總裁、管理、HR、秘書，均有三六九等；本文很詳盡地將它們分成九個(gè)段位進(jìn)行描述。因?yàn)閮?nèi)容充實(shí)，所以文章較長，諸位不妨慢慢品讀，好好對照一下，看你究竟處在哪個(gè)段位。

一、九段總裁，你在哪段？

一段總裁：做榜樣——?jiǎng)?chuàng)業(yè)艱難，精神可嘉，以身作則，是員工學(xué)習(xí)的好榜樣。

      這類企業(yè)家，自己非常優(yōu)秀，他們或白手起家，孤身創(chuàng)業(yè)；或救公司于水火，力挽狂瀾，是真正的財(cái)富英雄！

      他們處處以身作則，是員工崇拜的偶象，學(xué)習(xí)的榜樣！提示：他們只是自己做的好，就幻想員工也會(huì)學(xué)習(xí)他，做的一樣好，結(jié)果并不是那么回事。自己好，不等于團(tuán)隊(duì)好。二段總裁：做說教——向員工講目標(biāo)，講原則，講道理，保姆心腸，說個(gè)不停；

      他們不但自己做的好，還去教育員工，關(guān)心員工成長，給他們激勵(lì)和幫助，鼓勵(lì)員工前進(jìn)！

      他們不厭其煩，諄諄教導(dǎo)，極有耐心，熱心腸，保姆心。提示：說教的結(jié)果是，說了還犯，犯了還說，嘴皮子磨破了，好話說盡了，沒有什么效果，良好的愿望得到沉重的打擊！三段總裁：做機(jī)制——建立制度、規(guī)則、流程，用機(jī)制管理人的行為。

他知道，鐵打的營盤，流水的兵，只要建立機(jī)制，就能夠讓員工在機(jī)制中去行動(dòng)，讓公司在制度中去運(yùn)行，法治永遠(yuǎn)會(huì)高于人治，公司的強(qiáng)大，在于制度化的程度。提示：做了制度，如果沒有執(zhí)行制度的人，同時(shí)沒有一套能夠執(zhí)行制度的制度，制度就成了擺設(shè)，有制度也執(zhí)行不下去。四段總裁：做進(jìn)化——優(yōu)勝劣汰，狼性十足，制造危機(jī)，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

      這類總裁屬于戰(zhàn)略管理者了，進(jìn)入了團(tuán)隊(duì)進(jìn)化的高境界；他們知道這個(gè)世界的規(guī)律是新陳代謝，是適者生存，是強(qiáng)者戰(zhàn)勝弱者，他們不給員工提供終身就業(yè)的機(jī)會(huì)，而為他們提供終生就業(yè)的能力。提示：要用機(jī)制優(yōu)勝劣汰，不搞人對人的淘汰；用業(yè)務(wù)淘汰人，文化和業(yè)務(wù)是兩個(gè)底線；只激勵(lì)10%的優(yōu)秀員工，幫助80%成長型的員工，對10%落后的員工，堅(jiān)決淘汰，隊(duì)伍在進(jìn)化中更加強(qiáng)大！要有重上井崗山的決心，才會(huì)有真正的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)！五段總裁：做核心——只打造核心團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，準(zhǔn)備人才；

      他們知道一個(gè)人的力量不行，必須有核心團(tuán)隊(duì)，只要的了核心團(tuán)隊(duì)，就能夠帶領(lǐng)員工一起前進(jìn)。

      所以，開始建立干部制度，開始招聘、選用、重用、調(diào)整中高層隊(duì)伍，形成一個(gè)緊密團(tuán)結(jié)在自己周圍的核心團(tuán)隊(duì)。提示：這個(gè)團(tuán)隊(duì)是以核心價(jià)值觀一致為標(biāo)準(zhǔn)建立起來的，還是以能力、資歷、聽話、派系制約為標(biāo)準(zhǔn)建立起來的？如果是后者，并不讓人放心。

六段總裁：做模式——建立滿足客戶價(jià)值的、不依靠能人的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式。

