人力資源體系建設中，績效考核體系是薪資、培訓等其他體系的基礎依憑。我們早已經了解了這樣的方式構建培訓課程體系：公司年度的績效考核體系，先進行部門職責說明書、崗位說明書的梳理，然后進行部門KPI和標桿崗位KPI的確立，進行工作任務分析，然后找到需要培訓的相關內容，通過
需求分析，確立培訓課程。 實際上，并非所有的企業(yè)都會去做績效體系，尤其是中小企業(yè)在組織架構不明晰，管控體系不健全的情況下，并不急于建立人力資源體系。
我們時常說，大企業(yè)重體系，小企業(yè)重績效，對于中小微型企業(yè)來說，績效就是王道，銷售就是王道。所有在沒有這些體系的時候，怎樣進行人員培訓，怎么使得培訓能夠切實有效。下面我們分步描述：
首先，績效導向的情況下，往往是由銷售的結果，利潤的多少，實現(xiàn)這些利潤所消耗的人工成本等進行綜合考量。那么第一步要做的就是分析，直接影響績效變化的行為是那些。這些行為背后，意味著什么樣的能力。比如：門店銷售人員的業(yè)績不好，是由于銷售人員的服務態(tài)度不好，服務行為不職業(yè)，意味著他的服務動作要進行訓練，溝通能力要加強。
梳理出這些能力后，通過“能力差距分析表”進行梳理。如圖1（見附圖）
通過對崗位的基礎分析，了解在知識，技能，行為，對業(yè)務和績效的影響4個層面，進行崗位要求的劃分，此表中，期望標準來源于部門經理、專家能力評員工能力部分來源于部門經理、專家評估，部分來自于學員調查評估。此表格還涉及到員工自評，部門總評，專家意見等其他的數(shù)據(jù)統(tǒng)計表格。
在分析這些能力的同時，看出期望值與實際值差距最大的，是急需培訓的內容，差距較小，完成較好的能力，是可以后期不斷培養(yǎng)的內容。培訓分析時，要注意，企業(yè)應當首先解決內傷，如心態(tài)，團隊精神等的缺失，然后再針對外傷，如技能訓練這些硬傷。
完成上述分析時，只完成了本崗位需要培訓的內容，在企業(yè)中，崗位具有上升通道，可以根據(jù)能力分類和不同的上升渠道的情況，進行分級課程的建設和梳理。如圖2（見附圖） 
上圖是迪歐咖啡連鎖設計的課程體系，建立起員工自主培訓(SDP)，部門業(yè)務培訓(OJT)和公司系統(tǒng)培訓(OFF-JT)的3T模型，僅供參考。在實踐中，這種課程架構是實用的，同時也要反映培訓中的自動自發(fā)的原則，提高員工參訓積極性，當培訓內容直接影響績效的情況下，員工對培訓的要求也會不斷提升， 在此過程中，培訓最重要的是訓練和評估。在培訓評估實施時，更多的是在學習層及時測試和行為層跟蹤評估，當績效發(fā)生變化的時候，反映出的問題，與能力相關，就要不斷回爐培訓，抓住重點，進行實施。
當然，這種培訓課程的設計，需要公司能建立自己的業(yè)務培訓師團隊，這個團隊里面既要有負責培訓規(guī)劃、項目、資源管理的人員，也要有自己的培訓授課人員。這個團隊要注意： 一、提高業(yè)務部門培訓接口人的需求分析能力，能迅速促進需求轉變?yōu)槟芰?，有效傳遞關鍵信息。需要將各類需求分析工具題目化、數(shù)量化、顯性化以支持一線業(yè)務部門培訓接口人的分析工作。 二、深入一線項目實踐，實現(xiàn)培訓管理人員的業(yè)務對接能力。
員工數(shù)據(jù)分析與提煉的工作能力如果有較大的差距，是業(yè)務部門的需求沒有很好的被培訓管理人員理解，無法轉換能力，所以需要他們不斷的到深入一線，理解業(yè)務。
三、熟知每個崗位的基礎任務，在細節(jié)處體現(xiàn)訓練支持。培訓主要的內容應該是訓練，在影響行為的各項細節(jié)中及時發(fā)現(xiàn)技能問題，能夠進行有效的培訓方式的轉換。培訓人員應當每個月有固定的時間駐現(xiàn)場辦公，讓細節(jié)觀察的內容與訓練內容能夠高度匹配，直接提升能力。
實踐過程中，有很多基于崗位勝任力模型建立課程體系的辦法。這里介紹的方法，適用于通用類崗位，比如銷售專員，客服專員等直接與客戶對接，與市場對接，影響銷售連帶率等指標比較明顯的崗位。只有把培訓落實到基層，直接影響績效，才能使得培訓不至于成為形式主義，切實有效的促進成長，鍛煉技能，提高績效。
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