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胡雪力:九段總裁,九段管理,九段HR,九段秘書(shū),你在哪段?
2016-08-19 2563

總裁、管理、HR、秘書(shū),均有三六九等;本文很詳盡地將它們分成九個(gè)段位進(jìn)行描述。因?yàn)閮?nèi)容充實(shí),所以文章較長(zhǎng),諸位不妨慢慢品讀,好好對(duì)照一下,看你究竟處在哪個(gè)段位。

一、九段總裁,你在哪段?

一段總裁:做榜樣——?jiǎng)?chuàng)業(yè)艱難,精神可嘉,以身作則,是員工學(xué)習(xí)的好榜樣。

      這類(lèi)企業(yè)家,自己非常優(yōu)秀,他們或白手起家,孤身創(chuàng)業(yè);或救公司于水火,力挽狂瀾,是真正的財(cái)富英雄!

      他們處處以身作則,是員工崇拜的偶象,學(xué)習(xí)的榜樣!提示:他們只是自己做的好,就幻想員工也會(huì)學(xué)習(xí)他,做的一樣好,結(jié)果并不是那么回事。自己好,不等于團(tuán)隊(duì)好。二段總裁:做說(shuō)教——向員工講目標(biāo),講原則,講道理,保姆心腸,說(shuō)個(gè)不停;

      他們不但自己做的好,還去教育員工,關(guān)心員工成長(zhǎng),給他們激勵(lì)和幫助,鼓勵(lì)員工前進(jìn)!

      他們不厭其煩,諄諄教導(dǎo),極有耐心,熱心腸,保姆心。提示:說(shuō)教的結(jié)果是,說(shuō)了還犯,犯了還說(shuō),嘴皮子磨破了,好話(huà)說(shuō)盡了,沒(méi)有什么效果,良好的愿望得到沉重的打擊!三段總裁:做機(jī)制——建立制度、規(guī)則、流程,用機(jī)制管理人的行為。

他知道,鐵打的營(yíng)盤(pán),流水的兵,只要建立機(jī)制,就能夠讓員工在機(jī)制中去行動(dòng),讓公司在制度中去運(yùn)行,法治永遠(yuǎn)會(huì)高于人治,公司的強(qiáng)大,在于制度化的程度。提示:做了制度,如果沒(méi)有執(zhí)行制度的人,同時(shí)沒(méi)有一套能夠執(zhí)行制度的制度,制度就成了擺設(shè),有制度也執(zhí)行不下去。四段總裁:做進(jìn)化——優(yōu)勝劣汰,狼性十足,制造危機(jī),提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

      這類(lèi)總裁屬于戰(zhàn)略管理者了,進(jìn)入了團(tuán)隊(duì)進(jìn)化的高境界;他們知道這個(gè)世界的規(guī)律是新陳代謝,是適者生存,是強(qiáng)者戰(zhàn)勝弱者,他們不給員工提供終身就業(yè)的機(jī)會(huì),而為他們提供終生就業(yè)的能力。提示:要用機(jī)制優(yōu)勝劣汰,不搞人對(duì)人的淘汰;用業(yè)務(wù)淘汰人,文化和業(yè)務(wù)是兩個(gè)底線(xiàn);只激勵(lì)10%的優(yōu)秀員工,幫助80%成長(zhǎng)型的員工,對(duì)10%落后的員工,堅(jiān)決淘汰,隊(duì)伍在進(jìn)化中更加強(qiáng)大!要有重上井崗山的決心,才會(huì)有真正的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)!五段總裁:做核心——只打造核心團(tuán)隊(duì),目標(biāo)是形成統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān),準(zhǔn)備人才;

      他們知道一個(gè)人的力量不行,必須有核心團(tuán)隊(duì),只要的了核心團(tuán)隊(duì),就能夠帶領(lǐng)員工一起前進(jìn)。

      所以,開(kāi)始建立干部制度,開(kāi)始招聘、選用、重用、調(diào)整中高層隊(duì)伍,形成一個(gè)緊密團(tuán)結(jié)在自己周?chē)暮诵膱F(tuán)隊(duì)。提示:這個(gè)團(tuán)隊(duì)是以核心價(jià)值觀(guān)一致為標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)的,還是以能力、資歷、聽(tīng)話(huà)、派系制約為標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)的?如果是后者,并不讓人放心。


