團(tuán)購市場(chǎng)最低潮時(shí)，我來到美團(tuán)

當(dāng)時(shí)來美團(tuán)我確實(shí)很猶豫：阿里很好，團(tuán)購很亂。當(dāng)時(shí)拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波找過我，獵頭也獵過我?guī)状?。美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興也找我聊。
我從來不相信自己是一個(gè)運(yùn)氣很好的人，我從來不相信，可以突然碰到一個(gè)機(jī)會(huì)不勞而獲就怎么樣了。我還是相信，勤勤懇懇，靠自己的努力，靠實(shí)力把一件事情越做越好。像那種趕緊弄一下，很快就上市的公司，我不去判斷它的好壞，但至少不是我的風(fēng)格。我要做事情就會(huì)拉開架子，從基本功開始，一步一步往上走。如果在做事情的節(jié)奏感上意見不一樣，可能就算合作了，也會(huì)有很多沖突。
美團(tuán)真正觸動(dòng)我的是2011年9月。在杭州，美團(tuán)開一個(gè)區(qū)域交流會(huì)，我跟王興說，想去看一下。到了那里后，我感覺美團(tuán)跟十年前的阿里很像。我感覺這群人做事的方式、基本價(jià)值觀跟我很Match。我在邊上看就有一種想要加入的沖動(dòng)，把我十多年的經(jīng)驗(yàn)分享給他們，這是一種自我實(shí)現(xiàn)的沖動(dòng)。

管理最重要的是信任
坦白講，我選擇一家公司只關(guān)注兩點(diǎn)：第一，這個(gè)行業(yè)有沒有前景。第二，公司的核心管理團(tuán)隊(duì)，做事情的動(dòng)機(jī)和心態(tài)是不是我認(rèn)可的。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)雖然在大團(tuán)隊(duì)管理方面并不算好，但基因很健康。我在阿里曾管理過7000多人的團(tuán)隊(duì)，所以哪怕美團(tuán)有再多的問題我覺得都還好。換句話講，正因?yàn)橛袉栴}王興找我，沒那么多問題找我干嘛呢？
最后做決定時(shí)，我征求我老婆的意見，她說，尊重我，支持我。最后我自言自語——如果不去，過幾年會(huì)不會(huì)后悔？想了想，我覺得肯定會(huì)后悔。哪怕最后美團(tuán)不成，我也可以把自己過去積累的一些經(jīng)驗(yàn)展現(xiàn)出來。
管理，說白了，信任是非常重要的。
剛到美團(tuán)，我怎么跟美團(tuán)原來的團(tuán)隊(duì)建立信任的呢?首先你自己得對(duì)這個(gè)行業(yè)非常懂、是個(gè)專家，這是大前提，否則你有再多的光環(huán)，也沒人會(huì)信你。其次，你得通過適當(dāng)?shù)姆绞?，?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)大量地交互，因?yàn)樗械氖虏皇悄阕约喝プ?，是通過別人來做。一個(gè)管理人員如何快速地讓你周邊的人感受到你真實(shí)的一面，某種程度上也是領(lǐng)導(dǎo)力的一種體現(xiàn)。
當(dāng)然，我也會(huì)使用一些必要的手段，比如走訪城市，面對(duì)面交流。在北京，我們每周都有一期培訓(xùn)，我都會(huì)抽兩到三個(gè)小時(shí)跟大家見面，沒有任何主題，大家隨便舉手問任何問題，我不一定把所有的真相說出來，但是我說的一定是真的。
你是什么樣風(fēng)格的人，就會(huì)用什么樣的人。其實(shí)用人是最大的政治，你選了這樣風(fēng)格的人，那就決定了下面的一群人是怎么樣的風(fēng)格。我個(gè)人還是非常認(rèn)同阿里的公平、開放、透明的管理方式，所以我在美團(tuán)選擇的管理者也這樣的人，他們選的員工也會(huì)是這樣的人。這樣，很多東西的傳遞相對(duì)會(huì)比較順暢一點(diǎn)。
在美團(tuán)這幾年，我“吐”出來很多經(jīng)驗(yàn)，但我學(xué)習(xí)到的東西也同樣多。以前在阿里，很多東西都是順理成章的，而對(duì)美團(tuán)來說，我進(jìn)來的時(shí)候差不多是團(tuán)購市場(chǎng)最低潮的時(shí)候，這幾年市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，挑戰(zhàn)也大了很多。你會(huì)遇到很多之前沒遇到的情況，去思考，去學(xué)習(xí)，去成長。

