首先，看一下企業(yè)對(duì)“成功”是如何定義的。長(zhǎng)期對(duì)軟件項(xiàng)目進(jìn)行“成功(或失敗)”評(píng)級(jí)的斯坦希集團(tuán)（Standish Group）認(rèn)為，如果一個(gè)項(xiàng)目能夠“在計(jì)劃的時(shí)間、預(yù)算內(nèi)完成，并達(dá)到所有計(jì)劃之內(nèi)的預(yù)期特征和功能”，便稱之為成功。但是，這個(gè)定義不是以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)的，而是以各種條條框框?yàn)榛A(chǔ)的。按照這樣的定義，項(xiàng)目經(jīng)理們就只能緊遵計(jì)劃執(zhí)行，而不會(huì)去應(yīng)對(duì)任何突發(fā)的變化。

    相反，如果把客戶價(jià)值和質(zhì)量作為最終目標(biāo)，那么計(jì)劃就成了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段，而非目標(biāo)本身。計(jì)劃設(shè)定的條條框框依然重要，依然指導(dǎo)著項(xiàng)目的執(zhí)行，但是我們也應(yīng)該清楚，計(jì)劃并非圣旨那樣尊不可違，而是具有一定的靈活性的；計(jì)劃應(yīng)該成為行動(dòng)的指南，而不是緊箍咒。

    傳統(tǒng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也罷，敏捷的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也罷，都會(huì)制定計(jì)劃，而且會(huì)為之投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間。但是他們對(duì)待計(jì)劃的態(tài)度截然不同。雖然他們都把計(jì)劃當(dāng)作底線，但是傳統(tǒng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)按照這個(gè)底線，時(shí)不時(shí)對(duì)實(shí)際的結(jié)果試圖“糾正”。在敏捷項(xiàng)目管理中，我們采用“調(diào)整性行為”來(lái)說(shuō)明應(yīng)該采納的一些正確做法(其中之一便有可能是糾正計(jì)劃本身)。

    在關(guān)于敏捷處理原則的文件中——包括敏捷宣言(Agile Manifesto, AM)和相互依賴宣言(Declaration of Interdependence, DOI)——有對(duì)怎樣隨機(jī)調(diào)整做出的五條主要說(shuō)明 ：

    > 預(yù)見(jiàn)項(xiàng)目執(zhí)行中可能發(fā)生的不確定性，并且通過(guò)試點(diǎn)、預(yù)估性判斷和隨機(jī)調(diào)整來(lái)管控這些不確定性。(DOI)

    > 通過(guò)采取符合具體情況的策略、步驟和做法，提高項(xiàng)目的效率和可靠性。(DOI)

    > 面對(duì)突發(fā)性變化，應(yīng)該調(diào)整計(jì)劃予以應(yīng)對(duì)，而非繼續(xù)執(zhí)行原計(jì)劃。(AM)

    >  哪怕項(xiàng)目已臨近收尾，也要對(duì)客戶在項(xiàng)目要求上提出的變化持歡迎態(tài)度。敏捷的項(xiàng)目過(guò)程能夠控制并利用這些變化，來(lái)保證客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(AM)

    > 對(duì)于如何更好地提高效率，團(tuán)隊(duì)要定期反思，然后根據(jù)總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)行為進(jìn)行調(diào)整或改善。(AM)

    以上原則可以歸納為兩點(diǎn)：

•  知曉變化（即不確定因素）可能隨時(shí)發(fā)生，面對(duì)突發(fā)的變化，要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而不能繼續(xù)按原計(jì)劃執(zhí)行。
•  必要時(shí)，對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程和實(shí)施辦法做出隨機(jī)調(diào)整。

    這種應(yīng)對(duì)變化調(diào)整的能力，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。想像一下，如果能夠每周發(fā)布一款新的產(chǎn)品，會(huì)為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)什么樣的機(jī)遇 (而不是問(wèn)題)；如果能夠整合性能，為客戶提供個(gè)性化軟件服務(wù) (并保持很低的維護(hù)成本)，又會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)怎樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！

    因此團(tuán)隊(duì)必須靈活調(diào)整，但調(diào)整的同時(shí)，也應(yīng)保證項(xiàng)目的既定目標(biāo)始終不變。此外，無(wú)論是做出調(diào)整，還是進(jìn)行預(yù)估性判斷，都要問(wèn)下面的四個(gè)問(wèn)題，來(lái)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展做出時(shí)時(shí)評(píng)估：

