有一個項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施一項顧客服務(wù)計劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經(jīng)理不厭其煩地向上級強調(diào)：為了確保計劃的成功，項目經(jīng)理們需要更大的權(quán)力。

    這位項目經(jīng)理最終獲得了授權(quán)，他可以直接管理項目組成員的工作，并有權(quán)根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給予獎勵，那一天成了公司里所有項目經(jīng)理的節(jié)日。

    可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權(quán)力犯上了愁。到底應(yīng)該何時評估項目組成員的業(yè)績呢？是在每一項任務(wù)結(jié)束后，還是在整個計劃完成之后？應(yīng)該如何把握監(jiān)控的分寸？

    深思熟慮之后，這位項目經(jīng)理決定根據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來評估信息處理人員的工作業(yè)績。凡是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的成員都能從他那里得到一千美元的獎金。

    不難預(yù)料，信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼，編制出的程序數(shù)量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想象，這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對顧客服務(wù)起到任何促進(jìn)作用。結(jié)果，那位項目經(jīng)理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項目經(jīng)理獲得過直接管理項目組成員的權(quán)力。

    “3C”原則 這個故事的寓意之一就是：軟件編碼工作盡管非常重要，但是卻不能作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。真正的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是優(yōu)化顧客服務(wù)。那位項目主管本應(yīng)評估每個成員對促進(jìn)顧客服務(wù)所作的貢獻(xiàn)大小，并據(jù)此給予獎勵，而不該只看編碼的數(shù)量。這就是“以績定酬”的項目管理方法。

    這個故事的另一個寓意是：無論你使用何種評估標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該注意獎勵的“力度”。只有當(dāng)你掌握了設(shè)定業(yè)績目標(biāo)的藝術(shù)之后，才能為完成指標(biāo)者論功行賞。

    遺憾的是，許多項目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己的評估標(biāo)準(zhǔn)出了差錯，往往會放棄所有評估手段。他們經(jīng)常在事后根據(jù)工作的結(jié)果，對有關(guān)人員的表現(xiàn)給出一個主觀的評價。這種做法嚴(yán)重違反了一個項目組獲得成功所必須遵守的“三個‘C’原則”：預(yù)定的目標(biāo)不夠“明確”（Clarity）,團隊成員缺少對完成任務(wù)的“承諾”（Commitment），對成員的工作表現(xiàn)不能給予相應(yīng)的“獎懲”（Consequence）。

    這種“無為而治”的方式對項目組的危害尤甚。干好干壞一個樣，人們就會喪失努力工作的積極性。而如果人們根本不清楚自己的責(zé)任和目標(biāo)的話，他們就會想：“我先隨便設(shè)計一些什么東西算了，反正項目經(jīng)理要到進(jìn)度完成一半的時候才能把目標(biāo)確定下來?！彼?，使用錯誤的評估標(biāo)準(zhǔn)與“無為而治”方式同樣會招致麻煩。只有進(jìn)行恰如其分的業(yè)績評估才能解決這些問題。

    重在業(yè)績 在過程與目標(biāo)之間實際上存在著很大的區(qū)別。在前文述及的的例子中，編碼只是為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一個必要的過程，而預(yù)期目標(biāo)則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在三十秒之內(nèi)就能獲得過去六個月的客戶交易記錄。

    你若能夠以這樣的工作目標(biāo)為尺度去管理項目組的成員，就完全不必?fù)?dān)心會使用錯誤的評估標(biāo)準(zhǔn)了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標(biāo)，這樣一來，你就可以根據(jù)預(yù)期目標(biāo)對他們的工作表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎懲。

    把一個總體工作目標(biāo)分解到個人并非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標(biāo)作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預(yù)定工作目標(biāo)，得到了團隊成員的承諾，并根據(jù)各人的工作完成情況給予相應(yīng)的獎懲。

    掌握力度 作為一名項目經(jīng)理所必須作出的第二個決策就是對員工的獎懲力度。你當(dāng)然不會把所有沒能完成工作業(yè)績指標(biāo)的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇，同樣，對于一個可以在一個月內(nèi)完成的工作計劃，你也不應(yīng)該開出一筆相當(dāng)于半年工資的高額獎金。

    這就是把握獎懲力度的問題。與成績掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應(yīng)該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎懲是與他們的工作表現(xiàn)密切相聯(lián)的。成績突出的人員應(yīng)該能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應(yīng)的獎勵。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應(yīng)當(dāng)意識到，管理層對他們的表現(xiàn)心知肚明。

    但是，與業(yè)績掛鉤的獎懲力度也不應(yīng)過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關(guān)心。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該制訂合適的獎勵結(jié)構(gòu)，做到金錢獎勵與非金錢獎勵相結(jié)合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績掛鉤的“風(fēng)險獎金”在其全部獎勵中所占的比例。

    如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應(yīng)這種“以績定酬”的獎勵制度，你就必須循序漸進(jìn)。一開始，與業(yè)績掛鉤的獎金比例應(yīng)相應(yīng)較小。隨著人們承受能力的增強和工作表現(xiàn)的進(jìn)步，再逐漸提高“風(fēng)險獎金”所占的比例。