      這類總裁在思考，什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才能滿足客戶的需求，然后我用什么樣的記得模式去實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值，而且在實(shí)現(xiàn)的過程中，能夠讓大多數(shù)員工發(fā)揮作用，而不是依靠能人？從而開始設(shè)計(jì)和建立自己獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式。提示：最容易出現(xiàn)的問題的是，在建立模式的過程中，走向了精英主義，技術(shù)主義或能人體系，以為高價(jià)值，就一定有高利潤，孰不知，沒有低成本和可持續(xù)，一樣不是好模式。七段總裁：做復(fù)制——要求中層做傳承，要求員工做專注，在模式上做團(tuán)隊(duì)成長。

      這類總裁知道，創(chuàng)新永遠(yuǎn)沒有執(zhí)行重要，公司的強(qiáng)大是簡單復(fù)制的結(jié)果，在機(jī)制和模式試點(diǎn)成功的時(shí)候，開始不斷地復(fù)制，再復(fù)制，在過程中，告訴中層唯一的目標(biāo)，就是傳承模式；告訴員工唯一的成功，就是專注重復(fù)！提示：在做復(fù)制的時(shí)候，還是花心，總是想再創(chuàng)新，結(jié)果是一個(gè)模式?jīng)]有復(fù)制到極致，又提出新花樣要復(fù)制，結(jié)果不是一點(diǎn)突破，帶動(dòng)全局，而是四面開花，花開花落！不持續(xù)。八段總裁：做戰(zhàn)略——找到獨(dú)特的客戶價(jià)值，通過團(tuán)隊(duì)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)它，不戰(zhàn)而屈人之兵！

      他知道是時(shí)勢造英雄，而不是英雄造時(shí)勢，他把戰(zhàn)略的起點(diǎn)與歸宿定義為客戶價(jià)值，而且是獨(dú)特的客戶價(jià)值，為了實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的客戶價(jià)值。他從最差的結(jié)果出發(fā)，建立低標(biāo)準(zhǔn)的，團(tuán)隊(duì)可以適應(yīng)的長效贏利模式，并比對手更堅(jiān)持，做到極致，讓別人無法超越，就像沃爾瑪、微軟、麥當(dāng)勞一樣。提示：任何寄希望于依靠市場機(jī)會(huì)、政府支持、強(qiáng)大資金或高新技術(shù)之類，與客戶價(jià)值無關(guān)、與團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行無關(guān)的東西，都不是戰(zhàn)略性的，即使成功，也不是戰(zhàn)略性的成功，它比一般的失敗更危險(xiǎn)，因?yàn)樗欢蒙虡I(yè)的規(guī)律：公平！九段總裁：做未來——選好了接班人，定下了退休的時(shí)間表。

      頂尖的總裁了！

      沒有什么可以說的了，這是順應(yīng)了時(shí)代，順應(yīng)了規(guī)律，人就是人，不是神，當(dāng)你的歷史使命即將完成時(shí)，請將你的企業(yè)交給優(yōu)秀的接班人，這才是一家企業(yè)基業(yè)長青的機(jī)理。

二、九段管理，你在哪段？

      有人把企業(yè)管理像圍棋手一樣分成九段：管理一段：經(jīng)驗(yàn)管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：質(zhì)量管理……這一、二、三、四段，我們似乎非常熟悉，中國企業(yè)管來管去恐怕也就這4個(gè)階段；五、六、七段，恰恰是我們中國企業(yè)近幾年高度重視的三段管理；管理的最高段位則是管理八段——文化管理、管理九段——戰(zhàn)略管理，這也是我們企業(yè)管理發(fā)展的最高境界。

企業(yè)管理的：“九段”：

管理一段：經(jīng)驗(yàn)管理

      過去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。所謂的經(jīng)驗(yàn)就是說我過去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)；我過去這么干，沒成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)是過去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我們警醒：今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策。在變化速度加快的社會(huì)環(huán)境中，我們要提出一個(gè)新的觀念：今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)，而是要向未來學(xué)習(xí)！經(jīng)驗(yàn)管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求了！

管理二段：效率管理

      很多工廠都有一個(gè)標(biāo)語：“時(shí)間就是金錢，效率就是生命?！边@句話沒錯(cuò)。但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔弛轎車高速向西開，速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”：執(zhí)行最重要！細(xì)節(jié)最重要！事實(shí)是：戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快！我們可以看到，中國許多家電企業(yè)有非常高的效率，但問題是這些企業(yè)并沒有合理的利潤。許多家電企業(yè)正因?yàn)樾蔬^高，而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，結(jié)果企業(yè)陷入困境。所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不是效率！