    (1) 最終的產(chǎn)品是否能夠體現(xiàn)(客戶/團(tuán)隊(duì)的)價(jià)值？

    (2) 產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)——可靠性和兼容性——是否達(dá)成？

    (3)在可接受的限制條件下，項(xiàng)目進(jìn)展是否令人滿意？

    (4) 當(dāng)管理、客戶以及技術(shù)等發(fā)生變化時(shí)，團(tuán)隊(duì)能否做出有效的調(diào)整和應(yīng)對(duì)？

    字典上把變化(change)定義為：“帶來(lái)不同，給出一個(gè)完全不同的形式或外表”；把調(diào)整(adapt)定義為：“使適于或適應(yīng)某一特定的用途或情形”。由此看來(lái)，變化和調(diào)整不僅不同，而且差異很大。變化是突發(fā)的，是沒(méi)有目的性的，比如字典中給出的這個(gè)解釋：“發(fā)生了某件事”。而調(diào)整則恰恰相反，它意味著直奔目標(biāo)而去(強(qiáng)調(diào)適合性)。由此可見(jiàn)，變化是無(wú)心而至，調(diào)整是有意為之。

    調(diào)節(jié)項(xiàng)目中的已知和未知。

    哈佛商學(xué)院教授羅布?奧斯丁(Rob Austin)和同事李德文(Lee Devin)共同執(zhí)筆發(fā)表了《藝術(shù)性管理》(Artful Making)一書。書中提到一個(gè)價(jià)值1.25億美元的IT項(xiàng)目最終失敗的案例。失敗的原因正是由于合作企業(yè)一味堅(jiān)持原計(jì)劃，亦步亦趨死板執(zhí)行，拒絕用調(diào)整來(lái)應(yīng)對(duì)突發(fā)的變化而造成的。書中寫道：“‘為工作制定計(jì)劃，然后按照計(jì)劃做事’成了讓他們盲從的真言，直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)采取了毀滅性的做法，帶來(lái)慘重的代價(jià)?！?在商界，人人都以為這種問(wèn)題很少發(fā)生，可實(shí)際上卻非常普遍。”

    每一個(gè)項(xiàng)目都有其已知的條件和未知的因素，有其確定的一面以及不確定的一面，因此每一個(gè)項(xiàng)目都必須在計(jì)劃和隨機(jī)調(diào)整之間取得平衡。這種平衡是必須的，因?yàn)轫?xiàng)目可以是生產(chǎn)性的，也可以是開(kāi)發(fā)性的，還可以是介于兩者之間的。生產(chǎn)性的項(xiàng)目不確定性很低，而開(kāi)發(fā)性的項(xiàng)目卻是高度不確定的。開(kāi)發(fā)性項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)預(yù)見(jiàn)性，項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程，就是朝著預(yù)見(jiàn)的方向探索前進(jìn)的過(guò)程，而不是制定出嚴(yán)密周詳?shù)挠?jì)劃，然后嚴(yán)格實(shí)施的過(guò)程。也就是說(shuō)，計(jì)劃或調(diào)整，不能說(shuō)孰對(duì)孰錯(cuò)，管理者應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目自身的具體情況、具體條件，作出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。

    影響選擇的另一個(gè)因素是試點(diǎn)成本，即做實(shí)驗(yàn)的成本問(wèn)題。盡管對(duì)創(chuàng)新非?？是?，但如果試點(diǎn)成本過(guò)高，也會(huì)限制管理者，從而加大對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)估性判斷。而如果像之前提到的，試點(diǎn)工作成本較低的話，就有利于管理者作出隨機(jī)調(diào)整的管理選擇。這樣一來(lái)，項(xiàng)目的計(jì)劃、構(gòu)架和設(shè)計(jì)等，就隨著產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)進(jìn)度，同步前進(jìn)，同時(shí)變化。

