許多公司匆忙上馬六西格瑪項目，指望著能夠像聯(lián)信公司（AlliedSignal）、通用電氣和摩托羅拉等行業(yè)巨頭們那樣，取得非凡的成就。然而，六西格瑪項目的實施遠(yuǎn)非易事，而且并不一定能夠取得立竿見影的成效。

       一個項目的成功實施取決于多方因素，例如企業(yè)文化、公司領(lǐng)導(dǎo)層的投入和決心等。若各項要素沒有到位，六西格瑪項目的實施將會步履維艱。

       對某些簡單的因素進(jìn)行識別，將有助于認(rèn)清你的公司是否已經(jīng)做好成功實施六西格瑪項目的準(zhǔn)備。這些因素包括以下方面，它們構(gòu)成了六西格瑪?shù)?quot;七塊基石"：領(lǐng)導(dǎo)層的支持、項目專用資源、員工激勵方案、行業(yè)適宜程度、必要的培訓(xùn)、項目之間的協(xié)調(diào)以及溝通流程。

公司高層鼎力支持

項目成敗最重要的決定因素之一即是企業(yè)文化。如果對一個公司來說，六西格瑪項目-乃至任何正式的流程改進(jìn)項目都是個"舶來"的概念，那么想要克服來自企業(yè)內(nèi)部的阻力將會異常艱難。即便公司過去曾經(jīng)有過質(zhì)量改進(jìn)方面的舉措，引入某個新項目也可能僅被視作另外一個"一時的風(fēng)潮"而已。盡管人的本性抵觸變革，但是建立一項持久的流程也是有可能的，這就需要從最高層開始自上而下地改變公司里每個人的思想和觀念。公司的領(lǐng)導(dǎo)層會對企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響。如果連他們都不能接受六西格瑪并投身其中，那么誰也無法期望公司其他員工會這樣做。在這種情況下，無論六西格瑪還是任何其他舉措，都難以在公司基層普及。

       可以預(yù)見，公司內(nèi)總會有某些人不愿接受新觀念，想要轉(zhuǎn)變他們的觀念也是徒勞的。然而，有了公司高層的支持，變革舉措就有可能作為企業(yè)有機(jī)的組成部分得以確立。哈里（Mikel Harry）在其所著的Six Sigma: The Breakthrough Strategy一書中，就詳細(xì)描述了通用電氣實施六西格瑪?shù)墓适?。前任首席?zhí)行官韋爾奇在剛剛開始推行六西格瑪時，遭到了經(jīng)理們的抵觸。經(jīng)理們認(rèn)為，六西格瑪只不過是公司趕時髦的產(chǎn)物。韋爾奇于是告知員工：能否晉升高級管理職位，將取決于該員工是否事先通過了綠帶和黑帶的培訓(xùn)。經(jīng)理們迅速意識到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪也并非一時興起而制定的策略。若韋爾奇當(dāng)時沒有對下屬做出"我意已決"的回應(yīng)，那么可以想見，六西格瑪在通用電氣的實施將會是另一番完全不同的景象。

配備項目專用資源

欲使六西格瑪有所成效，管理層必須委派專項人員來領(lǐng)導(dǎo)項目，并對實施流程改進(jìn)的員工進(jìn)行指導(dǎo)。這個道理雖淺顯，然而仍有公司還在嘗試讓管理層"兼|職"實施六西格瑪項目：管理層仍使用現(xiàn)有的運作資源，而只是在其崗位描述中加上一個"黑帶"的頭銜而已。

       若某人既要負(fù)責(zé)營運工作，又必須扮演黑帶的角色，那么六西格瑪項目必將夭折。身兼二職的管理者通常會將其重心放在日常業(yè)務(wù)的處理而非流程改進(jìn)項目之上。這是因為，處理日常業(yè)務(wù)和應(yīng)付突發(fā)事件將更容易吸引上司的眼球并得到賞識。

       通常，員工及主管都知道，當(dāng)下的業(yè)務(wù)需求比長期的解決方案要來得重要些。而六西格瑪項目要求專注于流程改進(jìn)之上，從而一勞永逸地徹底解決日常業(yè)務(wù)問題。

建立員工激勵機(jī)制

假設(shè)已經(jīng)取得了公司領(lǐng)導(dǎo)層的必要支持，那么應(yīng)如何激勵公司的其他員工讓大家支持六西格瑪?shù)男屡e措呢？無論是財務(wù)激勵也好，還是與員工的績效考評或職位升遷掛鉤（通用電氣的做法）也好，我們必須建立一套激勵機(jī)制以確保員工持續(xù)地投入到該項目中去。

       對許多公司來說，六西格瑪意味著觀念的巨大轉(zhuǎn)變?？朔栊?、改變企業(yè)文化向來都不是一件容易的事情。套用一下牛頓的第二運動定律，我們可以得出"第二管理定律"， 即"在沒有外力作用的情況下，運動中的組織將會一直保持運動狀態(tài)"。這個外力即管理層的激勵機(jī)制。雖然各種激勵機(jī)制孰優(yōu)孰劣并無定論，但是可以肯定的是，如果管理層不采用任何的激勵機(jī)制，那么新觀念無人問津的現(xiàn)象也就不足為怪了。