管理三段：成本管理

      沒有不重視成本的企業(yè)。中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。在世界發(fā)達(dá)國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度；中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。企業(yè)要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化。如果我們的企業(yè)不進(jìn)行本性的變革，僅靠“量入為出”，一分錢一分錢地節(jié)省，甚至靠出售假冒偽劣產(chǎn)品，靠降低采購成本，這樣的成本控制方式是不足以支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的，而只能將企業(yè)引入絕境！

管理四段：質(zhì)量管理

      我們的企業(yè)一天到晚都在抓質(zhì)量，但始終不能解決兩個(gè)問題：

      第一，質(zhì)量的靈魂在哪里？我們有許多人不了解產(chǎn)品質(zhì)量還有靈魂。舉個(gè)例子：沃爾沃汽車的特性是安全。

      這就是它的靈魂，是它的品牌定位、市場定位，也是沃爾沃汽車公司，它的質(zhì)量重心、研發(fā)、銷售、廣告宣傳、人力資源統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點(diǎn)式的安全帶、防側(cè)重的氣墊、整體性的汽車結(jié)構(gòu)等等，最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車。還有，法拉利的質(zhì)量靈魂是速度，海飛絲的質(zhì)量靈魂是去頭屑。

      第二，產(chǎn)品質(zhì)量是如何做出來的？曾經(jīng)有一家日本公司希望通過培訓(xùn)來提高一線管理的質(zhì)量。但如何做一線管理的培訓(xùn)呢？該公司進(jìn)行了深入的自我檢討：產(chǎn)品設(shè)計(jì)有問題嗎？沒有；工藝有問題嗎？沒有；零部件有問題嗎？也沒有，那為什么不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“零缺陷”？問題的關(guān)鍵在哪里？結(jié)論非常清晰：是人的問題！既然產(chǎn)品質(zhì)量就是由人來控制的，員工的素質(zhì)就決定了產(chǎn)品的品質(zhì)。沒有滿意的員工，就不會(huì)有滿意的產(chǎn)品和客戶！

      所以，我們?nèi)ヒ恍┢髽I(yè)參觀時(shí)，不是去參觀擺滿獎(jiǎng)杯的榮譽(yù)室、事先整理過的車間，而是看3個(gè)地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個(gè)地方完全可以體現(xiàn)一家企業(yè)管理的基本情況。

管理五段：人性管理

      有人認(rèn)為人是最難管的，也是最復(fù)雜的。其實(shí)，我們可以用最簡單的辦法來詮釋對人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問題：第一，是能力問題——能不能干；第二，是愿力問題——是不是愿意干。這兩個(gè)問題解決了，人的管理問題就基本解決了。解決之道就是要先解決愿力問題，然后解決能力問題。

      案例：某外資企業(yè)在其本土有一系列完善的經(jīng)營管理體系，非常行之有效。但其在中國的企業(yè)效率卻只有本土企業(yè)的26%。外方認(rèn)為這是由于中國員工的素質(zhì)和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國員工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他們忽略了中國員工的愿力問題和文化沖突問題。

管理六段：知識(shí)管理

      現(xiàn)在很多中國企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：公司的關(guān)鍵員工一旦跳槽，就會(huì)把公司的技術(shù)、圖紙、重要客戶，甚至資金都帶走。所以很多企業(yè)的老總總結(jié)說：“這年頭人心大大的壞了?！钡覀儏s很少反思，這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)在中國企業(yè)，而跨國公司、世界級優(yōu)秀企業(yè)卻很少出現(xiàn)呢？因此，根本原因并不是人心的好壞問題，而是我們中國企業(yè)的管理模式老化了。其中包括在知識(shí)管理方面，我們的企業(yè)做得太差。

      許多企業(yè)往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對企業(yè)真正的知識(shí)的管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。這是我們中國企業(yè)與國際級企業(yè)的根本差距之一。換句話說，企業(yè)的無形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里，而不是在企業(yè)的管理體系中成為企業(yè)真正的財(cái)富，結(jié)果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當(dāng)前一個(gè)非常大的問題。我們對知識(shí)的管理，應(yīng)該說已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界級的優(yōu)秀企業(yè)了。