    隨機(jī)調(diào)整的幅度取決于三點(diǎn)：產(chǎn)品、步驟和人。首先團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該團(tuán)結(jié)敏捷，面對(duì)變化應(yīng)該持有正確的態(tài)度。其次，采取的項(xiàng)目步驟和實(shí)施辦法，要有利于團(tuán)隊(duì)在遇到突發(fā)變化時(shí)進(jìn)行隨機(jī)調(diào)整。最后還要有能夠進(jìn)行自動(dòng)測(cè)試的高品質(zhì)產(chǎn)品編程。你當(dāng)然可以用陳舊的產(chǎn)品編程，也可以選擇不敏捷的團(tuán)隊(duì)，但這樣一來(lái)想要調(diào)整就非常困難。因此，如果團(tuán)隊(duì)想做到敏捷和隨機(jī)應(yīng)變，以上三點(diǎn)缺一不可。

駕馭風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)遇

    人們不想采取敏捷的做法時(shí)，往往會(huì)找各種借口、理由，甚至抱怨：“這樣做太費(fèi)時(shí)間了”，或者“這樣做成本太高”等等。所以無(wú)論是短期試點(diǎn)，更新數(shù)據(jù)，隨時(shí)整合，自動(dòng)檢測(cè)，還是其他的各種變通性做法，總是會(huì)遇到這樣的托辭。更有甚者，很多公司簡(jiǎn)直像是患上了“新玩意”癡迷癥——把所有的精力重心都放在開(kāi)發(fā)新的東西上，而忽略了整合企業(yè)的傳統(tǒng)編碼程序。這樣以來(lái)，傳統(tǒng)編程變得散亂不堪，也成了管理者們拒絕做出調(diào)整的借口，甚至障礙。有的調(diào)整的確是成本高昂，而大多數(shù)調(diào)整，根本沒(méi)有人們嘴上說(shuō)的那么可怕，那么難。經(jīng)驗(yàn)豐富的敏捷管理大師們，會(huì)把這些困難和障礙變?yōu)闄C(jī)會(huì)。他們會(huì)這樣想：“如果真的這樣做了，會(huì)帶來(lái)什么好處？”

    數(shù)年前，我們?cè)c一家大企業(yè)合作，在一個(gè)很大的、超過(guò)500人的超大型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里工作 (多個(gè)項(xiàng)目，下轄在同一個(gè)整合式產(chǎn)品套裝之內(nèi))。當(dāng)時(shí)我們要求對(duì)方在做完每一組試點(diǎn)后，必須進(jìn)行完整的跨項(xiàng)目的編程整合。但對(duì)方卻說(shuō)：“我們辦不到，這需要很多人手，而且要占用好幾周時(shí)間，太影響項(xiàng)目進(jìn)展。”原來(lái)這個(gè)團(tuán)隊(duì)以前習(xí)慣于臨近產(chǎn)品發(fā)布環(huán)節(jié)才進(jìn)行編程整合，所以之前他們的產(chǎn)品，老是在臨發(fā)布前出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。于是我們這樣問(wèn)他們，“要是編程整合沒(méi)有你說(shuō)的那么浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)成本的話，會(huì)給我們帶來(lái)什么好處？”并且我們告訴他們說(shuō)，“你們別無(wú)選擇。要想為自己贏得敏捷便捷的余地，就必須盡早而且要經(jīng)常對(duì)全套產(chǎn)品的編程進(jìn)行整合。”

    他們雖然極不情愿，但仍然第一次認(rèn)認(rèn)真真的對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了全面整合，結(jié)果發(fā)現(xiàn)用的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于預(yù)期。經(jīng)過(guò)三、四輪的全面整合之后，他們也有了經(jīng)驗(yàn)，可以在三兩天內(nèi)、用很少的人手，就完成全套產(chǎn)品的整合。這種時(shí)時(shí)整合的做法非常重要，幫他們的團(tuán)隊(duì)提前發(fā)現(xiàn)并解決了很多問(wèn)題；而在以前，這些問(wèn)題都往往是積壓到產(chǎn)品發(fā)布之前，才集中暴露出來(lái)的。

    多數(shù)情況下，雖不盡然，找種種借口拒絕調(diào)整，往往會(huì)直接導(dǎo)致效率低下，因?yàn)樗屍髽I(yè)失去了精簡(jiǎn)流程、提高隨機(jī)應(yīng)對(duì)的機(jī)會(huì)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的敏捷性，必須進(jìn)行小型的試點(diǎn)；而小型試點(diǎn)的目的就是找到方法，讓重復(fù)的工作環(huán)節(jié)能夠低成本地快速完成。而快速且低成本的工作習(xí)慣，又能促使團(tuán)隊(duì)面對(duì)變化，另辟蹊徑?？焖俚统杀镜慕鉀Q辦法，還能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)勇于創(chuàng)新，從而鍛煉團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神。而這種創(chuàng)新又會(huì)影響到企業(yè)的其他部門，產(chǎn)生漣漪效應(yīng)。這樣一來(lái)，降低成本應(yīng)對(duì)變化，就會(huì)促使企業(yè)重新思考它的商業(yè)模式。

