30年商海沉浮，柳傳志總結(jié)出的“管理三要素”歷經(jīng)歲月打磨，適用于聯(lián)想，是否也適應(yīng)當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)大潮下的企業(yè)組織？

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代究竟還需不需要管理

2014年是聯(lián)想創(chuàng)立 30周年，對(duì)于這樣一個(gè)“非常值得紀(jì)念的年份”，聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志先生的紀(jì)念方式之一，是給全體員工寫了一封信。信中柳傳志回味創(chuàng)業(yè)30周年中感慨最深的事，是發(fā)動(dòng)機(jī)文化給員工帶來的成就感和主人翁精神，也正是這種發(fā)動(dòng)機(jī)文化催生了一代又一代領(lǐng)軍人物并將事業(yè)不斷推向高遠(yuǎn)。這封信發(fā)布的當(dāng)天，一名90后網(wǎng)絡(luò)媒體人就質(zhì)疑柳傳志先生的觀點(diǎn)：“我們 80后、90后的夢(mèng)想是當(dāng)一個(gè) U盤，把自己裝滿，想插哪里插哪里。”在 U盤面前，“發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪都是浮云”。我們應(yīng)該肯定90后愿意當(dāng)好“U盤”的理念，因?yàn)椤案墒裁聪袷裁础钡慕橙诵膽B(tài)是對(duì)一個(gè)企業(yè)員工最基本的要求。但大家都去當(dāng)“U盤”并不意味著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)組織的消亡。我相信，兩個(gè)“U盤”想插在一起，還是需要一個(gè)組織形式，只要存在組織，就會(huì)出現(xiàn)組織中“U盤”與“U盤”的關(guān)系問題、“U盤”與組織之間的關(guān)系問題，這就是組織管理問題，而大型企業(yè)組織管理的問題則更加復(fù)雜。

類似的質(zhì)疑也時(shí)常閃現(xiàn)在我的周圍。柳傳志的“管理三要素”歷經(jīng)歲月打磨，適用于聯(lián)想，但能否適用于當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)大潮下的企業(yè)組織？

就第一個(gè)問題，答案很明確。無論是已經(jīng)在全球擁有一定地位的、體量巨大的傳統(tǒng)中國(guó)企業(yè)，還是新興業(yè)態(tài)企業(yè)——如剛剛 IPO并躋身全球 10大互聯(lián)網(wǎng)公司的阿里巴巴、京東，創(chuàng)業(yè) 4年多即達(dá)到 700億產(chǎn)值的小米，紛紛在納斯達(dá)克敲鐘的神州租車、陌陌等，在總結(jié)企業(yè)成長(zhǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)談到，企業(yè)的核心價(jià)值觀與管理基礎(chǔ)是引導(dǎo)企業(yè)走向成功的根本。

正如小米董事長(zhǎng)雷軍總結(jié)的，小米之所以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)飛速發(fā)展，“我覺得不是小米的互聯(lián)網(wǎng)魔力，而是小米的價(jià)值觀、方法論，‘嚴(yán)于律己’，努力把每一件事情做好的決心”?！暗谝?，向同仁堂學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)真材實(shí)料做好產(chǎn)品。第二，向海底撈學(xué)習(xí)，和用戶做朋友，和用戶互動(dòng)。第三，向沃爾瑪學(xué)習(xí)，高效率地運(yùn)作，控制好自己的成本，縮短中間環(huán)節(jié)，這樣使你的產(chǎn)品以接近成本價(jià)直銷?！边@里雷軍所強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的同仁堂、海底撈和沃爾瑪，都是傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)中強(qiáng)價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)公司的經(jīng)典代表，也是創(chuàng)造了經(jīng)典管理模式的傳統(tǒng)企業(yè)代表。