六段總裁:做模式——建立滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值的、不依靠能人的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式。

      這類(lèi)總裁在思考,什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求,然后我用什么樣的記得模式去實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值,而且在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中,能夠讓大多數(shù)員工發(fā)揮作用,而不是依靠能人?從而開(kāi)始設(shè)計(jì)和建立自己獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式。提示:最容易出現(xiàn)的問(wèn)題的是,在建立模式的過(guò)程中,走向了精英主義,技術(shù)主義或能人體系,以為高價(jià)值,就一定有高利潤(rùn),孰不知,沒(méi)有低成本和可持續(xù),一樣不是好模式。七段總裁:做復(fù)制——要求中層做傳承,要求員工做專(zhuān)注,在模式上做團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

      這類(lèi)總裁知道,創(chuàng)新永遠(yuǎn)沒(méi)有執(zhí)行重要,公司的強(qiáng)大是簡(jiǎn)單復(fù)制的結(jié)果,在機(jī)制和模式試點(diǎn)成功的時(shí)候,開(kāi)始不斷地復(fù)制,再?gòu)?fù)制,在過(guò)程中,告訴中層唯一的目標(biāo),就是傳承模式;告訴員工唯一的成功,就是專(zhuān)注重復(fù)!提示:在做復(fù)制的時(shí)候,還是花心,總是想再創(chuàng)新,結(jié)果是一個(gè)模式?jīng)]有復(fù)制到極致,又提出新花樣要復(fù)制,結(jié)果不是一點(diǎn)突破,帶動(dòng)全局,而是四面開(kāi)花,花開(kāi)花落!不持續(xù)。八段總裁:做戰(zhàn)略——找到獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值,通過(guò)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)它,不戰(zhàn)而屈人之兵!

      他知道是時(shí)勢(shì)造英雄,而不是英雄造時(shí)勢(shì),他把戰(zhàn)略的起點(diǎn)與歸宿定義為客戶(hù)價(jià)值,而且是獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值,為了實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值。他從最差的結(jié)果出發(fā),建立低標(biāo)準(zhǔn)的,團(tuán)隊(duì)可以適應(yīng)的長(zhǎng)效贏(yíng)利模式,并比對(duì)手更堅(jiān)持,做到極致,讓別人無(wú)法超越,就像沃爾瑪、微軟、麥當(dāng)勞一樣。提示:任何寄希望于依靠市場(chǎng)機(jī)會(huì)、政府支持、強(qiáng)大資金或高新技術(shù)之類(lèi),與客戶(hù)價(jià)值無(wú)關(guān)、與團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行無(wú)關(guān)的東西,都不是戰(zhàn)略性的,即使成功,也不是戰(zhàn)略性的成功,它比一般的失敗更危險(xiǎn),因?yàn)樗欢蒙虡I(yè)的規(guī)律:公平!九段總裁:做未來(lái)——選好了接班人,定下了退休的時(shí)間表。

      頂尖的總裁了!

      沒(méi)有什么可以說(shuō)的了,這是順應(yīng)了時(shí)代,順應(yīng)了規(guī)律,人就是人,不是神,當(dāng)你的歷史使命即將完成時(shí),請(qǐng)將你的企業(yè)交給優(yōu)秀的接班人,這才是一家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的機(jī)理。


二、九段管理,你在哪段?

      有人把企業(yè)管理像圍棋手一樣分成九段:管理一段:經(jīng)驗(yàn)管理;管理二段:效率管理;管理三段:成本管理;管理四段:質(zhì)量管理……這一、二、三、四段,我們似乎非常熟悉,中國(guó)企業(yè)管來(lái)管去恐怕也就這4個(gè)階段;五、六、七段,恰恰是我們中國(guó)企業(yè)近幾年高度重視的三段管理;管理的最高段位則是管理八段——文化管理、管理九段——戰(zhàn)略管理,這也是我們企業(yè)管理發(fā)展的最高境界。

企業(yè)管理的:“九段”:

管理一段:經(jīng)驗(yàn)管理

      過(guò)去,農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶,我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。所謂的經(jīng)驗(yàn)就是說(shuō)我過(guò)去這么干,成功了,這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn);我過(guò)去這么干,沒(méi)成功,這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)是過(guò)去式的,固然很重要,但有一句話(huà)非常值得我們警醒:今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策。在變化速度加快的社會(huì)環(huán)境中,我們要提出一個(gè)新的觀(guān)念:今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過(guò)去學(xué)習(xí),而是要向未來(lái)學(xué)習(xí)!經(jīng)驗(yàn)管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求了!

