首先，看一下企業(yè)對“成功”是如何定義的。長期對軟件項目進行“成功(或失敗)”評級的斯坦希集團（Standish Group）認為，如果一個項目能夠“在計劃的時間、預算內完成，并達到所有計劃之內的預期特征和功能”，便稱之為成功。但是，這個定義不是以創(chuàng)造價值為基礎的，而是以各種條條框框為基礎的。按照這樣的定義，項目經理們就只能緊遵計劃執(zhí)行，而不會去應對任何突發(fā)的變化。

    相反，如果把客戶價值和質量作為最終目標，那么計劃就成了實現(xiàn)這些目標的手段，而非目標本身。計劃設定的條條框框依然重要，依然指導著項目的執(zhí)行，但是我們也應該清楚，計劃并非圣旨那樣尊不可違，而是具有一定的靈活性的；計劃應該成為行動的指南，而不是緊箍咒。

    傳統(tǒng)的項目負責人也罷，敏捷的項目負責人也罷，都會制定計劃，而且會為之投入相當?shù)臅r間。但是他們對待計劃的態(tài)度截然不同。雖然他們都把計劃當作底線，但是傳統(tǒng)的項目負責人會按照這個底線，時不時對實際的結果試圖“糾正”。在敏捷項目管理中，我們采用“調整性行為”來說明應該采納的一些正確做法(其中之一便有可能是糾正計劃本身)。

    在關于敏捷處理原則的文件中——包括敏捷宣言(Agile Manifesto, AM)和相互依賴宣言(Declaration of Interdependence, DOI)——有對怎樣隨機調整做出的五條主要說明 ：

    > 預見項目執(zhí)行中可能發(fā)生的不確定性，并且通過試點、預估性判斷和隨機調整來管控這些不確定性。(DOI)

    > 通過采取符合具體情況的策略、步驟和做法，提高項目的效率和可靠性。(DOI)

    > 面對突發(fā)性變化，應該調整計劃予以應對，而非繼續(xù)執(zhí)行原計劃。(AM)

    >  哪怕項目已臨近收尾，也要對客戶在項目要求上提出的變化持歡迎態(tài)度。敏捷的項目過程能夠控制并利用這些變化，來保證客戶的競爭優(yōu)勢。(AM)

    > 對于如何更好地提高效率，團隊要定期反思，然后根據(jù)總結出的經驗，對團隊行為進行調整或改善。(AM)

    以上原則可以歸納為兩點：

•  知曉變化（即不確定因素）可能隨時發(fā)生，面對突發(fā)的變化，要進行相應的調整，而不能繼續(xù)按原計劃執(zhí)行。
•  必要時，對項目的過程和實施辦法做出隨機調整。

    這種應對變化調整的能力，能夠激發(fā)團隊的競爭優(yōu)勢。想像一下，如果能夠每周發(fā)布一款新的產品，會為團隊帶來什么樣的機遇 (而不是問題)；如果能夠整合性能，為客戶提供個性化軟件服務 (并保持很低的維護成本)，又會給團隊帶來怎樣的競爭優(yōu)勢！

    因此團隊必須靈活調整，但調整的同時，也應保證項目的既定目標始終不變。此外，無論是做出調整，還是進行預估性判斷，都要問下面的四個問題，來對項目的進展做出時時評估：

    (1) 最終的產品是否能夠體現(xiàn)(客戶/團隊的)價值？

    (2) 產品的質量目標——可靠性和兼容性——是否達成？

    (3)在可接受的限制條件下，項目進展是否令人滿意？

    (4) 當管理、客戶以及技術等發(fā)生變化時，團隊能否做出有效的調整和應對？

    字典上把變化(change)定義為：“帶來不同，給出一個完全不同的形式或外表”；把調整(adapt)定義為：“使適于或適應某一特定的用途或情形”。由此看來，變化和調整不僅不同，而且差異很大。變化是突發(fā)的，是沒有目的性的，比如字典中給出的這個解釋：“發(fā)生了某件事”。而調整則恰恰相反，它意味著直奔目標而去(強調適合性)。由此可見，變化是無心而至，調整是有意為之。

