果每個(gè)航班節(jié)省地面時(shí)間5分鐘，每架飛機(jī)就能每天增加一個(gè)飛行小時(shí)。
這個(gè)故事揭示了西南航空低票價(jià)的秘訣，高效地使用其最重要的資產(chǎn)—飛機(jī)。
　　西南航空主要經(jīng)營(yíng)短途航班，但業(yè)內(nèi)人士都知道，短途航班的成本比長(zhǎng)途航班要高。這使西南航空的高獲利能力更加引人矚目。此外，幅狀營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)一直被視為航空公司最具獲利能力的經(jīng)營(yíng)模式，大多數(shù)航空公司都設(shè)立轉(zhuǎn)運(yùn)中樞，這樣不僅可以只設(shè)立一個(gè)維修中心，降低人員與存貨的成本，而且還可以整合飛行班次，集中運(yùn)輸量形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，一般情況下，一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中樞大約可以使每架飛機(jī)產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)收入比點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線飛機(jī)所產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)收入高出20%。
　　赫伯特?凱勒爾說(shuō)：“飛機(jī)要在天上才能賺錢(qián)?！蔽髂虾娇諏?zhuān)門(mén)算過(guò)：如果每個(gè)航班節(jié)省地面時(shí)間5分鐘，每架飛機(jī)就能每天增加一個(gè)飛行小時(shí)。
　　但是西南航空卻以創(chuàng)新的方法降低了短途航班的成本，改變了航空生產(chǎn)邏輯，實(shí)現(xiàn)了飛行里程越短，單位成本越低。西南航空以其高速轉(zhuǎn)場(chǎng)(quick turnaround)聞名。所謂高速轉(zhuǎn)場(chǎng)，指盡快使飛機(jī)離開(kāi)登機(jī)門(mén)，以使飛機(jī)停留在地面上的時(shí)間減至最少。因?yàn)轱w機(jī)是航空公司成本最高的資產(chǎn)，一架飛機(jī)停留在地面上的時(shí)間越少，這架飛機(jī)每天賺取的收入就越高。從飛機(jī)本身價(jià)值來(lái)衡量，即使只是把每一班機(jī)的轉(zhuǎn)向起飛時(shí)間縮短五分鐘，其收益就已經(jīng)相當(dāng)可觀了。
　　為了實(shí)現(xiàn)高速轉(zhuǎn)場(chǎng)，30多年來(lái)，西南航空用各種方法使他們的飛機(jī)盡可能長(zhǎng)時(shí)間地在天上飛：第一，該公司只使用單一機(jī)型—波音737飛機(jī)。由于機(jī)型單一，所有飛行員隨時(shí)可以駕駛本公司的任何一架飛機(jī)，每一位空乘人員都熟悉任何一架飛機(jī)上的設(shè)備，因此，機(jī)組的出勤率、互換率以及機(jī)組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。另外，全公司只需要一個(gè)維修廠、一個(gè)航材庫(kù)，一種維修人員培訓(xùn)、單一機(jī)型空勤培訓(xùn)學(xué)校，從而始終處于其他任何大型航空公司不可比擬的高效率、低成本經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
　　第二，盡可能使用不擁擠的機(jī)場(chǎng)，以避免由于飛機(jī)起降流量管制影響航班起降時(shí)間。在大城市，西南航空多選擇較舊的機(jī)場(chǎng)或者和市區(qū)交通便利的小型機(jī)場(chǎng)，以減少機(jī)場(chǎng)使用費(fèi)。
　　第三，為了減少飛機(jī)停留地面的時(shí)間，西南航空在飛機(jī)上提供有限的服務(wù)，西南航空的航班不供應(yīng)餐點(diǎn)，也不受理指定座位、跨航線行李轉(zhuǎn)運(yùn)或高級(jí)艙位的服務(wù)。它在登機(jī)門(mén)前設(shè)置自動(dòng)售票機(jī)，讓旅客可以不必通過(guò)旅行社來(lái)購(gòu)買(mǎi)機(jī)票，也為西南航空節(jié)約了中介費(fèi)。西南航空的登機(jī)時(shí)間通常不超過(guò)15分鐘。多種方式不僅降低了成本，而且通過(guò)提高飛機(jī)使用率最大限度地獲得利潤(rùn)。