管理七段：創(chuàng)新管理

      在以變化為主要特征的現(xiàn)代社會(huì)，創(chuàng)新已經(jīng)成為最時(shí)髦的名詞，所以很多人愿意把自己打扮成創(chuàng)新者、改革派，很少有人敢于承認(rèn)自己是一個(gè)守舊的人、一個(gè)不肯創(chuàng)新的人。但大量的事實(shí)證明，我們許多的企業(yè)往往是打著創(chuàng)新的旗號，實(shí)際上卻在加自己的滅亡。很多企業(yè)往往是在走下坡路的情況下開始創(chuàng)新的，第一年的創(chuàng)新是以人為本，第二年的創(chuàng)新是科技領(lǐng)先，第三年的創(chuàng)新是服務(wù)第一……但到底應(yīng)創(chuàng)新什么，最后連企業(yè)自己都弄不明白了。

      案例：中國某家企業(yè)的電視機(jī)產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位，具有在中國絕對第一的競爭優(yōu)勢。2000年，該企業(yè)開始創(chuàng)新，生產(chǎn)空調(diào)，但在空調(diào)生產(chǎn)出來后，它的電視產(chǎn)品的市場地位急速下滑；2002年該企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新，開始研制摩托車，在摩托車生產(chǎn)出來后發(fā)現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)品也不行了；2004年又開始創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)，但我看它的摩托車產(chǎn)品也快不行了。這樣的創(chuàng)新越快，企業(yè)就越面臨失敗的危險(xiǎn)。

      當(dāng)前眾多中國企業(yè)面臨的困境是：不創(chuàng)新是死，創(chuàng)新則死得更快！這些企業(yè)并不十分清楚什么應(yīng)該創(chuàng)新，什么不應(yīng)該創(chuàng)新。我認(rèn)為，企業(yè)在全面創(chuàng)新管理的過程中，企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)的文化內(nèi)涵、企業(yè)的使用與愿景、企業(yè)的品質(zhì)等是不能隨意創(chuàng)新的。這些企業(yè)在10年、20年、50年甚至更長的時(shí)間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。

管理八段：文化管理

      什么是企業(yè)文化？許多公司做了大量的廣告、CI設(shè)計(jì)，企業(yè)形象包裝得非常好，但這并不能說明它們有了企業(yè)文化。我認(rèn)為，人類生存和繁衍的模式就是文化。一句話，企業(yè)生存的方式就是企業(yè)的文化。

      案例：某公司的一位經(jīng)理曾對我說，他的公司非常注重企業(yè)文化，公司突出的企業(yè)文化就是“以人為本”。正說著，辦公桌上的電話鈴響了，是該經(jīng)理的上司打來的。于是，他在電話里對上司越來越顯得畢恭畢敬。這時(shí)，正好他的一位下屬來請示工作，事情十分緊急，該經(jīng)理一邊接上司的電話說“是，是”，一邊斥責(zé)下屬說“去，去”。這位經(jīng)理以人為本了嗎？恐怕只是以他的上司為本。

      所以，企業(yè)文化不是用嘴巴說一說就有的，也不是把口號、標(biāo)語掛在墻上就形成的，它實(shí)際上應(yīng)融入每一個(gè)員工的思想和行動(dòng)中。員工的一個(gè)動(dòng)作、一個(gè)眼神所透出的，才是真正的企業(yè)文化。

      企業(yè)員工的共同價(jià)值觀在支持什么，不支持什么，這就是我們的企業(yè)文化。

企業(yè)文化一般可以分成4個(gè)層次：

      表層文化。表層文化是企業(yè)的視覺形象，例如企業(yè)的徽標(biāo)、信紙、信封、員工的服裝等，可以讓人從視覺上判斷企業(yè)的形象。

      淺層文化。淺層文化是一個(gè)企業(yè)對員工言行的規(guī)范，例如如何走路、說話、待人接物等，言行的規(guī)范是企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。

      中層文化。中層文化是整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的運(yùn)行狀況、效果和效率的結(jié)合。