    調節(jié)項目中的已知和未知。

    哈佛商學院教授羅布?奧斯丁(Rob Austin)和同事李德文(Lee Devin)共同執(zhí)筆發(fā)表了《藝術性管理》(Artful Making)一書。書中提到一個價值1.25億美元的IT項目最終失敗的案例。失敗的原因正是由于合作企業(yè)一味堅持原計劃，亦步亦趨死板執(zhí)行，拒絕用調整來應對突發(fā)的變化而造成的。書中寫道：“‘為工作制定計劃，然后按照計劃做事’成了讓他們盲從的真言，直接導致團隊采取了毀滅性的做法，帶來慘重的代價。…… 在商界，人人都以為這種問題很少發(fā)生，可實際上卻非常普遍。”

    每一個項目都有其已知的條件和未知的因素，有其確定的一面以及不確定的一面，因此每一個項目都必須在計劃和隨機調整之間取得平衡。這種平衡是必須的，因為項目可以是生產性的，也可以是開發(fā)性的，還可以是介于兩者之間的。生產性的項目不確定性很低，而開發(fā)性的項目卻是高度不確定的。開發(fā)性項目強調預見性，項目執(zhí)行的過程，就是朝著預見的方向探索前進的過程，而不是制定出嚴密周詳?shù)挠媱?，然后嚴格實施的過程。也就是說，計劃或調整，不能說孰對孰錯，管理者應根據(jù)項目自身的具體情況、具體條件，作出最恰當?shù)倪x擇。

    影響選擇的另一個因素是試點成本，即做實驗的成本問題。盡管對創(chuàng)新非?？是螅绻圏c成本過高，也會限制管理者，從而加大對項目進行預估性判斷。而如果像之前提到的，試點工作成本較低的話，就有利于管理者作出隨機調整的管理選擇。這樣一來，項目的計劃、構架和設計等，就隨著產品的開發(fā)進度，同步前進，同時變化。

    隨機調整的幅度取決于三點：產品、步驟和人。首先團隊成員應該團結敏捷，面對變化應該持有正確的態(tài)度。其次，采取的項目步驟和實施辦法，要有利于團隊在遇到突發(fā)變化時進行隨機調整。最后還要有能夠進行自動測試的高品質產品編程。你當然可以用陳舊的產品編程，也可以選擇不敏捷的團隊，但這樣一來想要調整就非常困難。因此，如果團隊想做到敏捷和隨機應變，以上三點缺一不可。

駕馭風險，抓住機遇

    人們不想采取敏捷的做法時，往往會找各種借口、理由，甚至抱怨：“這樣做太費時間了”，或者“這樣做成本太高”等等。所以無論是短期試點，更新數(shù)據(jù)，隨時整合，自動檢測，還是其他的各種變通性做法，總是會遇到這樣的托辭。更有甚者，很多公司簡直像是患上了“新玩意”癡迷癥——把所有的精力重心都放在開發(fā)新的東西上，而忽略了整合企業(yè)的傳統(tǒng)編碼程序。這樣以來，傳統(tǒng)編程變得散亂不堪，也成了管理者們拒絕做出調整的借口，甚至障礙。有的調整的確是成本高昂，而大多數(shù)調整，根本沒有人們嘴上說的那么可怕，那么難。經驗豐富的敏捷管理大師們，會把這些困難和障礙變?yōu)闄C會。他們會這樣想：“如果真的這樣做了，會帶來什么好處？”