　　同時(shí)，西南航空采取的是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的短途航班，完全放棄幅狀營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，不像其他大型航空公司那樣有轉(zhuǎn)運(yùn)中樞，可以將飛機(jī)集中飛到某個(gè)航空中心然后再?gòu)脑撝行钠痫w，它既無(wú)轉(zhuǎn)運(yùn)中樞，也沒(méi)有訂價(jià)權(quán)，它通過(guò)提高飛機(jī)利用率的高速轉(zhuǎn)場(chǎng)，向消費(fèi)者提供低成本的空中旅行。西南航空的飛行計(jì)劃是全行業(yè)最簡(jiǎn)單的，它以更少的飛機(jī)執(zhí)行更頻繁的班次，西南航空的每架飛機(jī)一天平均有12小時(shí)在天上飛，30年來(lái)它的飛機(jī)日利用率一直名列全美航空公司之首。
　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：組織能力
　　西南航空是惟一一家曾經(jīng)贏得航空業(yè)“三連冠”—少延遲、最少顧客抱怨、行李處理出錯(cuò)最少的航空公司。而且西南航空的安全紀(jì)錄也非常傲人，不僅從未發(fā)生過(guò)飛機(jī)失事，而且機(jī)師偏航失誤最少(根據(jù)美國(guó)聯(lián)邦航空總署的安檢報(bào)告)。西南航空的成功之路在于它杰出的組織能力，尤其是其高水準(zhǔn)的員工生產(chǎn)力。
　　航空業(yè)屬傳統(tǒng)的深度分工，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)往往成為航空企業(yè)發(fā)展的障礙。不同領(lǐng)域的一線員工之間必須有健全而且穩(wěn)固的關(guān)系，以協(xié)調(diào)飛機(jī)起飛流程。為成功執(zhí)行這種以精準(zhǔn)、速度和可靠性為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，需要所有員工之間建設(shè)性的合作關(guān)系，并非只使用一種機(jī)型或占對(duì)點(diǎn)的航線構(gòu)架就足夠。充分協(xié)作的組織能夠縮短流程、降低成本、提高質(zhì)量，兼顧效率與質(zhì)量，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　西南航空的最獨(dú)特之處還在于它長(zhǎng)期注重維持經(jīng)理人、員工以及業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系。它的員工流動(dòng)率是業(yè)內(nèi)最低的，已經(jīng)連續(xù)三年榮登《財(cái)富》雜志“美國(guó)人最想加入的100家公司”。西南航空創(chuàng)始人凱勒爾曾向員工解釋?zhuān)何覀兿Ｍ档退谐杀?，惟?dú)工資福利和分紅絲毫不減，這就是西南航空的競(jìng)爭(zhēng)之道。
西南航空獨(dú)有的組織實(shí)務(wù)—在各組織之間建立和維護(hù)起牢固關(guān)系成為其實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的秘訣：企業(yè)內(nèi)部的共同目標(biāo)、分享知識(shí)以及相互尊重的關(guān)系使西南航空的員工之間以經(jīng)常、及時(shí)的溝通來(lái)解決問(wèn)題，從而確保企業(yè)高效地利用資源，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
　　經(jīng)理人原則：教練型主管