      深層文化。深層文化恰恰是企業(yè)的魅力，表現(xiàn)為愿景、價(jià)值觀、品牌的內(nèi)涵等所有深層的東西。

      許多企業(yè)僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業(yè)視覺形象和員工言行上下功夫，但這是絕對不夠的。我們需要進(jìn)一步發(fā)展中層文化以及深層文化。

管理九段：戰(zhàn)略管理

      戰(zhàn)略管理是目前我們中國企業(yè)比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。我可以舉一個(gè)例子，20多年前，我們大部分人認(rèn)為日本最聰明，美國人太傻。原因是美國領(lǐng)先于世界的電子技術(shù)、微型集成電路技術(shù)，卻被日本人拿去賺了太多的錢。但今天再來回顧這個(gè)問題，我想很多人會(huì)出一身冷汗。因?yàn)?0年前日本在說“我能不能把美國人發(fā)明的技術(shù)來賺錢”時(shí)，美國人正拿著這項(xiàng)技術(shù)說“這個(gè)東西能不能統(tǒng)治世界經(jīng)濟(jì)”！這就濁20多年后的今天，美國和日本的科技、國力差距的根源所在，這也就是戰(zhàn)略管理的巨大能量！

      又例如，麥當(dāng)勞快餐店進(jìn)入中國已經(jīng)很多年，許多中國人已經(jīng)很熟產(chǎn)麥當(dāng)勞以及它的產(chǎn)品，但是很少有人知道，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國第一家店、賣第一個(gè)漢堡包之前它在干什么？它在中國河北的農(nóng)村種了整整9年的土豆！沒有清晰的戰(zhàn)略意圖和定位，麥當(dāng)勞絕對不會(huì)有這眼光和行動(dòng)。

      像以上這些案例，如果我們仔細(xì)分析，就會(huì)出一身冷汗，就會(huì)感受到中國企業(yè)和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距。所以，管理最高的段位就是戰(zhàn)略管理。

三、九段HR，你在哪段？

      從月薪1000元的HR，到月薪70000元的HR，同樣的崗位，為什么報(bào)酬上的差距就那么大呢？其實(shí)，“九段HR”的月薪是多少并不重要，重要的是我們要讓團(tuán)隊(duì)懂得這樣一個(gè)道理，結(jié)果不同，人生不同，人生是結(jié)果的積累，結(jié)果決定人生。

      一段HR：“發(fā)信息，等消息”

      把招聘信息發(fā)出去，然后等待應(yīng)聘的簡歷或消息，發(fā)布的渠道也許是網(wǎng)站、也許是人才市場，也許是獵頭公司，反正是發(fā)出去了，把發(fā)出去當(dāng)成結(jié)果，那么，這樣的HR一個(gè)月你給多少錢？1000元差不多了。所以，發(fā)出信息不是結(jié)果，有效簡歷或消息的回復(fù)才是結(jié)果。

      二段HR：“緊跟蹤，做分析”

      每天搜索網(wǎng)上應(yīng)聘的簡歷，注意收集來的招聘信息數(shù)量多少，質(zhì)量高不高，以判斷招聘渠道的有效性，如果投遞簡歷的很少，質(zhì)量不高，就應(yīng)當(dāng)立即采取措施，立即做出調(diào)整。|建議微信關(guān)注GHR，堅(jiān)持每天學(xué)習(xí)，半年后給自己一個(gè)驚喜！

      同時(shí)，要主動(dòng)出擊，親自到人才市場調(diào)查，與人力資源專家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找適合本公司、本崗位的快速渠道，最大程度地獲得高質(zhì)量的應(yīng)聘信息；對公司重要人才的招聘，要到這些人才聚集的地方或通過與獵頭公司合作，親自去招聘，二段HR將高質(zhì)量的應(yīng)聘量作為自己的結(jié)果。所以，回復(fù)不是結(jié)果，高質(zhì)量、有速度的回復(fù)才是結(jié)果。二段HR給多少月薪呢？3000元可以了。

      三段HR：“憑經(jīng)驗(yàn)，做判斷”

      沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有方案、沒有流程，大致有個(gè)面試提綱或領(lǐng)導(dǎo)的要求，然后就去面試應(yīng)聘者，與應(yīng)聘者隨心所欲地聊天、談話，然后憑借自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，做出是否可以推薦的結(jié)論。面試過程本身成了結(jié)果，面試的質(zhì)量卻無法保證，面試的方法也不可能傳承。所以，面試本身不是結(jié)果，保證質(zhì)量并且質(zhì)量穩(wěn)定才是結(jié)果。三段HR給多少月薪呢？5000元不少了。