提高行業(yè)適宜程度

盡管六西格瑪?shù)墓ぞ吆头椒ㄟm用于任何行業(yè)的任何流程，但是其被接受和理解的速度則取決于公司所處的行業(yè)類型。六西格瑪（以及諸多質(zhì)量改進(jìn)方案）的早期實踐者皆為生產(chǎn)制造型企業(yè)。直覺告訴我們，生產(chǎn)制造型企業(yè)過去曾經(jīng)擁有從統(tǒng)計制程控制（SPC）到全面質(zhì)量管理（T QM）的質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗，而且憑借他們對統(tǒng)計學(xué)、數(shù)學(xué)模型和衡量指標(biāo)的熟稔程度，這些企業(yè)能夠很快地將六西格瑪融入業(yè)務(wù)運作之中。

       話雖如此，這并不意味著服務(wù)行業(yè)就不能從六西格瑪項目中取得生產(chǎn)制造企業(yè)所獲得的利益。而實際上他們也獲得了相當(dāng)?shù)睦妫皇菍嵤┝鞲瘳數(shù)淖罴逊绞娇赡茉诟餍袠I(yè)間有所不同。一個服務(wù)型的公司不應(yīng)在沒有考慮六西格瑪項目是如何滿足其具體業(yè)務(wù)需求的情況下，就盲目實施六西格瑪項目通用的培訓(xùn)方案。

制定全面培訓(xùn)計劃

培訓(xùn)是實施六西格瑪項目中不可或缺的一部分。制定培訓(xùn)計劃時必須考慮諸多方面的因素，例如：培訓(xùn)目標(biāo)是什么？誰來接受培訓(xùn)，按照什么樣的順序接受培訓(xùn)？每個人都接受同樣的培訓(xùn)嗎？如果不是，如何決定誰該接受哪一級別或哪種類型的培訓(xùn)？培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)如何制定，哪些領(lǐng)域?qū)艿街匾暎?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)的期限有多長？培訓(xùn)過程會采用哪些方法、案例、形式和輔助材料？誰來培訓(xùn)-是由公司內(nèi)部已接受過培訓(xùn)的員工還是咨詢顧問？挑選培訓(xùn)師的條件有哪些？等等。

       在對培訓(xùn)計劃進(jìn)行評估時，這些僅僅是所應(yīng)考慮的問題中的一部分。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，培訓(xùn)的方式也不盡相同，也不存在一種可以適合所有的業(yè)務(wù)需求的培訓(xùn)方式。然而，在培訓(xùn)開始之前事先回答上述問題并找出潛在問題，將有助于項目的成功實施。

項目之間協(xié)調(diào)一致

在六西格瑪項目已經(jīng)啟動，公司員工也已接受培訓(xùn)之后，不計其數(shù)的項目方案將被提出。啟動項目的多少，遠(yuǎn)不及這些項目對公司利潤的影響程度重要。少數(shù)幾個成功實施且圓滿結(jié)束的項目，其重要性將超過那些為數(shù)眾多但卻遙遙無期的項目。

       全身心地投身綠帶和黑帶項目，將有助于實現(xiàn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，但需要避免以下兩大陷阱。

       陷阱之一是員工發(fā)現(xiàn)自己身處多個項目團(tuán)隊之中，以至于無法安排自己的時間。這將導(dǎo)致六西格瑪項目的超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，并使得項目目標(biāo)無法實現(xiàn)。

       陷阱之二是項目的選擇沒有取得主要利益相關(guān)者或公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持。這將注定項目失敗的命運。這些項目必須直接與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和衡量指標(biāo)相聯(lián)系。"感覺上不錯的項目"（那些也許表面功夫到家，但卻無法帶來財務(wù)收益的項目）將會最終導(dǎo)致大家逐漸放棄對六西格瑪項目的支持。管理層應(yīng)該就各個項目的重要性取得一致，而不論它是否真正抓住了六西格瑪?shù)母拍詈凸ぞ摺?/p>

       在項目選擇的時候?qū)⒂懈嗟膯栴}有待回答：是由管理層來選擇項目并安排人員，還是由黑帶來辨別改進(jìn)機(jī)會并請求支持？項目的選擇標(biāo)準(zhǔn)有哪些？取得項目支持有哪些程序？確保公司上下能夠感覺到項目的影響，并保證管理層的持續(xù)投入，這對創(chuàng)造一個持久的、高質(zhì)量的項目是至關(guān)重要的。

構(gòu)筑有效溝通渠道

最后，公司必須致力于建立一個內(nèi)部的溝通流程，對六西格瑪項目的進(jìn)展情況、項目的實施經(jīng)驗和成果進(jìn)行溝通。管理者需要回答以下的問題：公司各部門之間發(fā)生互動的頻率如何？公司就其他業(yè)務(wù)舉措進(jìn)行的溝通做得如何？公司的業(yè)務(wù)單元或部門是在相互隔絕的環(huán)境中完成各自工作的嗎？

       為了保持實施的動力，項目所取得的成功也應(yīng)該在公司上下傳播。公司是否已經(jīng)擁有一個有效的傳播手段？有效的內(nèi)部溝通渠道不僅能夠推動六西格瑪項目的實施，而且也會通過分享最佳實踐和對標(biāo)趕超加速流程改進(jìn)的步伐。