    采取可靠的——而不是可重復(fù)的——步驟

    必須指出“可重復(fù)的”并不意味著敏捷。雖然實(shí)施可重復(fù)的步驟，已經(jīng)成為許多企業(yè)的管理目標(biāo)，但在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，追求可重復(fù)的目標(biāo)卻不僅是錯(cuò)誤的，而且會(huì)極大的遏制產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)?？芍貜?fù)意味著用同樣的方式，做同樣的事情，產(chǎn)出同樣的結(jié)果。而可靠性卻指的是無(wú)論遇到什么困難障礙都要實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)——也就意味著不斷的作出調(diào)整，應(yīng)對(duì)各種變化，實(shí)現(xiàn)定好的目標(biāo)。

可重復(fù)的步驟，通過(guò)制定標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)流程的不斷改進(jìn)，來(lái)減少產(chǎn)品的質(zhì)量變化。這是一個(gè)源于制造業(yè)的詞。因?yàn)樵?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)制造中，產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，是已經(jīng)定義好的。那么可重復(fù)性就意味在生產(chǎn)過(guò)程中，只要連續(xù)輸入，就可以產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。可以重復(fù)意味著從輸入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過(guò)程是可以復(fù)制的，而無(wú)需任何變化。它還意味著生產(chǎn)的過(guò)程不會(huì)有任何新情況發(fā)生，因?yàn)樗行畔⒍既款A(yù)先知道，來(lái)保證最終的精準(zhǔn)產(chǎn)出。但是，可重復(fù)的步驟在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中毫無(wú)用處，因?yàn)槭紫群茈y精準(zhǔn)地判斷出最終的結(jié)果；其次項(xiàng)目不同，項(xiàng)目的投入也大不相同；第三，開(kāi)發(fā)不同產(chǎn)品，從輸入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過(guò)程本身更是大相徑庭。

    可靠的步驟過(guò)程關(guān)注的是產(chǎn)出，而不是投入。哪怕是投入完全不同，通過(guò)采取可靠的步驟，項(xiàng)目成員也能夠想出各種辦法，不斷向既定的目標(biāo)靠攏。也正因?yàn)橥度氲牟町?，他們決不會(huì)把一個(gè)項(xiàng)目所采用的步驟或做法，亦或是試點(diǎn)，復(fù)制到另一個(gè)項(xiàng)目中?？煽啃允鞘芙Y(jié)果驅(qū)動(dòng)的；而可復(fù)制性是受輸入驅(qū)動(dòng)的。如果把項(xiàng)目的步驟固定下來(lái)，那么項(xiàng)目本身就會(huì)因?yàn)橥度牒娃D(zhuǎn)化的巨大差異，而變得極其危險(xiǎn)。即便是那些聲稱采用了固定步驟且獲得成功的企業(yè)，他們的成功并非來(lái)固定的、可重復(fù)的過(guò)程本身，而是來(lái)自企業(yè)員工在實(shí)施這些步驟時(shí)，進(jìn)行的敏捷調(diào)整。

    此外，這里面還有一個(gè)項(xiàng)目規(guī)模問(wèn)題。在生產(chǎn)型項(xiàng)目中，尤其是那些適合采用重復(fù)性步驟的生產(chǎn)型項(xiàng)目，既定的生產(chǎn)要求就是項(xiàng)目的規(guī)模范圍。但是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，生產(chǎn)要求會(huì)隨著項(xiàng)目的周期發(fā)生更改，因此根本無(wú)法在一開(kāi)始時(shí)就準(zhǔn)確界定一個(gè)項(xiàng)目規(guī)模。