　　盡管西南航空以其扁平化、團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織構(gòu)架聞名，但在西南航空，每位主管領(lǐng)導(dǎo)10位到12位一線員工，這是航空業(yè)中主管與員工的最高比例。這些主管的工作并非只是評(píng)估員工績(jī)效以及糾正“害群之馬”，更是“現(xiàn)場(chǎng)教練”，他們有管理權(quán)，但本身也執(zhí)行一線員工的工作，甚至像搬運(yùn)行李之類(lèi)的高體力工作。正如一位主管形容的：“當(dāng)員工休息時(shí)，或者某個(gè)作業(yè)區(qū)欠缺人手時(shí)，主管便替補(bǔ)空缺，我們必須確保所有登機(jī)門(mén)有足夠的人手，使作業(yè)順利進(jìn)行并及時(shí)完成。當(dāng)員工看到主管不停地工作時(shí)，他們會(huì)在困難時(shí)刻更努力，此外和他們一起工作，主管更能贏得他們的敬重?！焙鸵痪€員工并肩工作，可以使主管更直接地了解一線員工的工作情形，從而使他們的指導(dǎo)與反饋工作更具可信度。
　　當(dāng)員工休息時(shí)，或者某個(gè)作業(yè)區(qū)欠缺人手時(shí)，主管便替補(bǔ)空缺，我們必須確保所有登機(jī)門(mén)有足夠的人手，使作業(yè)順利進(jìn)行并及時(shí)完成。
　　西南航空維持主管和員工之間的高比例，并對(duì)這些一線主管進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，使他們能夠從事積極指導(dǎo)并提供反饋意見(jiàn)的工作，而不僅僅是監(jiān)督員工。這需要企業(yè)投資更多資源，雖然會(huì)增加企業(yè)的成本，但它的投資回報(bào)是一段時(shí)間后改善了組織績(jī)效。相反的，在主管和員工比例較低的情況下，每位主管必須領(lǐng)導(dǎo)眾多下屬，主管不得不專(zhuān)注于少數(shù)害群之馬，扮演保持距離的監(jiān)督角色。而且主管人員有可能專(zhuān)斷獨(dú)行，程式化和缺乏人性化的處理下屬問(wèn)題時(shí)，就可能以警告與處罰代替指導(dǎo)和建議。
　　人才招聘：態(tài)度決定一切
　　人員的招聘是組織尋求改善績(jī)效時(shí)最重要的事情，尤其在服務(wù)業(yè)，員工是最重要的投入要素。大多數(shù)組織在招聘員工時(shí)，注重的是專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)，關(guān)系能力往往被忽視。西南航空公司有一條不成文的規(guī)定：“你不能是精英統(tǒng)治論者?！币?yàn)槟切┬枰叨葘?zhuān)業(yè)技能的職務(wù)，大多也必須具備很強(qiáng)的關(guān)系能力，才能整合他們和同事的工作，以在組織內(nèi)專(zhuān)有所用。否則他們的技能不但不能成為組織資源，反而是組織的障礙。
　　西南航空的觀點(diǎn)是：一個(gè)有樂(lè)觀積極態(tài)度的人，會(huì)做好所有該做的事，態(tài)度決定一切。譬如招聘飛行員，飛行技術(shù)85分就行了，剩下來(lái)的就完全看態(tài)度。
　　西南航空的觀點(diǎn)是：一個(gè)有樂(lè)觀積極態(tài)度的人，會(huì)做好所有該做的事，態(tài)度決定一切。譬如招聘飛行員，飛行技術(shù)85分就行了，剩下來(lái)的就完全看態(tài)度。應(yīng)聘者的態(tài)度、個(gè)性必須和公司需求相適應(yīng)。西南航空重視應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也重視應(yīng)聘者能否在良好的環(huán)境中和其他部門(mén)共事。在這里，最容易惹上麻煩的事，就是冒犯另一位員工。有一個(gè)流傳在機(jī)師中的故事：一位機(jī)師到西南航空面試，由于在面試過(guò)程中對(duì)一位行政助理不尊重而未被錄用。