    數(shù)年前，我們曾與一家大企業(yè)合作，在一個很大的、超過500人的超大型項目團隊里工作 (多個項目，下轄在同一個整合式產品套裝之內)。當時我們要求對方在做完每一組試點后，必須進行完整的跨項目的編程整合。但對方卻說：“我們辦不到，這需要很多人手，而且要占用好幾周時間，太影響項目進展?！痹瓉磉@個團隊以前習慣于臨近產品發(fā)布環(huán)節(jié)才進行編程整合，所以之前他們的產品，老是在臨發(fā)布前出現(xiàn)嚴重的問題。于是我們這樣問他們，“要是編程整合沒有你說的那么浪費時間、浪費成本的話，會給我們帶來什么好處？”并且我們告訴他們說，“你們別無選擇。要想為自己贏得敏捷便捷的余地，就必須盡早而且要經常對全套產品的編程進行整合。”

    他們雖然極不情愿，但仍然第一次認認真真的對產品進行了全面整合，結果發(fā)現(xiàn)用的時間遠遠少于預期。經過三、四輪的全面整合之后，他們也有了經驗，可以在三兩天內、用很少的人手，就完成全套產品的整合。這種時時整合的做法非常重要，幫他們的團隊提前發(fā)現(xiàn)并解決了很多問題；而在以前，這些問題都往往是積壓到產品發(fā)布之前，才集中暴露出來的。

    多數(shù)情況下，雖不盡然，找種種借口拒絕調整，往往會直接導致效率低下，因為它讓企業(yè)失去了精簡流程、提高隨機應對的機會。培養(yǎng)團隊的敏捷性，必須進行小型的試點；而小型試點的目的就是找到方法，讓重復的工作環(huán)節(jié)能夠低成本地快速完成。而快速且低成本的工作習慣，又能促使團隊面對變化，另辟蹊徑?？焖俚统杀镜慕鉀Q辦法，還能夠鼓勵團隊勇于創(chuàng)新，從而鍛煉團隊的創(chuàng)新精神。而這種創(chuàng)新又會影響到企業(yè)的其他部門，產生漣漪效應。這樣一來，降低成本應對變化，就會促使企業(yè)重新思考它的商業(yè)模式。

    采取可靠的——而不是可重復的——步驟

    必須指出“可重復的”并不意味著敏捷。雖然實施可重復的步驟，已經成為許多企業(yè)的管理目標，但在產品開發(fā)的過程中，追求可重復的目標卻不僅是錯誤的，而且會極大的遏制產品的開發(fā)。可重復意味著用同樣的方式，做同樣的事情，產出同樣的結果。而可靠性卻指的是無論遇到什么困難障礙都要實現(xiàn)既定的目標——也就意味著不斷的作出調整，應對各種變化，實現(xiàn)定好的目標。

可重復的步驟，通過制定標準和對流程的不斷改進，來減少產品的質量變化。這是一個源于制造業(yè)的詞。因為在生產制造中，產出什么樣的產品，是已經定義好的。那么可重復性就意味在生產過程中，只要連續(xù)輸入，就可以產出預期的結果?？梢灾貜鸵馕吨鴱妮斎氲疆a出的轉換過程是可以復制的，而無需任何變化。它還意味著生產的過程不會有任何新情況發(fā)生，因為所有信息都全部預先知道，來保證最終的精準產出。但是，可重復的步驟在產品開發(fā)中毫無用處，因為首先很難精準地判斷出最終的結果；其次項目不同，項目的投入也大不相同；第三，開發(fā)不同產品，從輸入到產出的轉換過程本身更是大相徑庭。

    可靠的步驟過程關注的是產出，而不是投入。哪怕是投入完全不同，通過采取可靠的步驟，項目成員也能夠想出各種辦法，不斷向既定的目標靠攏。也正因為投入的差異，他們決不會把一個項目所采用的步驟或做法，亦或是試點，復制到另一個項目中?？煽啃允鞘芙Y果驅動的；而可復制性是受輸入驅動的。如果把項目的步驟固定下來，那么項目本身就會因為投入和轉化的巨大差異，而變得極其危險。即便是那些聲稱采用了固定步驟且獲得成功的企業(yè)，他們的成功并非來固定的、可重復的過程本身，而是來自企業(yè)員工在實施這些步驟時，進行的敏捷調整。

