如果我們問你，一家公司要想在創(chuàng)新方面取得成功都需要具備什么，你可能會談到絕妙的創(chuàng)意、尖端的技術(shù)以及富有開創(chuàng)性的研究。但是，很多人都會忽略將新創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為財務(wù)成功和商業(yè)成功的另一個基本要素，那就是：領(lǐng)導(dǎo)力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力會以幾種方式對公司的創(chuàng)新能力產(chǎn)生影響，其中最重要的三個方式為：

　　?創(chuàng)建“無摩擦”（friction-free）分享信息的內(nèi)部文化；

　　?確保與客戶緊密合作；

　　?保持一個高效的優(yōu)秀團(tuán)隊，以確保連續(xù)性。

　　然而，就創(chuàng)新和改進(jìn)而言，只有當(dāng)高管親自上陣，而不是從遠(yuǎn)處遙控這三個環(huán)節(jié)時，最佳成果才會隨之而來。

　　無摩擦的分享文化

　　全球領(lǐng)先的電池殼生產(chǎn)商海金杜門集團(tuán)（Heitkamp& Thumann）的CEO約根?圖曼先生（Jürgen Thumann）這樣總結(jié)無摩擦分享信息的必要性：“為了確保全球市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，我們需要制造部門與研發(fā)部門之間展開持續(xù)的合作?！睘榱碎_發(fā)出確實能滿足客戶需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，該策略也適用于技術(shù)部門和銷售部門。

　　如果所有技術(shù)部門和銷售部門的員工都理解并分享公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新精神，那么，他們對來自另一方的建議就更具開放態(tài)度。在職能分工嚴(yán)格的大公司里，我們經(jīng)常觀察到各職能部門之間交戰(zhàn)的情形。很顯然，這樣的沖突會對公司的創(chuàng)新能力產(chǎn)生負(fù)面影響。相比之下，一個被所有員工認(rèn)同的戰(zhàn)略不但能帶來更多實質(zhì)性的解決方案，而且還能使這些方案得到更快的實施。

　　不過我們應(yīng)該面對現(xiàn)實，分享并不總能自動實現(xiàn)。有時候，需要領(lǐng)導(dǎo)者出面推動，才能確保雙方不但能進(jìn)行交流，而且還能達(dá)成合作。領(lǐng)導(dǎo)者可采用多種方式減少摩擦。在某些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助一方從另一方獲取信息。用這種方式減少摩擦的最佳案例之一來自全球領(lǐng)先的灌裝設(shè)備生產(chǎn)商克朗斯集團(tuán)公司（Krones）。該公司的創(chuàng)始人赫爾曼?克朗塞德（HermannKronseder）先生認(rèn)識到，市場部門員工和技術(shù)部門員工之間的溝通充滿陷阱。所以，他決定親自出馬。當(dāng)維修技術(shù)人員從一線回來提供客戶反饋的意見時，他會親自出席會議。

　　“對設(shè)計工程師來說，維修技術(shù)人員來自一線的反饋會令他們相當(dāng)不安，因為當(dāng)技術(shù)人員向他們報告從客戶那里發(fā)現(xiàn)的問題時有我在場。”克朗塞德談到。但是，他認(rèn)為，設(shè)計工程師聽取來自客戶未經(jīng)過濾且“令人不快”的反饋信息，并給予認(rèn)真考慮是至關(guān)重要的。克朗斯集團(tuán)公司的這一實踐對創(chuàng)新的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。

　　我們經(jīng)常問中等規(guī)模公司的經(jīng)理，他們有多少精力用于消除內(nèi)部阻力。他們大都回答“20%到30%”。而在大型公司中，同一問題的答案則常常是“50%到70%”。森海塞爾公司（Sennheiser）研發(fā)負(fù)責(zé)人沃爾夫?qū)?尼霍夫先生（Wolfgang Niehoff）評論說：“我們沒時間在部門之間玩虛榮心和權(quán)力的游戲。我們必須與索尼（Sony）和飛利浦（Philips）競爭。我們承擔(dān)不起浪費(fèi)時間的后果。”

　　與客戶緊密合作

　　羅伯特?邁爾（Robert Mayr）很清楚，確保一家公司的新創(chuàng)意與客戶產(chǎn)生共鳴有多么重要。作為斯蒂爾公司（Stihl）——全球油鋸行業(yè)極富創(chuàng)新性的市場領(lǐng)導(dǎo)者——銷售部門的前負(fù)責(zé)人，他體認(rèn)到，“我們必須更多的以客戶為導(dǎo)向?！辈贿^他也坦承表示，“實現(xiàn)這個目標(biāo)并非易事?！?/p>

　　研發(fā)部門與客戶的緊密合作，是提高新創(chuàng)意對客戶吸引力的有效途徑之一。這樣的緊密合作不但對供應(yīng)商有好處，對客戶也有好處，因為這能提升終端產(chǎn)品的質(zhì)量、縮短產(chǎn)品的開發(fā)時間。