管理二段:效率管理

      很多工廠(chǎng)都有一個(gè)標(biāo)語(yǔ):“時(shí)間就是金錢(qián),效率就是生命。”這句話(huà)沒(méi)錯(cuò)。但是,假設(shè)你準(zhǔn)備向東去,卻開(kāi)了一輛奔弛轎車(chē)高速向西開(kāi),速度越快,則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號(hào)”:執(zhí)行最重要!細(xì)節(jié)最重要!事實(shí)是:戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了,執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好,死得越快!我們可以看到,中國(guó)許多家電企業(yè)有非常高的效率,但問(wèn)題是這些企業(yè)并沒(méi)有合理的利潤(rùn)。許多家電企業(yè)正因?yàn)樾蔬^(guò)高,而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓,結(jié)果企業(yè)陷入困境。所以我們要改一個(gè)字,效率管理還不足夠,我們所追求的是企業(yè)的效益而不是效率!

管理三段:成本管理

      沒(méi)有不重視成本的企業(yè)。中國(guó)企業(yè)的資源非常有限,但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。在世界發(fā)達(dá)國(guó)家,煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度,而在中國(guó),是1300-1500度;中國(guó)企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%,而西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。企業(yè)要真正控制成本,就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化。如果我們的企業(yè)不進(jìn)行本性的變革,僅靠“量入為出”,一分錢(qián)一分錢(qián)地節(jié)省,甚至靠出售假冒偽劣產(chǎn)品,靠降低采購(gòu)成本,這樣的成本控制方式是不足以支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的,而只能將企業(yè)引入絕境!

管理四段:質(zhì)量管理

      我們的企業(yè)一天到晚都在抓質(zhì)量,但始終不能解決兩個(gè)問(wèn)題:

      第一,質(zhì)量的靈魂在哪里?我們有許多人不了解產(chǎn)品質(zhì)量還有靈魂。舉個(gè)例子:沃爾沃汽車(chē)的特性是安全。

      這就是它的靈魂,是它的品牌定位、市場(chǎng)定位,也是沃爾沃汽車(chē)公司,它的質(zhì)量重心、研發(fā)、銷(xiāo)售、廣告宣傳、人力資源統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是以安全為核心的,所以沃爾沃推出了三點(diǎn)式的安全帶、防側(cè)重的氣墊、整體性的汽車(chē)結(jié)構(gòu)等等,最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車(chē)。還有,法拉利的質(zhì)量靈魂是速度,海飛絲的質(zhì)量靈魂是去頭屑。

      第二,產(chǎn)品質(zhì)量是如何做出來(lái)的?曾經(jīng)有一家日本公司希望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高一線(xiàn)管理的質(zhì)量。但如何做一線(xiàn)管理的培訓(xùn)呢?該公司進(jìn)行了深入的自我檢討:產(chǎn)品設(shè)計(jì)有問(wèn)題嗎?沒(méi)有;工藝有問(wèn)題嗎?沒(méi)有;零部件有問(wèn)題嗎?也沒(méi)有,那為什么不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“零缺陷”?問(wèn)題的關(guān)鍵在哪里?結(jié)論非常清晰:是人的問(wèn)題!既然產(chǎn)品質(zhì)量就是由人來(lái)控制的,員工的素質(zhì)就決定了產(chǎn)品的品質(zhì)。沒(méi)有滿(mǎn)意的員工,就不會(huì)有滿(mǎn)意的產(chǎn)品和客戶(hù)!