      四段HR：“做標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)考核”

      根據(jù)崗位要求，與用人部門共同制定崗位應(yīng)試標(biāo)準(zhǔn)、招聘方法和流程，提出資格、文化與業(yè)務(wù)考核操作方案，當(dāng)有一定數(shù)據(jù)積累時(shí)，組織開發(fā)出本公司人才招聘信息化系統(tǒng)，做招聘的工業(yè)化。但是，這樣做的結(jié)果是用人部門見到的只是一張看上去很合格的報(bào)告，而對應(yīng)聘者了解并不深刻。所以，提交報(bào)告不是結(jié)果，讓下一道程序的考核人了解應(yīng)聘者才是結(jié)果。四段HR月薪8000元蠻可以的。

五段HR：“做交底、給推薦”

      對于通過面試的應(yīng)聘者，特別是特殊人才或重點(diǎn)人物，HR在提交面試報(bào)告之后，要向用人部門領(lǐng)導(dǎo)做面對面“招聘交底”，對記載的事實(shí)與數(shù)據(jù)，做一個(gè)細(xì)致的講解，結(jié)果是讓部門領(lǐng)導(dǎo)對要參加復(fù)試的人員有一個(gè)更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的質(zhì)量。對于特別重要的應(yīng)聘者，HR應(yīng)當(dāng)參加部門經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)主持的復(fù)試，并在復(fù)試后結(jié)合初試結(jié)果提出參考意見。

      但是，新員工入職不是結(jié)果，新員工成為公司需要的人才，通過試用期才結(jié)果。五段HR月薪12000元相當(dāng)可以了。

六段HR：“做培訓(xùn)、做監(jiān)督”

      六段HR的結(jié)果不是把人送到部門就算完成了，通過開展系統(tǒng)性的培訓(xùn)，讓新員工盡快地適應(yīng)公司的文化、業(yè)務(wù)、工作節(jié)奏，幫助新員工能夠經(jīng)受住試用期的考驗(yàn)，努力成為正式員工；同時(shí)，要把培訓(xùn)當(dāng)成重點(diǎn)的考核機(jī)制，把定期監(jiān)督新員工在各部門的表現(xiàn)當(dāng)成平時(shí)考核機(jī)制，對于試用期間不合格、不合適的員工，要建議用人部門立即采取措施，盡快解除勞動(dòng)合同，以避免公司與員工最后的結(jié)果是雙輸。

      所以，員工培訓(xùn)與考核不是結(jié)果，通過培訓(xùn)與考核留下合格的員工才是結(jié)果。六段HR18000元不為過。

七段HR：“做文化、做推動(dòng)”

      七段HR不是將自己定位于招聘主管，陷入具體的招聘業(yè)務(wù)之中，而是要將自己定義為公司文化的主要推動(dòng)者之一，協(xié)助總經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)做公司文化的建設(shè)與推動(dòng)，把員工的成長放在首位，幫助員工做個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃、提高職業(yè)化水平的，樹立公司提倡的價(jià)值觀，為團(tuán)隊(duì)輸入強(qiáng)大的精神動(dòng)力等。所以，留下合格的員工不是結(jié)果，讓員工在公司中成長進(jìn)來，為客戶、為公司、為自己創(chuàng)造更大的價(jià)值才是結(jié)果。七段HR22000元的月薪當(dāng)之無愧。

八段HR：“做戰(zhàn)略、做梯隊(duì)”

      八段HR不是“救火隊(duì)長”，每天被各部門經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)摧著要人；八段HR首先對公司戰(zhàn)略理解透徹，并能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定出符合總經(jīng)理要求的人才規(guī)劃戰(zhàn)略，并執(zhí)行到底，不但要做到“要人用時(shí)有人用”，還要做到“能人走時(shí)有人頂”，為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)大的人力資源的支持。所以，一個(gè)階段的招聘成功不是結(jié)果，把招聘當(dāng)成一種日常業(yè)務(wù)，做戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，形成人才競爭機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍才是結(jié)果。八段HR給25000元月薪理所應(yīng)當(dāng)吧。