“我知道”跟“我真正懂”有很大的差別

本地生活（服務(wù)）具有非標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)，這決定了它沒法像淘寶那樣，通過讓商家或者小賣家自己上來，用UGC的模式發(fā)展客戶。本地商家IT互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)比較弱，能力比較差，它需要一個(gè)龐大的線下團(tuán)隊(duì)或者叫地推團(tuán)隊(duì)去發(fā)展和維護(hù)。
因?yàn)閳F(tuán)購業(yè)務(wù)發(fā)展非?？欤枰幸粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的建模的過程。這就像部隊(duì)一樣——開始揭竿而起，亂打，但如果要成為正規(guī)軍，就要出操，練刺殺，一個(gè)基本動(dòng)作練很多次。
我來到美團(tuán)之后，在業(yè)務(wù)技能層面，首先做了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的拆解和分析，然后把模型建立起來。我們要的是結(jié)果，但只有把過程管好才能拿到結(jié)果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實(shí)就是把A、B、C、D拆分出來，然后告訴大家，你要怎么做才能把這幾樣都做好，才能拿到結(jié)果。這個(gè)叫做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）。這個(gè)在工業(yè)企業(yè)里面，已經(jīng)做得不能再熟了。
但龐大的線下團(tuán)隊(duì)對(duì)管理的要求非常高。人跟機(jī)器其實(shí)有一個(gè)最大的差別：人是有情緒、有思想的，機(jī)器只要你編好程，它就會(huì)按照規(guī)定運(yùn)作。當(dāng)把SOP放在不同的人身上時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，有時(shí)候甚至是相反的結(jié)果。
這時(shí)候，你就要跟團(tuán)隊(duì)講：什么叫管理，包括管理的目標(biāo)和運(yùn)營管理的一些基本動(dòng)作、管理的一些SOP等。某種程度上，你可以把業(yè)務(wù)跟管理想象成土壤和土壤上種的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正確的業(yè)務(wù)策略，才能拿到好的結(jié)果，兩者是缺一不可的。
你團(tuán)隊(duì)積極正向，但業(yè)務(wù)上沒套路，打不了勝仗。就像土八路，你再勇敢，但是沒有訓(xùn)練過，沖上去還是掛了。但你訓(xùn)練充分、裝備好，如果土壤不好，照樣也拿不到好結(jié)果。
我覺得我來到美團(tuán)之后，主要還是從業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)管理這兩個(gè)方面，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，把這些標(biāo)準(zhǔn)管理流程把它總結(jié)出來，然后再通過合適的管理手段不斷去強(qiáng)化，去運(yùn)營。讓這兩個(gè)方面配合的越來越默契。
業(yè)務(wù)策略其實(shí)沒有什么太復(fù)雜的，無非是先抓拜訪量，然后再抓有效拜訪量，先有量再有質(zhì)。我們每天早上拿出半個(gè)小時(shí)開晨會(huì)，然后晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經(jīng)理一個(gè)一個(gè)過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質(zhì)量和堅(jiān)持的程度有差異。
我經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)講，這個(gè)世界上，同樣一個(gè)工作，做的人很多，做法也大同小異，但真正的行家很少。什么叫真正的行家？首先他有很強(qiáng)的對(duì)真相的探索意愿和能力，也就是所謂的打破砂鍋問到底。另外，他這樣做成功過，他不這樣做失敗過。吹牛大家都會(huì)，東邊聽兩句，西邊聽兩句。
真正的行家，哪怕遇到再大的困難，再多的反對(duì)意見，也認(rèn)為必須這樣做。抓拜訪量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因?yàn)檫@不是他的信仰，碰到一些困難時(shí)，就會(huì)繞過去。比如有員工會(huì)說“我打電話效果挺好的，還更快，上門拜訪，老板不在還可能白跑一趟，有這時(shí)間打電話不是更好嗎？”很多時(shí)候，如果你不是真正的行家，就會(huì)被這個(gè)迷惑，管理動(dòng)作就會(huì)走形。我知道跟我真正懂有很大的差別。
管理大道相通