　　因此如何識(shí)別應(yīng)聘者的關(guān)系能力顯得猶為重要，西南航空采取了“行為面談”(behavior interview)，面試人員會(huì)要求應(yīng)聘者回顧以往工作中與他人共同解決問(wèn)題的事件，讓他敘述事情的經(jīng)過(guò)，包括后續(xù)發(fā)展、他人反應(yīng)、事情結(jié)果等。面試人員會(huì)留意他們是只做自己分內(nèi)的事，還是協(xié)助其他人或其他部門(mén)的工作。當(dāng)應(yīng)聘者被錄用后，公司就會(huì)對(duì)他進(jìn)行進(jìn)一步的觀察，以糾正在招聘時(shí)發(fā)生的失誤。如果這些新人無(wú)法理解西南航空的企業(yè)文化，他們就會(huì)被解雇或受到忠告。同時(shí)為了培養(yǎng)關(guān)系能力，每個(gè)新人都必須接受課堂訓(xùn)練和在職訓(xùn)練，每位新人都有一名指定的訓(xùn)練協(xié)調(diào)員，告訴他們?cè)撟鍪裁匆约盀槭裁醋觥?br />即使在正式被錄用后，西南航空的員工還可以在輪崗中交換學(xué)習(xí)更多的其他部門(mén)的工作，這就是“現(xiàn)場(chǎng)日”(Day in the Field)和“走一里”(Walk a Mile)，員工定期花一天時(shí)間在另一部門(mén)工作，以熟悉整個(gè)工作流程中和他們職務(wù)相關(guān)的工作，以及其工作和其他同事有關(guān)系。在西南航空，任何人都能做任何工作。在所有的職務(wù)說(shuō)明最后都有這樣一句話：“……以及任何你必須做，以幫助整體營(yíng)運(yùn)的工作?！庇捎诼殑?wù)說(shuō)明的彈性很大，西南航空的員工在同事需要協(xié)助時(shí)提供支援，而且多是跨部門(mén)的協(xié)助。同時(shí)西南航空的大多職位都是從內(nèi)部人員提拔或者部門(mén)之間的平行調(diào)動(dòng)，部門(mén)之間的平行平調(diào)動(dòng)有助于打破部門(mén)之間的隔閡，也幫助員工了解整個(gè)流程。從而創(chuàng)造出其他的內(nèi)部職務(wù)流動(dòng)率及學(xué)習(xí)其他作業(yè)的機(jī)會(huì)。
　　員工管理：將沖突變?yōu)榻ㄔO(shè)性
　　在跨部門(mén)、高度相互依賴(lài)的工作流程中，沖突在所難免。例如在飛機(jī)起飛作業(yè)流程中，沖突司空見(jiàn)慣。飛機(jī)起飛時(shí)工作人員的壓力極大，同時(shí)作業(yè)流程涉及部門(mén)眾多，通常十多個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)情況關(guān)系到整個(gè)起飛流程的績(jī)效，但往往因?yàn)槿狈餐哪繕?biāo)、知識(shí)分享，以及相互尊重，而造成這些部門(mén)之間產(chǎn)生隔閡、摩擦，從而影響績(jī)效。
　　許多組織都把員工沖突視為負(fù)面事件，大多數(shù)組織處理員工沖突的方法是遮掩事件，期望時(shí)間能沖淡不愉快。但是西南航空的例子讓人看到另一種更主動(dòng)積極的處理員工沖突的方法，在西南航空，若發(fā)生沖突，當(dāng)事人又無(wú)法化解時(shí)，就會(huì)啟動(dòng)化解沖突流程。經(jīng)理人必須在化解部門(mén)之間的沖突方面扮演主動(dòng)角色，一位經(jīng)理解釋她化解沖突的方法：“如果沖突嚴(yán)重，我們會(huì)把當(dāng)事人都找來(lái)，沖突若化解不了就不離開(kāi)，一直到?jīng)_突被化解為止。如果是部門(mén)之間的沖突，我們所有人會(huì)坐下來(lái)，召開(kāi)資訊收集會(huì)議?！边@會(huì)議在西南航空很常見(jiàn)，他們稱(chēng)之為“到耶穌那里去”(COME　TO　JESUS)會(huì)議，意指希望沖突當(dāng)事人敞開(kāi)心扉，才能調(diào)停和解。
　　許多組織都把員工沖突視為負(fù)面事件，大多數(shù)組織處理員工沖突的方法是遮掩事件，期望時(shí)間能沖淡不愉快。但是西南航空的例子讓人看到另一種更主動(dòng)積極的處理員工沖突的方法。
　　西南航空的理念是，個(gè)人的沖突應(yīng)該由當(dāng)事人共同化解，并當(dāng)成學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。早在1990年，西南航空就開(kāi)始提倡“內(nèi)部顧客”，督促員工重視組織內(nèi)的員工彼此的溝通。為了強(qiáng)化“內(nèi)部顧客”觀念，西南航空后來(lái)將原來(lái)實(shí)施的不定期呈報(bào)改為化解員工沖突的制度。過(guò)去只是由一線員工向他們部門(mén)的經(jīng)理向上呈報(bào)。化解沖突制度則要求一線主管設(shè)法就地解決員工間的沖突和問(wèn)題。這種以解決問(wèn)題為導(dǎo)向的溝通能快速調(diào)整及共同合作，這是協(xié)調(diào)流程中不可或缺的因素。