    此外，這里面還有一個項目規(guī)模問題。在生產型項目中，尤其是那些適合采用重復性步驟的生產型項目，既定的生產要求就是項目的規(guī)模范圍。但是在產品開發(fā)時，生產要求會隨著項目的周期發(fā)生更改，因此根本無法在一開始時就準確界定一個項目規(guī)模。

    因此，對于開發(fā)產品這種本身就比較敏捷的項目，要想準確估計項目的規(guī)模，不能只看生產要求，而要看項目的遠景規(guī)劃—即可以發(fā)布的產品。產品經理們也許會拿不準具體的要求，但行政主管們會對產品進行整體考慮—那就是最終產品能不能夠滿足客戶的期許？所以再次聽到這個耳能詳熟的問題 “項目是不是達到了既定的規(guī)模、方案和成本目標？”我應該首先對項目的遠景規(guī)劃、價值和整體的表現(xiàn)能力進行衡量，然后再做出回答。也就是說，對成功的衡量，可以包含在這個問題中：“有沒有做出可以發(fā)布的成熟產品？”而不是看項目的種種計劃指標是否都已經達成。

    敏捷項目管理（APM)既是可靠的，又是可預測的：這樣的項目過程，由于考慮到了各種不確定性因素，因而在規(guī)定的時限內開發(fā)出的產品，最能滿足客戶不斷變化的各種需求。這一點是其他任何一種管理方式都無法比擬的。而之所以能夠這樣，不是因為項目經理制定出了極其周詳?shù)娜蝿沼媱?，也不是對這個計劃實施了精微細致的管理，而是因為敏捷的項目管理者，營造了一個這樣的工作環(huán)境和氛圍：人人追求卓越，并愿意為實現(xiàn)目標而努力。

    敏捷管理雖然是可靠的，但也并非是無往而不勝的，因為它并不能消除所有的不確定性，也無法避免全部的意外。但是，這樣的管理方式能夠設法轉化這些意外和不確定性，使項目最終走向成功。如果一個企業(yè)既想在框定的時間和成本限制內從事產品規(guī)劃開發(fā)，還要保證從不失敗，那么他只能去經營生產型的裝配線，而不要去從事產品開發(fā)。

    培養(yǎng)隨機調整的技巧

    隨機調整需要有沉著的頭腦和相應的技巧。要做到隨機調整，我們必須認真、客觀地評估自己的個人表現(xiàn)和集體表現(xiàn)。成功的項目團隊，要在以下四個關鍵方面做好評估和反思：產品評估：從客戶的角度和技術質量的角度同時對產品進行評估；步驟評估：看團隊采用的步驟和做法是否高效；團隊評估：看團隊成員之間的整體合作是否協(xié)調、是否高效；項目評估：項目進展是否按照計劃順利進行。每一次試點結束，及每一個項目結束，只要對以上四個方面進行全面反思，就一定能總結出一套隨機調整的策略辦法，提高工作效率。

    實際上，人們做什么，如何做，才是產出優(yōu)秀產品的保障。原則和實踐就是我們的指南，幫助我們甄別并強化各種能夠提高效率的行為。

    原則為敏捷的團隊提供了做事指南，但要想順利完成工作，具體的實施做法也必不可少。步驟流程和細致的做法，為團隊的自律提供了最基本而又靈活的框架。而在敏捷的項目團隊，一定是既有預估判斷性的流程和做法，也有隨機調整性的流程和做法。

    開發(fā)偉大的產品需要進行探索，而不是按照計劃按圖索驥。不斷探索和不斷調整，恰恰是創(chuàng)新行為的兩大特征——既有探索未知的勇氣，又有知錯必改、因地制宜的謙遜。