第二個(gè)問題的答案也很明確。與具備時(shí)效性的商業(yè)模式不同，“管理三要素”作為柳傳志在 30年企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中反復(fù)思考、驗(yàn)證并為事實(shí)所檢驗(yàn)的管理哲學(xué)，并不存在過時(shí)與否的問題。若是認(rèn)為它會(huì)過時(shí)，恰恰是因?yàn)閷?duì)這一理論并沒有深入理解?！肮芾砣亍睙o關(guān)乎商業(yè)模式，而是基于人性的洞察，聚焦于企業(yè)的“人”與人、人與“組織”之間的關(guān)系分析，對(duì)驅(qū)動(dòng)組織持續(xù)發(fā)展的路徑分析和方法論探討。目前所謂“經(jīng)典企業(yè)管理論過時(shí)”的言論，大多將觀點(diǎn)聚焦于如下兩個(gè)方面。

第一，認(rèn)為傳統(tǒng)的經(jīng)典企業(yè)管理理論無法解釋全新的商業(yè)模式。的確，“粉絲經(jīng)濟(jì)”、“社群經(jīng)濟(jì)”等等這些新的商業(yè)模式是基于互聯(lián)網(wǎng)、特別是移動(dòng)終端普及帶來的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展形成的。但是，質(zhì)疑者并沒有注意到：這些模式本身探討的，更多是客戶需求被引導(dǎo)和滿足的方式不同，這些變化更多涉及的是盈利模式的區(qū)別，回到企業(yè)創(chuàng)始人和管理層自身，依然需要解決組織自身的管理和發(fā)展問題。這些問題的解決，也依然離不開驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展的管理框架和分析方法。

第二，企業(yè)管理的模式已經(jīng)發(fā)生變化，由此傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論不再發(fā)揮作用，如決策由“慢”轉(zhuǎn)向“快”和“更快”；決策時(shí)由“集權(quán)”轉(zhuǎn)向“多中心”；管理層級(jí)由“多”轉(zhuǎn)向“少”；“有戰(zhàn)略”的計(jì)劃推進(jìn)轉(zhuǎn)向“無戰(zhàn)略”的快速試錯(cuò)“小步快跑”等等。

其實(shí)，如果熟悉企業(yè)管理理論的發(fā)展史，就會(huì)知道這些問題從企業(yè)組織存在伊始就存在，一直伴隨著組織的變遷，并不是所謂的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獨(dú)有。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和蓬勃發(fā)展，世界企業(yè)管理理論也開始進(jìn)入大爆發(fā)階段。從科學(xué)管理到企業(yè)組織發(fā)現(xiàn)；從全面質(zhì)量管理到組織流程的再造；從人力資源價(jià)值的發(fā)現(xiàn)到戰(zhàn)略、企業(yè)文化的重視等。一如管理史專家克雷納所講：管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。也正是伴隨著這些追問，企業(yè)管理理論才不斷得到豐富、發(fā)展和完善，并不斷指導(dǎo)新的實(shí)踐。

在這樣的理論發(fā)展歷程中，雖然企業(yè)的外在環(huán)境、組織形式、所要解決的問題在不斷發(fā)生變化，但總有相當(dāng)數(shù)量的人類管理智慧結(jié)晶傳承了下來。它們歷經(jīng)時(shí)間的考驗(yàn)，愈發(fā)綻放出迷人的光彩，不斷滋養(yǎng)所有的企業(yè)實(shí)踐者們?nèi)?shí)現(xiàn)新的商業(yè)價(jià)值。之所以在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天，總結(jié)和重溫柳傳志的“管理三要素”，也正因如此。作為本土中國(guó)企業(yè)家中最具代表性的一位，柳傳志經(jīng)歷了迄今為止中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全部過程。從“市場(chǎng)破冰期”、“雙軌制”再到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)育期和逐步走向成熟期；從貿(mào)易、規(guī)模制造到品牌制造和分銷；從實(shí)業(yè)投資到產(chǎn)業(yè)投資、股權(quán)投資……柳傳志幾乎經(jīng)歷了中國(guó)企業(yè)所能經(jīng)歷的所有階段、涉足了所能衍生的各種產(chǎn)業(yè)形態(tài)。