　　競(jìng)爭(zhēng)管理：團(tuán)隊(duì)延誤
　　在大多數(shù)航空公司里，都采用部門(mén)責(zé)任制，由各部門(mén)對(duì)績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)。在這種部門(mén)責(zé)任制下，飛機(jī)的延誤往往被歸咎為部門(mén)的失誤，常被使的法則是“誰(shuí)最后離開(kāi)飛機(jī)，就由誰(shuí)所在部門(mén)負(fù)責(zé)?！痹谶@種情況下，所有的人都會(huì)趕在其他部門(mén)人員完成作業(yè)前結(jié)束自己的工作，大家根本不考慮部門(mén)之間的合作有助于改善作業(yè)流程的速度和質(zhì)量。甚至有一個(gè)這樣的故事：有人問(wèn)其他航空公司的員工：“當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，你最后想到的人是誰(shuí)”。他的回答是：“乘客”。顯然這樣的員工每天即使辛苦工作，但他心里想到的只是別讓自己惹上麻煩。
　　西南航空曾經(jīng)采用過(guò)這種歸責(zé)方式，但是這不僅引起部門(mén)間的沖突，而且各部門(mén)都把解決問(wèn)題演變成互相指責(zé)和規(guī)避責(zé)任。為了克服這些弊端，西南航空從20世紀(jì)90年代初就制定了“團(tuán)隊(duì)延誤”制度，該制度把所有人視為一支團(tuán)隊(duì)，不再要求提交起飛延誤的“明確”原因和責(zé)任歸屬。其目的是把分散責(zé)任，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。一位航站經(jīng)理解釋說(shuō)：我們追查造成延誤的原因，大多不是任何人的過(guò)失。此外我們有延誤規(guī)則，可以據(jù)此判斷哪個(gè)部門(mén)造成的延誤。我們?cè)噲D找出延誤的原因，但是不太歸咎指責(zé)，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，越是歸咎指責(zé)，問(wèn)題越容易被隱而無(wú)法解決。惟一需要處罰的情況是人為失誤造成的延誤。
　　傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法是根據(jù)功能部門(mén)的架構(gòu)，把績(jī)效劃分成獨(dú)立部門(mén)，但是由于組織中最重要的工作流程往往涉及多個(gè)功能單位或部門(mén)，這些工作流程的績(jī)效并不取決于任何一個(gè)單獨(dú)的部門(mén)，而是參與此流程的所有部門(mén)人員。通過(guò)部門(mén)責(zé)任制來(lái)管理績(jī)效存在很多問(wèn)題，這會(huì)使員工只專(zhuān)注于部門(mén)目標(biāo)，而忽視了組織目標(biāo)，而且歸責(zé)的結(jié)果會(huì)造成資訊的扭曲或隱瞞。而西南航空采用的跨部門(mén)的績(jī)效評(píng)估讓員工專(zhuān)注于整個(gè)組織的績(jī)效目標(biāo)。
在許多公司，責(zé)任是以統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)衡量的，對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估只看數(shù)字和成果，而不看員工完成這些數(shù)字的過(guò)程。這種績(jī)效評(píng)估就會(huì)帶來(lái)這樣的后果：?jiǎn)T工的最終目標(biāo)不是服務(wù)顧客，而是好看的績(jī)效報(bào)告。在西南航空，所有員工的獎(jiǎng)金是根據(jù)里程數(shù)計(jì)算的，其目的是獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。譬如，作為飛行員，飛機(jī)開(kāi)得再好，如果其他部門(mén)跟不上，業(yè)績(jī)(里程數(shù))也不能提升。因此，必須有合作的心態(tài)，才能完成更高的里程數(shù)，所有部門(mén)都協(xié)調(diào)動(dòng)作，飛機(jī)才能在15分鐘完成起降。