    因此，對(duì)于開(kāi)發(fā)產(chǎn)品這種本身就比較敏捷的項(xiàng)目，要想準(zhǔn)確估計(jì)項(xiàng)目的規(guī)模，不能只看生產(chǎn)要求，而要看項(xiàng)目的遠(yuǎn)景規(guī)劃—即可以發(fā)布的產(chǎn)品。產(chǎn)品經(jīng)理們也許會(huì)拿不準(zhǔn)具體的要求，但行政主管們會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行整體考慮—那就是最終產(chǎn)品能不能夠滿足客戶的期許？所以再次聽(tīng)到這個(gè)耳能詳熟的問(wèn)題 “項(xiàng)目是不是達(dá)到了既定的規(guī)模、方案和成本目標(biāo)？”我應(yīng)該首先對(duì)項(xiàng)目的遠(yuǎn)景規(guī)劃、價(jià)值和整體的表現(xiàn)能力進(jìn)行衡量，然后再做出回答。也就是說(shuō)，對(duì)成功的衡量，可以包含在這個(gè)問(wèn)題中：“有沒(méi)有做出可以發(fā)布的成熟產(chǎn)品？”而不是看項(xiàng)目的種種計(jì)劃指標(biāo)是否都已經(jīng)達(dá)成。

    敏捷項(xiàng)目管理（APM)既是可靠的，又是可預(yù)測(cè)的：這樣的項(xiàng)目過(guò)程，由于考慮到了各種不確定性因素，因而在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品，最能滿足客戶不斷變化的各種需求。這一點(diǎn)是其他任何一種管理方式都無(wú)法比擬的。而之所以能夠這樣，不是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理制定出了極其周詳?shù)娜蝿?wù)計(jì)劃，也不是對(duì)這個(gè)計(jì)劃實(shí)施了精微細(xì)致的管理，而是因?yàn)槊艚莸捻?xiàng)目管理者，營(yíng)造了一個(gè)這樣的工作環(huán)境和氛圍：人人追求卓越，并愿意為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。

    敏捷管理雖然是可靠的，但也并非是無(wú)往而不勝的，因?yàn)樗⒉荒芟械牟淮_定性，也無(wú)法避免全部的意外。但是，這樣的管理方式能夠設(shè)法轉(zhuǎn)化這些意外和不確定性，使項(xiàng)目最終走向成功。如果一個(gè)企業(yè)既想在框定的時(shí)間和成本限制內(nèi)從事產(chǎn)品規(guī)劃開(kāi)發(fā)，還要保證從不失敗，那么他只能去經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)型的裝配線，而不要去從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

    培養(yǎng)隨機(jī)調(diào)整的技巧

    隨機(jī)調(diào)整需要有沉著的頭腦和相應(yīng)的技巧。要做到隨機(jī)調(diào)整，我們必須認(rèn)真、客觀地評(píng)估自己的個(gè)人表現(xiàn)和集體表現(xiàn)。成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，要在以下四個(gè)關(guān)鍵方面做好評(píng)估和反思：產(chǎn)品評(píng)估：從客戶的角度和技術(shù)質(zhì)量的角度同時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估；步驟評(píng)估：看團(tuán)隊(duì)采用的步驟和做法是否高效；團(tuán)隊(duì)評(píng)估：看團(tuán)隊(duì)成員之間的整體合作是否協(xié)調(diào)、是否高效；項(xiàng)目評(píng)估：項(xiàng)目進(jìn)展是否按照計(jì)劃順利進(jìn)行。每一次試點(diǎn)結(jié)束，及每一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束，只要對(duì)以上四個(gè)方面進(jìn)行全面反思，就一定能總結(jié)出一套隨機(jī)調(diào)整的策略辦法，提高工作效率。

    實(shí)際上，人們做什么，如何做，才是產(chǎn)出優(yōu)秀產(chǎn)品的保障。原則和實(shí)踐就是我們的指南，幫助我們甄別并強(qiáng)化各種能夠提高效率的行為。

    原則為敏捷的團(tuán)隊(duì)提供了做事指南，但要想順利完成工作，具體的實(shí)施做法也必不可少。步驟流程和細(xì)致的做法，為團(tuán)隊(duì)的自律提供了最基本而又靈活的框架。而在敏捷的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一定是既有預(yù)估判斷性的流程和做法，也有隨機(jī)調(diào)整性的流程和做法。

    開(kāi)發(fā)偉大的產(chǎn)品需要進(jìn)行探索，而不是按照計(jì)劃按圖索驥。不斷探索和不斷調(diào)整，恰恰是創(chuàng)新行為的兩大特征——既有探索未知的勇氣，又有知錯(cuò)必改、因地制宜的謙遜。