      所以,我們?nèi)ヒ恍┢髽I(yè)參觀(guān)時(shí),不是去參觀(guān)擺滿(mǎn)獎(jiǎng)杯的榮譽(yù)室、事先整理過(guò)的車(chē)間,而是看3個(gè)地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個(gè)地方完全可以體現(xiàn)一家企業(yè)管理的基本情況。

管理五段:人性管理

      有人認(rèn)為人是最難管的,也是最復(fù)雜的。其實(shí),我們可以用最簡(jiǎn)單的辦法來(lái)詮釋對(duì)人的管理,人力資源管理需要解決的就是兩大問(wèn)題:第一,是能力問(wèn)題——能不能干;第二,是愿力問(wèn)題——是不是愿意干。這兩個(gè)問(wèn)題解決了,人的管理問(wèn)題就基本解決了。解決之道就是要先解決愿力問(wèn)題,然后解決能力問(wèn)題。

      案例:某外資企業(yè)在其本土有一系列完善的經(jīng)營(yíng)管理體系,非常行之有效。但其在中國(guó)的企業(yè)效率卻只有本土企業(yè)的26%。外方認(rèn)為這是由于中國(guó)員工的素質(zhì)和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國(guó)員工的能力,但成效甚微。究其根本原因,是他們忽略了中國(guó)員工的愿力問(wèn)題和文化沖突問(wèn)題。

管理六段:知識(shí)管理

      現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題:公司的關(guān)鍵員工一旦跳槽,就會(huì)把公司的技術(shù)、圖紙、重要客戶(hù),甚至資金都帶走。所以很多企業(yè)的老總總結(jié)說(shuō):“這年頭人心大大的壞了?!钡覀儏s很少反思,這樣的問(wèn)題為什么經(jīng)常出現(xiàn)在中國(guó)企業(yè),而跨國(guó)公司、世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)卻很少出現(xiàn)呢?因此,根本原因并不是人心的好壞問(wèn)題,而是我們中國(guó)企業(yè)的管理模式老化了。其中包括在知識(shí)管理方面,我們的企業(yè)做得太差。

      許多企業(yè)往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上,而對(duì)企業(yè)真正的知識(shí)的管理和無(wú)形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。這是我們中國(guó)企業(yè)與國(guó)際級(jí)企業(yè)的根本差距之一。換句話(huà)說(shuō),企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里,而不是在企業(yè)的管理體系中成為企業(yè)真正的財(cái)富,結(jié)果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當(dāng)前一個(gè)非常大的問(wèn)題。我們對(duì)知識(shí)的管理,應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)了。

管理七段:創(chuàng)新管理

      在以變化為主要特征的現(xiàn)代社會(huì),創(chuàng)新已經(jīng)成為最時(shí)髦的名詞,所以很多人愿意把自己打扮成創(chuàng)新者、改革派,很少有人敢于承認(rèn)自己是一個(gè)守舊的人、一個(gè)不肯創(chuàng)新的人。但大量的事實(shí)證明,我們?cè)S多的企業(yè)往往是打著創(chuàng)新的旗號(hào),實(shí)際上卻在加自己的滅亡。很多企業(yè)往往是在走下坡路的情況下開(kāi)始創(chuàng)新的,第一年的創(chuàng)新是以人為本,第二年的創(chuàng)新是科技領(lǐng)先,第三年的創(chuàng)新是服務(wù)第一……但到底應(yīng)創(chuàng)新什么,最后連企業(yè)自己都弄不明白了。

      案例:中國(guó)某家企業(yè)的電視機(jī)產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位,具有在中國(guó)絕對(duì)第一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2000年,該企業(yè)開(kāi)始創(chuàng)新,生產(chǎn)空調(diào),但在空調(diào)生產(chǎn)出來(lái)后,它的電視產(chǎn)品的市場(chǎng)地位急速下滑;2002年該企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新,開(kāi)始研制摩托車(chē),在摩托車(chē)生產(chǎn)出來(lái)后發(fā)現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)品也不行了;2004年又開(kāi)始創(chuàng)新,轉(zhuǎn)向汽車(chē)生產(chǎn),但我看它的摩托車(chē)產(chǎn)品也快不行了。這樣的創(chuàng)新越快,企業(yè)就越面臨失敗的危險(xiǎn)。

