標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國企業(yè)學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司的羅伯特•開普則是標桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導者。公司將標桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程”。
1976年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。
從那時起，標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。
商學院要培養(yǎng)人很多東西，其中核心的一個就是所謂進取心，在臺灣叫做“企圖心”。但在現(xiàn)實里面有一個很常見的問題，就是那些很杰出的企業(yè)和企業(yè)家該去模仿和學習誰呢？比如在國內(nèi)，你讓張瑞敏去學習哪個家電企業(yè)、讓柳傳志去學習哪個IT企業(yè)呢？當然，張瑞敏和柳傳志們可以去學習美國通用電氣(GE)，國內(nèi)最好的那些企業(yè)家好像都在學習通用電氣的韋爾奇；那么，韋爾奇又該去學習誰呢？豈不是和武林里的獨孤求敗一樣失去攀比的對象了？不會的，商學院的經(jīng)典課程之一，就是所謂的標桿管理，課程的目的是教給你如何去找一個學習榜樣，來保持你的進取心或者叫企圖心，哪怕你是很優(yōu)秀的企業(yè)。下面這個案例就是哈佛的一個很優(yōu)秀的案例，講的是世界上最好的企業(yè)——美孚石油公司是怎樣找“師傅”，來使自己從卓越到更卓越的。
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們在1992年初做了一個調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。
美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。
經(jīng)過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務的。在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。
于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)?！狈諉T阿爾比•達第茨說。
微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現(xiàn)場學習過程中實際上都變成了其中的一部分。在休息時，我準備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應用到自己的業(yè)務中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務現(xiàn)象?！?nbsp;
微笑的標桿找到了。現(xiàn)在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經(jīng)為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興———因為你記住了他們的名字?！?nbsp;
全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為公司里最無足輕重的人。
安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。
美孚在經(jīng)過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完
成洗車和收費的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長了10%。
案例短評
標桿管理的要點
羅伯特•J•哈伯勒
羅伯特•J•哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學院客座教授，標桿管理的資深專家。
為取得最好的結(jié)果，實施標桿管理需要注意這樣幾個方面：
首先，團隊成員應包括實際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進流程為目的的任何主動措施都不會成功。
然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。
選擇作為標桿的公司應在某一方面做得尤為出色，并因之而持續(xù)增長，獲得競爭優(yōu)勢。當考察一個公司時，要明確地認識到自己想學到些什么。有清晰的目標之后對最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時間，觀察定向課程、提問以及后來打電話收集了一些細節(jié)性的信息。
對作為標桿的公司進行標桿管理比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務的第一線。通過觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。
對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。需要在員工交流與培訓上進行大量投資。在Mobil開展其“友好服務”時，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領導到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，向雇員們說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，并花幾個月的時間制定了一整套關(guān)于雇傭、培訓和衡量顧客反饋的合理方法。
標桿管理提升企業(yè)競爭優(yōu)勢
北京大學光華管理學院教授胡健穎
現(xiàn)在很多公司尤其是那些跨國公司將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性管理工具。因為現(xiàn)行市場競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手。標桿管理恰好緊緊圍繞創(chuàng)新這一主題。標桿管理涉及為獲取競爭優(yōu)勢而搜尋、發(fā)現(xiàn)和實施創(chuàng)新思維的全過程。
發(fā)現(xiàn)標桿管理的領域是一個重要的創(chuàng)新，美孚公司在合適的領域采取了標桿管理，取得了顯著成效。只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶想要什么，關(guān)注客戶需要什么，并考慮公司如何滿足這些需要，才能發(fā)現(xiàn)這個領域，標桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。在尋找標桿方面，關(guān)鍵是將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外。實際上，你的視野離開你的公司和行業(yè)越遠，就越有可能取得突破性的進展。這種跳出圈子進行標桿管理的方法，不僅讓你具有迎接競爭的能力，而且讓你的競爭力得到跳躍式的提高。
標桿管理重在實施
北大縱橫管理咨詢公司項目總監(jiān)岳云雷
美孚公司不僅識別出了客戶關(guān)心的關(guān)鍵領域，他們還創(chuàng)造性地看待那些必須做好這些事的公司。許多人認為你必須去公司總部才能真正確定標桿。在美孚的例子中可以看到，最值得去的地方，特別是在談論客戶滿意度時，就是客戶與一線員工直接打交道的地方。在每一個現(xiàn)場操作實例中你都可以看出他們的步驟，觀察他們的態(tài)度，并且通?？梢詫W到許多關(guān)于如何處理事情的創(chuàng)造性的方法。
任何一種管理方法帶來的變革，實施環(huán)節(jié)總是最艱巨的工作。美孚公司是實施標桿管理的成功典范。我認為美孚公司在該項目的實施過程中，投入了巨大的人力、物力，最終的實施過程更體現(xiàn)了公司人員的責任感和奉獻精神。如果把標桿管理行動比做建造并發(fā)射一個火箭的活動。你能建造一個火箭，但如果不能正確地發(fā)射它，這將相當于把巨資投入到一項無用的事情上。如果沒有成功實施標桿管理活動得到的方案，一切都是失敗的。