不同公司的對(duì)地推團(tuán)隊(duì)的管理可能會(huì)有不同的流派之說。哪怕就是同一家公司，不一樣的管理者，也多少會(huì)帶有他個(gè)人的風(fēng)格和特質(zhì)。從深層次來講，我認(rèn)為大道相通。
我把所有的管理分成四個(gè)層次：
第一個(gè)層次，就是最原始的管理，差不多沒有管理或者自發(fā)的一些管理。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代談不上什么管理，改革開放之后才真正引入西方的現(xiàn)代企業(yè)管理，也就三十來年。中國企業(yè)的經(jīng)營管理水平還比較低，大多數(shù)還處于第一層次，是一種本能、自發(fā)的管理。
第二個(gè)層次，引入相對(duì)比較科學(xué)的管理方法，比如目標(biāo)管理、績效考評(píng)等。在我看來，大多數(shù)世界500強(qiáng)對(duì)中國的分支機(jī)構(gòu)的管理處于在這個(gè)層級(jí)上，它們跟民營和國營企業(yè)比，對(duì)目標(biāo)、結(jié)果、數(shù)字會(huì)更關(guān)注，賞罰更分明。
第三個(gè)層次，引入了比較完善的過程管理。我覺得第三層次能很好的把業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行分解梳理，然后通過管理系統(tǒng)把各個(gè)關(guān)鍵的過程指標(biāo)抓起來，通過對(duì)過程的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的可控。因?yàn)橹挥羞^程是可以追求的，結(jié)果是沒法追求的。
第四個(gè)層次，就是我在美團(tuán)經(jīng)常講的所謂培養(yǎng)人或者叫做“借假修真”。什么是假？我們講的結(jié)果、過程指標(biāo)，這些數(shù)字某種程度上說都是假的。那什么是真？人才和組織的發(fā)展提升，才是真。再高明的管理人員跑到第三層次，能做的是什么？這就像我給他裝上一個(gè)傳感器，監(jiān)控他做的每一件事情、每一個(gè)過程，最后我來拿結(jié)果，所以它更多的還是傳統(tǒng)的過程式管理。但是真正有效能的管理是什么？是你把下級(jí)變成你自己，讓他自發(fā)自愿的去工作，這才是真正有效能的管理。
換句話說，過程指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)只是一種手段，目的是通過這些讓不靠譜的人靠譜起來，去培養(yǎng)、去復(fù)制你自己。這樣你培養(yǎng)出來的是有血有肉的人，他是自主自發(fā)要把這件事情做好，而不僅僅是因?yàn)槟愕墓芾砗芗?xì)。好的管理人員是什么？是他走了之后，這家公司或者這塊業(yè)務(wù)依然在健康成長。
表面上，管理者都在看指標(biāo)、看數(shù)據(jù)，但事實(shí)上我們的出發(fā)點(diǎn)和指導(dǎo)思想是不一樣的，是有差異的。
等到了第四個(gè)層次，你要做的其實(shí)就兩件事情：第一，招募和訓(xùn)練下屬。我經(jīng)常跟美團(tuán)的同事講，管一家公司跟管一個(gè)國家其實(shí)本質(zhì)上是一樣的。國家要抓教育，企業(yè)就是招募和訓(xùn)練員工。
第二，做好頂層設(shè)計(jì)，或者叫制度設(shè)計(jì)。這個(gè)設(shè)計(jì)里，是良幣驅(qū)逐劣幣，讓那些有能力、有意愿的人得到他該得到的一切，鼓勵(lì)大家都去努力。美國是世界上最發(fā)達(dá)的國家，是因?yàn)樗腥蜃詈玫慕逃w系，所謂的美國夢(mèng)是真實(shí)存在的，激勵(lì)著美國公民去努力上進(jìn)。
什么是人性？大家都希望活又輕松錢又多，又自由。我們做管理，就要針對(duì)人性的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出好的制度，讓那些你希望的行為不斷地發(fā)生，你認(rèn)可的那類人得到他該得到的一切，甚至得到的比他想象的還要多，那樣的話大家都會(huì)往這個(gè)方向去努力，這樣你的管理才會(huì)變成越來越自發(fā)自愿的。
我是在阿里體認(rèn)到管理的第四層次的。
馬云讓我打通了管理的“任督二脈”