      當(dāng)前眾多中國(guó)企業(yè)面臨的困境是:不創(chuàng)新是死,創(chuàng)新則死得更快!這些企業(yè)并不十分清楚什么應(yīng)該創(chuàng)新,什么不應(yīng)該創(chuàng)新。我認(rèn)為,企業(yè)在全面創(chuàng)新管理的過(guò)程中,企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)的文化內(nèi)涵、企業(yè)的使用與愿景、企業(yè)的品質(zhì)等是不能隨意創(chuàng)新的。這些企業(yè)在10年、20年、50年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。

管理八段:文化管理

      什么是企業(yè)文化?許多公司做了大量的廣告、CI設(shè)計(jì),企業(yè)形象包裝得非常好,但這并不能說(shuō)明它們有了企業(yè)文化。我認(rèn)為,人類(lèi)生存和繁衍的模式就是文化。一句話(huà),企業(yè)生存的方式就是企業(yè)的文化。

      案例:某公司的一位經(jīng)理曾對(duì)我說(shuō),他的公司非常注重企業(yè)文化,公司突出的企業(yè)文化就是“以人為本”。正說(shuō)著,辦公桌上的電話(huà)鈴響了,是該經(jīng)理的上司打來(lái)的。于是,他在電話(huà)里對(duì)上司越來(lái)越顯得畢恭畢敬。這時(shí),正好他的一位下屬來(lái)請(qǐng)示工作,事情十分緊急,該經(jīng)理一邊接上司的電話(huà)說(shuō)“是,是”,一邊斥責(zé)下屬說(shuō)“去,去”。這位經(jīng)理以人為本了嗎?恐怕只是以他的上司為本。

      所以,企業(yè)文化不是用嘴巴說(shuō)一說(shuō)就有的,也不是把口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)掛在墻上就形成的,它實(shí)際上應(yīng)融入每一個(gè)員工的思想和行動(dòng)中。員工的一個(gè)動(dòng)作、一個(gè)眼神所透出的,才是真正的企業(yè)文化。

      企業(yè)員工的共同價(jià)值觀(guān)在支持什么,不支持什么,這就是我們的企業(yè)文化。

企業(yè)文化一般可以分成4個(gè)層次:

      表層文化。表層文化是企業(yè)的視覺(jué)形象,例如企業(yè)的徽標(biāo)、信紙、信封、員工的服裝等,可以讓人從視覺(jué)上判斷企業(yè)的形象。

      淺層文化。淺層文化是一個(gè)企業(yè)對(duì)員工言行的規(guī)范,例如如何走路、說(shuō)話(huà)、待人接物等,言行的規(guī)范是企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。

      中層文化。中層文化是整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的運(yùn)行狀況、效果和效率的結(jié)合。

      深層文化。深層文化恰恰是企業(yè)的魅力,表現(xiàn)為愿景、價(jià)值觀(guān)、品牌的內(nèi)涵等所有深層的東西。

      許多企業(yè)僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業(yè)視覺(jué)形象和員工言行上下功夫,但這是絕對(duì)不夠的。我們需要進(jìn)一步發(fā)展中層文化以及深層文化。

管理九段:戰(zhàn)略管理

      戰(zhàn)略管理是目前我們中國(guó)企業(yè)比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié),也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。我可以舉一個(gè)例子,20多年前,我們大部分人認(rèn)為日本最聰明,美國(guó)人太傻。原因是美國(guó)領(lǐng)先于世界的電子技術(shù)、微型集成電路技術(shù),卻被日本人拿去賺了太多的錢(qián)。但今天再來(lái)回顧這個(gè)問(wèn)題,我想很多人會(huì)出一身冷汗。因?yàn)?0年前日本在說(shuō)“我能不能把美國(guó)人發(fā)明的技術(shù)來(lái)賺錢(qián)”時(shí),美國(guó)人正拿著這項(xiàng)技術(shù)說(shuō)“這個(gè)東西能不能統(tǒng)治世界經(jīng)濟(jì)”!這就濁20多年后的今天,美國(guó)和日本的科技、國(guó)力差距的根源所在,這也就是戰(zhàn)略管理的巨大能量!