　　競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)力：魅力型領(lǐng)導(dǎo)
　　“成功的組織領(lǐng)導(dǎo)人并不必然是魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，成功的組織真正需要領(lǐng)導(dǎo)者具備兩大特點(diǎn)：一是讓下屬信任，二是關(guān)懷員工?！?br />　　曾是“全美最佳首席執(zhí)行官”的凱勒爾，經(jīng)常和搬運(yùn)工一起喝啤酒，或到機(jī)艙口協(xié)助空姐辦理登機(jī)手續(xù)。細(xì)心的人會(huì)注意到，西南航空的訂票處和維修間里，掛了不少凱勒爾的畫(huà)像。在美國(guó)這樣一個(gè)對(duì)個(gè)人崇拜極度反感的社會(huì)，這種現(xiàn)象十分耐人尋味。外界經(jīng)常把凱勒爾形容為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。
　　領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家羅伯特?浩斯(Robert House)認(rèn)為，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者能把組織使命和追隨者根深蒂固的價(jià)值觀、理想以及抱負(fù)結(jié)合在一起，并賦予組織工作更多的意義。凱勒爾為西南航空員工提供和他們的價(jià)值觀、理想與抱負(fù)結(jié)合的使命感，這種使命感已成為企業(yè)持續(xù)擁有的資產(chǎn)。以凱勒爾及其高管層為代表的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，在贏得員工信賴(lài)方面，表現(xiàn)卓著，他們的易接近性成為領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間關(guān)系的基石。有員工這樣形容凱勒爾：“我隨時(shí)都能給凱勒爾打電話，給他打電話不僅向他陳述問(wèn)題，而且他還會(huì)告訴你：‘思考一下再告訴我，你認(rèn)為什么方法能解決問(wèn)題。’凱勒爾對(duì)員工有隨訪隨談、來(lái)者不拒的原則，任何時(shí)間都可以給他打電話，如果事情緊急，他會(huì)在15分鐘內(nèi)回電話。凱勒爾是公司的鼓舞力量之一，他傾聽(tīng)每個(gè)人的心聲，他關(guān)心你的任何問(wèn)題?！?br />　　在許多公司，責(zé)任是以統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)衡量的，對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估只看數(shù)字和成果，而不看員工完成這些數(shù)字的過(guò)程。這種績(jī)效評(píng)估就會(huì)帶來(lái)這樣的后果：?jiǎn)T工的最終目標(biāo)不是服務(wù)顧客，而是好看的績(jī)效報(bào)告。
　　西南航空鼓勵(lì)家庭式的工作氛圍。在招工時(shí)，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機(jī)會(huì)。目前，西南航空的雇員中大約有1000對(duì)夫妻。凱勒爾認(rèn)為，這種健康的“裙帶關(guān)系”有助于增強(qiáng)公司文化中最難得的家庭氣氛。
　　信任不是一夜之間可以建立的，為了建立可信度，領(lǐng)導(dǎo)者必須一貫地“說(shuō)實(shí)話”，使員工相信你所說(shuō)的話。不僅如此，還必須讓員工相信他們的領(lǐng)導(dǎo)深切關(guān)心他們的福利，西南航空的領(lǐng)導(dǎo)者將員工福利付諸行動(dòng)的最好證明是：在西南航空創(chuàng)辦至今的32年中，堅(jiān)持不裁員政策。