我國的企業(yè)不僅要以這些公司為標桿，而且更重要的是這些公司進行標桿管理的方法。
技能鏈接
標桿管理的方法
標桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導者———施樂公司的羅伯特•開普，將標桿管理活動劃分為5個階段，每階段有若干個步驟。
一是計劃：確認對哪個流程進行標桿管理；確定用于做比較的公司；決定收集資料的方法并收集資料。
可在下面領域中來決定現(xiàn)在公司該從哪一流程開展標桿管理工作：了解市場和消費者；設計產(chǎn)品和服務；推銷產(chǎn)品和服務；提供產(chǎn)品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質(zhì)資源。
讓自己成為想要對之進行標桿管理的業(yè)務流程的專家；向該業(yè)務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的；鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方；將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節(jié)。為確定作為標桿對象的公司，讓你的成員進行頭腦風暴法式的群體討論，尋求以下問題的答案：“哪一個公司需要真正做好這一流程？為什么？”收集盡可能多的答案。
二是發(fā)現(xiàn)與分析：了解作為標桿管理的公司；確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異；擬定未來的績效水準。
盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司。像數(shù)據(jù)庫、行業(yè)聯(lián)盟時事通訊以及公司年報等資源都是非常有用的。你的目標是盡可能地了解該公司的資訊及其業(yè)務流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。與此同時，在對該公司進行標桿管理拜訪時，要對意外之事保持心態(tài)開放，并做到保持合法性、愿意提供你所獲得的、尊重機密性、防止信息外流、未經(jīng)許可不得擅自引用、從一開始便有所準備、誠信、承諾并全力貫徹等應該遵守的行為規(guī)范。
三是整合：就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同；確立部門目標。
四是行動：制定行動計劃；實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。
制定一個行動計劃以實施你在其他組織中觀察到的實踐活動。計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。計劃應能反映小組成員關(guān)于哪個實踐活動是應最先進行的，哪個活動最適于在本公司開展等的判斷。
五是監(jiān)測與評估：對革新所產(chǎn)生的長遠結(jié)果進行定性和定量的評估；重新調(diào)校標桿。建華
相關(guān)案例
中海油對標挪威國家石油公司
中國海洋石油公司2001年開始實施標桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術(shù)指標被詳細分解，并一一對應地和五家海外石油公司進行了比較。這是中國大型國企第一次利用海外企業(yè)進行大規(guī)模的標桿管理。
挪威國家石油公司是作為參照的五家海外公司當中最主要的一家，因為中海油和其他四個公司的比較只在核心業(yè)務的層面上，而與挪威石油公司的比較是全方位的。挪威國家石油公司成立于1972年，2001年6月在紐約和奧斯陸兩地整體上市，在世界石油公司中排名第14位。中國海洋石油總公司成立于1982年，2001年2月在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。中海油已經(jīng)把殼牌和?？松鳛樽约旱暮献骰锇榛蛘呤歉偁帉κ郑窃谶@次選擇對標公司的時候，中海油沒有選擇它們，而是選擇了挪威石油公司。
中海油的分析人員把與競爭力有關(guān)的指標分成六個方面，即公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度、抗風險能力。經(jīng)過6個大項18個小項的一一對照，中海油除了銷售凈利率一項指標占優(yōu)之外，其他各項指標都處在下風。其中，挪威國家石油公司與中海油的資產(chǎn)規(guī)模之比是4：1，年產(chǎn)量之比也是4：1，營業(yè)收入之比是7：1，國際化程度之比是11：1。另外，在研究費用占總收入比重這項指標上，挪威石油是中海油的3.5倍。中海油的每個員工都在與挪威石油公司的同行進行對號入座的比較。負責科技規(guī)劃的一位經(jīng)理專門去考察過挪威石油公司的科研開發(fā)，他對于雙方在科技上的差距有切身的體會。他感覺到，由于中海油所走過的技術(shù)路線在前20年沒有注重自我的研發(fā)，所以在這方面的機構(gòu)和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。
中海油的對標研究進行了半年之久，此間有很多人以為這只不過是做做樣子，不會給中海油的決策帶來實質(zhì)性的變化。但公司總裁傅成玉認為：“對標(標桿管理)之后，中海油發(fā)生實質(zhì)性的變化最主要的是觀念上，從領導層到員工觀念上會有一個大的轉(zhuǎn)變。過去我們認為總體來說跟我們在國內(nèi)的企業(yè)比好像是都不錯。另外我們在和國際上的中小石油公司比，我們在一些指標上還是非常有競爭力的，所以覺得不錯，如果這次我們把它設到一個大的國際石油公司整體對比，我們一下子就看出差距?，F(xiàn)在必須要有創(chuàng)新，包括制度上的創(chuàng)新，管理上的創(chuàng)新也包括我們在管理理念上的創(chuàng)新，你才能夠有長足的發(fā)展，或者說跨越式的發(fā)展?！辫b于科技投入方面的明顯差距，中海油明顯加大了科技方面的投入。2001年2月，中海油剛剛上市成功就在大堂內(nèi)樹起塊電子屏幕，讓每個員工隨時了解中海油和國內(nèi)主要對手在股市上的表現(xiàn)，現(xiàn)在這塊屏幕上又多了挪威國家石油公司的股價走勢。
如果只拿自己的核心業(yè)務和國際公司相比的話，其實中海油并不完全處于下風。在某些指標上，中海油甚至是領先的。但是，中海油的領導層更看重的是通過比較找到的差距，因為這才是中海油要努力的方向，也是他們進行標桿管理的初衷。張云
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標桿管理的四種類型
標桿管理有如下四種類型：
內(nèi)部標桿管理——以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理。它是最簡單且易操作的標桿管理方式之一。辨識內(nèi)部績效標桿的標準，即確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內(nèi)信息共享。辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。除非用作外部標桿管理的基準，單獨執(zhí)行內(nèi)部標桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。因此在實踐中內(nèi)部標桿管理應該與外部標桿管理結(jié)合起來使用。
競爭標桿管理———以競爭對象為基準的標桿管理。競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理的實施較困難，原因在于除了公共領域的信息容易接近外，其他關(guān)于競爭企業(yè)的信息不易獲得。
職能標桿管理———以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。
流程標桿管理——以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。標桿管理是類似的工作流程，而不是某項業(yè)務與操作職能或?qū)嵺`。這類標桿管理可以跨不同類組織進行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細的了解。
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