      又例如,麥當(dāng)勞快餐店進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)很多年,許多中國(guó)人已經(jīng)很熟產(chǎn)麥當(dāng)勞以及它的產(chǎn)品,但是很少有人知道,麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)第一家店、賣(mài)第一個(gè)漢堡包之前它在干什么?它在中國(guó)河北的農(nóng)村種了整整9年的土豆!沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略意圖和定位,麥當(dāng)勞絕對(duì)不會(huì)有這眼光和行動(dòng)。

      像以上這些案例,如果我們仔細(xì)分析,就會(huì)出一身冷汗,就會(huì)感受到中國(guó)企業(yè)和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距。所以,管理最高的段位就是戰(zhàn)略管理。


三、九段HR,你在哪段?

      從月薪1000元的HR,到月薪70000元的HR,同樣的崗位,為什么報(bào)酬上的差距就那么大呢?其實(shí),“九段HR”的月薪是多少并不重要,重要的是我們要讓團(tuán)隊(duì)懂得這樣一個(gè)道理,結(jié)果不同,人生不同,人生是結(jié)果的積累,結(jié)果決定人生。

      一段HR:“發(fā)信息,等消息”

      把招聘信息發(fā)出去,然后等待應(yīng)聘的簡(jiǎn)歷或消息,發(fā)布的渠道也許是網(wǎng)站、也許是人才市場(chǎng),也許是獵頭公司,反正是發(fā)出去了,把發(fā)出去當(dāng)成結(jié)果,那么,這樣的HR一個(gè)月你給多少錢(qián)?1000元差不多了。所以,發(fā)出信息不是結(jié)果,有效簡(jiǎn)歷或消息的回復(fù)才是結(jié)果。

      二段HR:“緊跟蹤,做分析”

      每天搜索網(wǎng)上應(yīng)聘的簡(jiǎn)歷,注意收集來(lái)的招聘信息數(shù)量多少,質(zhì)量高不高,以判斷招聘渠道的有效性,如果投遞簡(jiǎn)歷的很少,質(zhì)量不高,就應(yīng)當(dāng)立即采取措施,立即做出調(diào)整。|建議微信關(guān)注GHR,堅(jiān)持每天學(xué)習(xí),半年后給自己一個(gè)驚喜!

      同時(shí),要主動(dòng)出擊,親自到人才市場(chǎng)調(diào)查,與人力資源專(zhuān)家、同行了解人才招聘的特定渠道,直到找適合本公司、本崗位的快速渠道,最大程度地獲得高質(zhì)量的應(yīng)聘信息;對(duì)公司重要人才的招聘,要到這些人才聚集的地方或通過(guò)與獵頭公司合作,親自去招聘,二段HR將高質(zhì)量的應(yīng)聘量作為自己的結(jié)果。所以,回復(fù)不是結(jié)果,高質(zhì)量、有速度的回復(fù)才是結(jié)果。二段HR給多少月薪呢?3000元可以了。

      三段HR:“憑經(jīng)驗(yàn),做判斷”

      沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、沒(méi)有方案、沒(méi)有流程,大致有個(gè)面試提綱或領(lǐng)導(dǎo)的要求,然后就去面試應(yīng)聘者,與應(yīng)聘者隨心所欲地聊天、談話(huà),然后憑借自己豐富的經(jīng)驗(yàn),做出是否可以推薦的結(jié)論。面試過(guò)程本身成了結(jié)果,面試的質(zhì)量卻無(wú)法保證,面試的方法也不可能傳承。所以,面試本身不是結(jié)果,保證質(zhì)量并且質(zhì)量穩(wěn)定才是結(jié)果。三段HR給多少月薪呢?5000元不少了。

      四段HR:“做標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)考核”

      根據(jù)崗位要求,與用人部門(mén)共同制定崗位應(yīng)試標(biāo)準(zhǔn)、招聘方法和流程,提出資格、文化與業(yè)務(wù)考核操作方案,當(dāng)有一定數(shù)據(jù)積累時(shí),組織開(kāi)發(fā)出本公司人才招聘信息化系統(tǒng),做招聘的工業(yè)化。但是,這樣做的結(jié)果是用人部門(mén)見(jiàn)到的只是一張看上去很合格的報(bào)告,而對(duì)應(yīng)聘者了解并不深刻。所以,提交報(bào)告不是結(jié)果,讓下一道程序的考核人了解應(yīng)聘者才是結(jié)果。四段HR月薪8000元蠻可以的。