九段HR：“做流程、做傳承”

      九段HR不僅是公司執(zhí)行的標(biāo)兵、職業(yè)化的表率，同時(shí)也是公司的文化推動(dòng)者和人才戰(zhàn)略的實(shí)施者，本身就是戰(zhàn)略管理者，他要考慮公司的持續(xù)性發(fā)展，所以，要做招聘工作的工業(yè)化，就是將上面做的工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、工具化，做傳承。不論誰來接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地運(yùn)行。九段HR給月薪3萬我們也覺得不多吧。

四、九段秘書

一段秘書；發(fā)通知

      用電子郵件或在黑板上發(fā)個(gè)會(huì)議通知，然后準(zhǔn)備相關(guān)會(huì)議用品，并參加會(huì)議。

二段秘書：抓落實(shí)

      發(fā)通知后，再打一遍電話與參會(huì)的人確認(rèn)，確保每個(gè)人被及時(shí)通知到。

三段秘書：重檢查

      發(fā)通知，落實(shí)到人后，第二天在會(huì)前30分鐘提醒與參會(huì)者參會(huì)，確定有沒有變動(dòng)，對臨時(shí)有急事不能參加會(huì)議的人，立即匯報(bào)給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會(huì)前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會(huì)議留下時(shí)間。

四段秘書：勤準(zhǔn)備

      發(fā)通知，落實(shí)到人，會(huì)前通知后，去測試可能用到的投影，電腦等工具是否工作正常。并在會(huì)議室門上貼上小條：此會(huì)議室明天幾點(diǎn)到幾點(diǎn)有會(huì)議。

五段秘書：細(xì)準(zhǔn)備

      發(fā)通知。落實(shí)到人，會(huì)前通知，也測試了設(shè)備，還先了解這個(gè)會(huì)議的性質(zhì)是什么?總裁的議題是什么?然后給與會(huì)者發(fā)過去與這個(gè)議題相關(guān)的資料，供他們參考，提高會(huì)議效率。

六段秘書：做記錄

      發(fā)通知，落實(shí)到人，會(huì)前通知，測試了設(shè)備，也提供了相關(guān)會(huì)議資料，還在會(huì)議過程中詳細(xì)做好會(huì)議記錄(在得到允許的情況下，做個(gè)錄音備份)。

七段秘書：發(fā)記錄

      除了之前的準(zhǔn)備，會(huì)后整理好會(huì)議記錄(錄音)給總經(jīng)理。然后請示總經(jīng)｀理是否發(fā)給參加會(huì)議的人員，或者其他人員。

八段秘書：定責(zé)任

      將會(huì)議上確定的各項(xiàng)任務(wù)，一對一地落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人，然后經(jīng)當(dāng)事人確認(rèn)后，形成書面?zhèn)渫?。交給總經(jīng)理與當(dāng)事人一人一份。并定期跟蹤各項(xiàng)任務(wù)的完成情況，并及時(shí)匯報(bào)總經(jīng)理。

九段秘書：做流程

      把上述過程做成標(biāo)準(zhǔn)的“會(huì)議“流程，讓任何一個(gè)秘書都可以根據(jù)這個(gè)流程，把會(huì)議服務(wù)的結(jié)果做到九段，形成不依賴于任何人的會(huì)議服務(wù)體系!

      同樣是做秘書，同樣是準(zhǔn)備開會(huì)這樣一個(gè)看似簡單的任務(wù)，但不同的細(xì)致程度和考慮問題的全面性卻決定了人所具有的截然不同的價(jià)值，如果將這一價(jià)值體現(xiàn)在數(shù)字上，就是你值多少錢。

* 一段秘書的做法：發(fā)通知　60元

* 二段秘書的做法：抓落實(shí)　800元

* 三段秘書的做法：重檢查　1000元

* 四段秘書的做法：勤準(zhǔn)備　1500元

* 五段秘書的做法：提前量　2000元

* 六段秘書的做法：做記錄　3000元

* 七段秘書的做法：發(fā)紀(jì)錄　5000元

* 八段秘書的做法：定責(zé)任　10000元

* 九段秘書的做法：做流程　30000元