　　全球領(lǐng)先的手術(shù)定位軟件提供商博醫(yī)來公司（Brainlab）就與外科醫(yī)生和腫瘤學(xué)家展開了緊密合作。正如該公司一位高管總結(jié)：“博醫(yī)來公司與醫(yī)學(xué)專業(yè)人士之間的關(guān)系，一直是我們將絕妙的創(chuàng)意轉(zhuǎn)變成優(yōu)秀產(chǎn)品的‘催化劑’。使用效果、易用性和創(chuàng)新產(chǎn)品就是我們與醫(yī)學(xué)領(lǐng)域?qū)＜颐芮泻献鞯某晒?。我們通過這種方式在產(chǎn)品開發(fā)過程的所有階段源源不斷地獲得客戶的反饋意見。”

　　肖特集團(tuán)（Schott）是全球領(lǐng)先的灶具陶瓷面板制造商，該公司的品牌“賽蘭”（Ceran）旗下有數(shù)千種灶具面板產(chǎn)品。肖特集團(tuán)的一個研發(fā)團(tuán)隊就產(chǎn)品改進(jìn)問題一直在與家用電器、炊具、清潔劑制造商和設(shè)計師進(jìn)行合作。賽蘭的故事就是一個不間斷的創(chuàng)新鏈的故事，所有參與者都做出了貢獻(xiàn)。肖特集團(tuán)不是將自己當(dāng)作鏈條中的一環(huán)，而是將自己定位為協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的中心。

　　同樣的思想也適用于高科技產(chǎn)品，包括軟件產(chǎn)品。中國目前最成功的本土智能手機(jī)制造商之一小米科技，開發(fā)了一款名為“米柚”（MIUI）的“后市場固件”（aftermarketfirmware）。基于開源的安卓（Android）操作系統(tǒng)，該固件提供了經(jīng)過大幅修改的用戶界面功能，這一功能獲得了來自終端用戶的非常積極的反響。自2010年推出與用戶緊密合作的測試版之后，小米科技在短短68天內(nèi)就根據(jù)用戶的反饋進(jìn)行了159項改進(jìn)。

　　但是，與客戶協(xié)作時仍需謹(jǐn)慎。聯(lián)合開發(fā)項目需要在大量工作上建立相互信任，以防專有技術(shù)流向競爭對手。本文的很多例證都來自我們稱為“隱形冠軍”（Hidden Champions）的企業(yè)，這些中等規(guī)模的企業(yè)通過將其優(yōu)勢和技能的獨(dú)特整合，確保了在全球市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。隱形冠軍的最大優(yōu)勢之一就是他們長期保持的客戶關(guān)系，這些關(guān)系為他們提供了在新產(chǎn)品開發(fā)上成功合作的良機(jī)。

　　確保團(tuán)隊的連續(xù)性

　　長期任職激光切割機(jī)械全球領(lǐng)軍企業(yè)通快集團(tuán)（Trumpf）的CEO波特霍德?萊賓格先生（BertholdLeibinger）談到如下三個成功要素：“創(chuàng)新、國際化和連續(xù)性（continuity）?！痹陔[形冠軍企業(yè)，我們經(jīng)常能看到以其畢生精力致力于改善產(chǎn)品的專家。這為確保公司深刻了解客戶及其市場提供了必不可少的連續(xù)性。

　　公司領(lǐng)導(dǎo)要想積極參與創(chuàng)新過程，需要他們擁有深厚的學(xué)識，以及多年來對客戶所面臨問題的深刻理解。這種專心致志的精神能大大增進(jìn)其業(yè)務(wù)和技術(shù)之間的密切關(guān)系。在美國鹽湖城，我們拜訪了O.C.坦納公司（O.C. Tanner），公司的生產(chǎn)經(jīng)理邁克?柯林斯先生（Mike Collins）帶我們參觀了工廠。每當(dāng)我們在由公司生產(chǎn)的數(shù)百臺機(jī)器中的任何一臺前停下時，柯林斯都能說出每臺機(jī)器的細(xì)節(jié)。在擁有很多不同業(yè)務(wù)的大型公司，很難想象一位高層管理者對企業(yè)的了解能達(dá)到如此深入而詳細(xì)的程度。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者能為創(chuàng)新建立愿景，能以無摩擦的分享文化為其提供支持，同時鼓勵與客戶展開密切合作，并確保團(tuán)隊的連續(xù)性，那么，即便面對資金更為雄厚的、更強(qiáng)大的競爭對手，公司依然有實力將更好的產(chǎn)品更快推向市場。專業(yè)分工較少有助于各個業(yè)務(wù)部門之間更順暢的合作，縮短協(xié)調(diào)過程，而且有助于高層管理者更快做出決策。連續(xù)性也很重要，因為員工的專長在推出產(chǎn)品的速度上具有同樣重要的作用。

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