五段HR:“做交底、給推薦”

      對(duì)于通過(guò)面試的應(yīng)聘者,特別是特殊人才或重點(diǎn)人物,HR在提交面試報(bào)告之后,要向用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)做面對(duì)面“招聘交底”,對(duì)記載的事實(shí)與數(shù)據(jù),做一個(gè)細(xì)致的講解,結(jié)果是讓部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)要參加復(fù)試的人員有一個(gè)更加深刻的了解,提高下一步招聘考核的質(zhì)量。對(duì)于特別重要的應(yīng)聘者,HR應(yīng)當(dāng)參加部門(mén)經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)主持的復(fù)試,并在復(fù)試后結(jié)合初試結(jié)果提出參考意見(jiàn)。

      但是,新員工入職不是結(jié)果,新員工成為公司需要的人才,通過(guò)試用期才結(jié)果。五段HR月薪12000元相當(dāng)可以了。

六段HR:“做培訓(xùn)、做監(jiān)督”

      六段HR的結(jié)果不是把人送到部門(mén)就算完成了,通過(guò)開(kāi)展系統(tǒng)性的培訓(xùn),讓新員工盡快地適應(yīng)公司的文化、業(yè)務(wù)、工作節(jié)奏,幫助新員工能夠經(jīng)受住試用期的考驗(yàn),努力成為正式員工;同時(shí),要把培訓(xùn)當(dāng)成重點(diǎn)的考核機(jī)制,把定期監(jiān)督新員工在各部門(mén)的表現(xiàn)當(dāng)成平時(shí)考核機(jī)制,對(duì)于試用期間不合格、不合適的員工,要建議用人部門(mén)立即采取措施,盡快解除勞動(dòng)合同,以避免公司與員工最后的結(jié)果是雙輸。

      所以,員工培訓(xùn)與考核不是結(jié)果,通過(guò)培訓(xùn)與考核留下合格的員工才是結(jié)果。六段HR18000元不為過(guò)。

七段HR:“做文化、做推動(dòng)”

      七段HR不是將自己定位于招聘主管,陷入具體的招聘業(yè)務(wù)之中,而是要將自己定義為公司文化的主要推動(dòng)者之一,協(xié)助總經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)做公司文化的建設(shè)與推動(dòng),把員工的成長(zhǎng)放在首位,幫助員工做個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃、提高職業(yè)化水平的,樹(shù)立公司提倡的價(jià)值觀(guān),為團(tuán)隊(duì)輸入強(qiáng)大的精神動(dòng)力等。所以,留下合格的員工不是結(jié)果,讓員工在公司中成長(zhǎng)進(jìn)來(lái),為客戶(hù)、為公司、為自己創(chuàng)造更大的價(jià)值才是結(jié)果。七段HR22000元的月薪當(dāng)之無(wú)愧。

八段HR:“做戰(zhàn)略、做梯隊(duì)”

      八段HR不是“救火隊(duì)長(zhǎng)”,每天被各部門(mén)經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)摧著要人;八段HR首先對(duì)公司戰(zhàn)略理解透徹,并能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略,制定出符合總經(jīng)理要求的人才規(guī)劃戰(zhàn)略,并執(zhí)行到底,不但要做到“要人用時(shí)有人用”,還要做到“能人走時(shí)有人頂”,為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)大的人力資源的支持。所以,一個(gè)階段的招聘成功不是結(jié)果,把招聘當(dāng)成一種日常業(yè)務(wù),做戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備,形成人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,優(yōu)化員工隊(duì)伍才是結(jié)果。八段HR給25000元月薪理所應(yīng)當(dāng)吧。

九段HR:“做流程、做傳承”

      九段HR不僅是公司執(zhí)行的標(biāo)兵、職業(yè)化的表率,同時(shí)也是公司的文化推動(dòng)者和人才戰(zhàn)略的實(shí)施者,本身就是戰(zhàn)略管理者,他要考慮公司的持續(xù)性發(fā)展,所以,要做招聘工作的工業(yè)化,就是將上面做的工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、工具化,做傳承。不論誰(shuí)來(lái)接替他的工作,公司的招聘工作依然可以高效率地運(yùn)行。九段HR給月薪3萬(wàn)我們也覺(jué)得不多吧。