我在阿里干了十幾年，從一線銷售一步步做上來。對(duì)我而言，從第三層次到第四層次是一個(gè)巨大的褪變。按照練武人的話來說，像是打通了任督二脈?！敖杓傩拚妗边@四個(gè)字還是馬云跟我講的。
2008年11月，當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)阿里的廣東大區(qū)，馬云去廣東去出差，在深圳馬可波羅酒店外面，我們一起吃了個(gè)晚飯。那時(shí)我們的級(jí)別比他差蠻遠(yuǎn)的，也就是聊了一下。在那個(gè)之前我是一直在第三層次拼命干，也有些成績，但那天晚上聽他講了“借假修真”的觀點(diǎn)后，突然豁然開朗。
其實(shí)這種說法之前也聽過，但到那天自己才算領(lǐng)悟了。因?yàn)槲矣玫谌龑哟蔚墓芾矸绞饺ス?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)，雖然投入了巨大的熱情，但感覺到了天花板了。那時(shí)候團(tuán)隊(duì)已經(jīng)非常累了，他們覺得我這個(gè)老板非常敬業(yè)，你在拼命，他們也在拼命，但并沒有達(dá)到我期望的那種高端，跟著我干，感覺壓力太大，也不快活。其實(shí)管理的投入和產(chǎn)出到后面已經(jīng)衰減得很厲害了。
這時(shí)需要?jiǎng)e人點(diǎn)撥你一下。按第三層次去管理，充其量是一種物理變化，它是物質(zhì)不變，能量守恒，力氣花得再多就會(huì)疲勞，多花一個(gè)小時(shí)就多一個(gè)小時(shí)的疲勞。只有用第四層次的管理才有可能讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生化學(xué)變化。只有你真正塑造改變了一個(gè)人，才有可能讓你整個(gè)團(tuán)隊(duì)有變化，才有可能讓他們之間相互沖撞激蕩、相互鼓勵(lì)，才有可能產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)或者甚至說像鏈?zhǔn)椒磻?yīng)核爆炸。
如果你善于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)后勁會(huì)很長。因?yàn)樗皇强砍耘d奮劑或者你施加的高壓拿到的那個(gè)結(jié)果，而是由內(nèi)而外或者練了內(nèi)力之后再去做。
中國中小企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r最好的地區(qū)是是長三角和珠三角。經(jīng)濟(jì)總量，尤其是外貿(mào)總量，珠三角是遠(yuǎn)超長三角的。但阿里的廣東大區(qū)在我去之前，一直是千年老二。第一名是浙江。我去了之后發(fā)現(xiàn)，廣東團(tuán)隊(duì)之所以一直是千年老二，關(guān)鍵就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)缺少了一點(diǎn)理想主義色彩。
阿里當(dāng)時(shí)為了激勵(lì)大家做業(yè)績，有一個(gè)排級(jí)制度，金、銀、銅排，這個(gè)制度設(shè)計(jì)得很巧妙——這個(gè)月的業(yè)績決定了排級(jí)，這個(gè)排級(jí)決定了你下個(gè)月的提成。比如說，我這個(gè)月業(yè)績很好，但問題是我下個(gè)月業(yè)績好我才能拿得更多，所以下個(gè)月更得玩命干。阿里的排級(jí)制度設(shè)計(jì)得很科學(xué)。但它也有負(fù)作用，比如我這個(gè)月做到金牌了，那我就會(huì)想，我得為下個(gè)月留點(diǎn)業(yè)績，對(duì)不對(duì)？廣東團(tuán)隊(duì)非常務(wù)實(shí)，算帳算得很清楚，一做到金牌就剎車，把業(yè)績留到下個(gè)月。浙江是阿里起家的地方，他們某種程度有比較濃厚的理想主義或者英雄主義情懷，他們?yōu)榱藰s譽(yù)，每個(gè)月把“子彈”打光，下個(gè)月重新再來。
廣東團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)不笨，他們的專業(yè)素養(yǎng)和技能甚至比浙江團(tuán)隊(duì)都好，但他們會(huì)自我設(shè)限。診斷出廣東團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)最大的問題是他們?nèi)鄙僖恍├硐胫髁x色彩之后，我每月月中把所有的經(jīng)理、主管，包括潛在管理人員都叫過來，跟他們講什么是管理，告訴大家到底做管理是算清賬重要還是培養(yǎng)人重要，有能力、有條件的時(shí)候，千萬不要去自我設(shè)限，能力越強(qiáng)，意味著你責(zé)任越大。
通過對(duì)團(tuán)隊(duì)灌輸理想主義，結(jié)果就不一樣了。2009年，廣東第一次月度銷售額超過浙江，10年來第一次。之所以有這個(gè)變化，最重要還是團(tuán)隊(duì)的變化，這個(gè)變化不是因?yàn)槲規(guī)チ烁嗟男g(shù)，而是因?yàn)閹Я艘恍┑肋^去。
早會(huì)、晚會(huì)會(huì)有激勵(lì)作用，但并不持久，你只有真正去改變一個(gè)人，去塑造他的內(nèi)心、點(diǎn)燃他內(nèi)心的小火苗，才是最持久的。激發(fā)跟激勵(lì)是不一樣的。

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