在這30年的一線操盤和實(shí)踐磨礪中，柳傳志培養(yǎng)出了對(duì)人性異乎尋常的洞察、對(duì)“人”和“組織”之間關(guān)系的深刻理解。這些理解扎根本土、來源于實(shí)踐又超越實(shí)踐，帶有其強(qiáng)烈的個(gè)人色彩，又具備很強(qiáng)的適用性。這些思考在實(shí)踐中反復(fù)檢驗(yàn)和總結(jié)，濃縮為以“管理三要素”為代表的管理哲學(xué)，主要表現(xiàn)方式為思考分析的框架和方法論。

“管理三要素”的核心，是圍繞組織中的“人”來展開分析，以尊重人、發(fā)展人為主要目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)“組織”與“人”的共贏和持續(xù)發(fā)展。這一體系的基礎(chǔ)，是以核心價(jià)值觀為代表的強(qiáng)企業(yè)文化鍛造。這些結(jié)論不僅在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代具有重要意義，更與新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的方向相吻合。

第一，在以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)為代表的新興產(chǎn)業(yè)中，商業(yè)本質(zhì)的回歸使得對(duì)“人”的尊重得到了空前的重視?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的大發(fā)展不僅沒有改變，反而在更大程度上彰顯了商業(yè)的本質(zhì)——利他精神，也就是對(duì)商業(yè)活動(dòng)中“人”的尊重。柳傳志的“管理三要素”所著眼的，正是企業(yè)組織如何充分調(diào)動(dòng)“人”的積極性，以更有效的方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)客戶和股東眼中的價(jià)值。

在互聯(lián)網(wǎng)大潮中取得巨大價(jià)值回報(bào)的馬云也曾提出同樣的觀點(diǎn)。在烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)的演講中，馬云談道：“做任何生意，必須想到‘ 3W’，3個(gè)‘ Win’：第一個(gè)‘ Win’，是客戶 Win，做任何事情，客戶首先要贏；第二個(gè)‘ Win’，合作伙伴一定要贏；第三是自己要贏。 3個(gè)‘ W’中，少任何一個(gè)‘ Win’，這個(gè)生意都沒法持續(xù)下去。 ”這里馬云所談到的 3個(gè)“ Win”，正是所有與企業(yè)組織有關(guān)的主要利益相關(guān)者——與企業(yè)這個(gè)組織密切相關(guān)的人的“共贏”。而在既往中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 30多年中，這恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展最容易忽視的環(huán)節(jié)和最嚴(yán)重的瓶頸。

第二，新興產(chǎn)業(yè)的成功，更是“核心價(jià)值觀”的勝利。在全民創(chuàng)業(yè)大潮中，新興產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)在不斷涌現(xiàn)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社會(huì)化媒體技術(shù)為小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)提供了更多機(jī)遇。但無論使用什么模式，取得成功的根本，都不是一兩個(gè)“爆款”，歸根到底都要回到上述兩個(gè)根本：是否真正尊重商業(yè)活動(dòng)中的“人”和以價(jià)值觀來驅(qū)動(dòng)企業(yè)的商業(yè)鏈條。

第三，商業(yè)模式的創(chuàng)新只是企業(yè)走向成功的必要條件之一而不是全部，打造一家富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)是一個(gè)漫長(zhǎng)且艱苦的過程，只有創(chuàng)業(yè)者自身能夠體味其間的痛苦、無助和彷徨。而只有更高遠(yuǎn)的追求、堅(jiān)定的目標(biāo)和腳踏實(shí)地地解決一個(gè)又一個(gè)問題，才是刻錄成功步伐的根本，而這正是“管理三要素”最想告訴每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的。

士不可以不弘毅

“人”的問題

在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫齒輪文化，齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動(dòng)力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線，每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利。

“打磨”，人才培養(yǎng)之道

我心目中的年輕領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是什么樣子呢？一要有德。這個(gè)德包括了幾部分內(nèi)容：首先是要忠誠(chéng)于聯(lián)想的事業(yè)，也就是說個(gè)人利益完全服從于聯(lián)想的利益。公開地講，主要就是這一條。不公開地講，還有一條就是能實(shí)心實(shí)意地對(duì)待前任的開拓者們——我認(rèn)為這也應(yīng)該屬于“德”的內(nèi)容之一。于“才”和“德”邊緣范圍的內(nèi)容是，年輕的領(lǐng)導(dǎo)者要憑他的無私，和他對(duì)自己的嚴(yán)格要求，以及對(duì)他的伙伴的大度、寬容，自己有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，還能虛心地看到別人的長(zhǎng)處，不斷反省自己的不足，等等優(yōu)良品質(zhì)使人心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