四、九段秘書(shū)

一段秘書(shū);發(fā)通知

      用電子郵件或在黑板上發(fā)個(gè)會(huì)議通知,然后準(zhǔn)備相關(guān)會(huì)議用品,并參加會(huì)議。

二段秘書(shū):抓落實(shí)

      發(fā)通知后,再打一遍電話(huà)與參會(huì)的人確認(rèn),確保每個(gè)人被及時(shí)通知到。

三段秘書(shū):重檢查

      發(fā)通知,落實(shí)到人后,第二天在會(huì)前30分鐘提醒與參會(huì)者參會(huì),確定有沒(méi)有變動(dòng),對(duì)臨時(shí)有急事不能參加會(huì)議的人,立即匯報(bào)給總經(jīng)理,保證總經(jīng)理在會(huì)前知悉缺席情況,也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會(huì)議留下時(shí)間。

四段秘書(shū):勤準(zhǔn)備

      發(fā)通知,落實(shí)到人,會(huì)前通知后,去測(cè)試可能用到的投影,電腦等工具是否工作正常。并在會(huì)議室門(mén)上貼上小條:此會(huì)議室明天幾點(diǎn)到幾點(diǎn)有會(huì)議。

五段秘書(shū):細(xì)準(zhǔn)備

      發(fā)通知。落實(shí)到人,會(huì)前通知,也測(cè)試了設(shè)備,還先了解這個(gè)會(huì)議的性質(zhì)是什么?總裁的議題是什么?然后給與會(huì)者發(fā)過(guò)去與這個(gè)議題相關(guān)的資料,供他們參考,提高會(huì)議效率。

六段秘書(shū):做記錄

      發(fā)通知,落實(shí)到人,會(huì)前通知,測(cè)試了設(shè)備,也提供了相關(guān)會(huì)議資料,還在會(huì)議過(guò)程中詳細(xì)做好會(huì)議記錄(在得到允許的情況下,做個(gè)錄音備份)。

七段秘書(shū):發(fā)記錄

      除了之前的準(zhǔn)備,會(huì)后整理好會(huì)議記錄(錄音)給總經(jīng)理。然后請(qǐng)示總經(jīng)`理是否發(fā)給參加會(huì)議的人員,或者其他人員。

八段秘書(shū):定責(zé)任

      將會(huì)議上確定的各項(xiàng)任務(wù),一對(duì)一地落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人,然后經(jīng)當(dāng)事人確認(rèn)后,形成書(shū)面?zhèn)渫?。交給總經(jīng)理與當(dāng)事人一人一份。并定期跟蹤各項(xiàng)任務(wù)的完成情況,并及時(shí)匯報(bào)總經(jīng)理。

九段秘書(shū):做流程

      把上述過(guò)程做成標(biāo)準(zhǔn)的“會(huì)議“流程,讓任何一個(gè)秘書(shū)都可以根據(jù)這個(gè)流程,把會(huì)議服務(wù)的結(jié)果做到九段,形成不依賴(lài)于任何人的會(huì)議服務(wù)體系!

      同樣是做秘書(shū),同樣是準(zhǔn)備開(kāi)會(huì)這樣一個(gè)看似簡(jiǎn)單的任務(wù),但不同的細(xì)致程度和考慮問(wèn)題的全面性卻決定了人所具有的截然不同的價(jià)值,如果將這一價(jià)值體現(xiàn)在數(shù)字上,就是你值多少錢(qián)。

* 一段秘書(shū)的做法:發(fā)通知 60元

* 二段秘書(shū)的做法:抓落實(shí) 800元

* 三段秘書(shū)的做法:重檢查 1000元

* 四段秘書(shū)的做法:勤準(zhǔn)備 1500元

* 五段秘書(shū)的做法:提前量 2000元

* 六段秘書(shū)的做法:做記錄 3000元

* 七段秘書(shū)的做法:發(fā)紀(jì)錄 5000元

* 八段秘書(shū)的做法:定責(zé)任 10000元

* 九段秘書(shū)的做法:做流程 30000元


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