誠(chéng)信，人才養(yǎng)成之“根”

聯(lián)想用三十年的時(shí)間，打造了一個(gè)品牌，這個(gè)品牌的核心就是誠(chéng)信，有了誠(chéng)信這兩個(gè)字，聯(lián)想今天真的是受益無窮。而真要做到誠(chéng)信，做到透明，那肯定是要承受很大壓力的。一個(gè)企業(yè)做好一件事、執(zhí)行好一個(gè)戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作不難，難的是做好每一件事。真的沒做好也不要緊，聽到問題，咱們改。但絕對(duì)不能做假，不能騙人，如果有意識(shí)地做假，有意識(shí)地騙人，那就是砸了聯(lián)想控股的金字招牌，第一次可能是警告，第二次那一定就是斬立決了。

管理三要素

是什么讓柳傳志拍案而起

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，對(duì)社會(huì)整個(gè)的顛覆到最后是必然的，但是它有過程，在過程之中，給了人們調(diào)整的機(jī)會(huì)，甚至顛覆自己的機(jī)會(huì)。我顛覆不了我自己，我請(qǐng)別人顛覆行不行？轉(zhuǎn)型很難。最好的企業(yè)，不僅是能夠跟隨時(shí)代潮流前進(jìn)，而且能攪動(dòng)時(shí)代潮流，能帶動(dòng)潮流，這個(gè)就得有膽略，有本事。我大概覺得，目前的聯(lián)想人沒有這個(gè)能力和本事。我們能夠不要被時(shí)代甩出去，到真有這個(gè)本事的時(shí)候再做一把。

要素1：建班子

不論傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一把手永遠(yuǎn)是決定企業(yè)成敗最關(guān)鍵的因素。怎么判斷一把手的素質(zhì)呢？有三條：一是得有高遠(yuǎn)的目標(biāo)，拼命往上奔；二是要有堅(jiān)忍不拔的意志，咬定青山不放松；三是學(xué)習(xí)能力，能跟得上時(shí)代，學(xué)習(xí)能力本身包括了人的胸懷、情商。評(píng)論楊元慶是行還是不行，包括我在內(nèi)，都還早點(diǎn)。你也不能說某一個(gè)企業(yè)一下到了高峰的時(shí)候，你就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)真怎么樣，也許一個(gè)浪就下去了。如果前面有歷史證明他經(jīng)過低谷還能爬起來的時(shí)候，你還真得高看他一眼，我對(duì)楊元慶還是高看一眼，希望他能夠把這個(gè)事琢磨得更透。

要素2：定戰(zhàn)略

聯(lián)想要做百年老店，我自己反思，辦企業(yè)到底為什么？聯(lián)想存在的意義有四點(diǎn)：第一以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為己任；第二要做一個(gè)受人尊敬、值得信賴的企業(yè)，就是先不管做多大，努力去帶動(dòng)一批企業(yè)講誠(chéng)信；第三就是希望在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)都能有自己的領(lǐng)先企業(yè)；最后就是在全球有一定的商業(yè)地位。

要素3：帶隊(duì)伍

聯(lián)想成立了30年，由國(guó)內(nèi)殺到國(guó)際，歷經(jīng)風(fēng)雨，困難重重，幾經(jīng)滅頂之災(zāi)，但是我們卻是越戰(zhàn)越強(qiáng)，這是為什么呢？我覺得最根本的原因是，我們沒有跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅在業(yè)務(wù)這個(gè)層面上爭(zhēng)斗，我們建立了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，建立了一個(gè)好的班子，有了一套正確制定戰(zhàn)略的方法，有一支堅(jiān)強(qiáng)的能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍，這就是我們常說的管理的三個(gè)要素。

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