“互聯(lián)網(wǎng)+”推進(jìn)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，事實(shí)上張瑞敏在10多年前就在海爾內(nèi)部搞流程再造，一再在公司組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行開刀，直到今天，猶未停止。那么今天，海爾的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，是具體在做什么工作呢？本文作者陳慶春采訪了海爾多位高管及基層員工，對海爾轉(zhuǎn)型動(dòng)機(jī)及當(dāng)前進(jìn)展進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，具體而微，見微知著。不過，需要指出的是，海爾的管理轉(zhuǎn)型一向先鋒激進(jìn)，但這似乎并未讓海爾成為一個(gè)新型創(chuàng)新公司，為何？此前幾名咨詢顧問對海爾的評(píng)論值得參考：海爾的組織創(chuàng)新領(lǐng)先于戰(zhàn)略創(chuàng)新。

海爾正在把自己變成一個(gè)凱文·凱利筆下的分布式組織，張瑞敏認(rèn)為要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就必須完成這一轉(zhuǎn)型，他相信分布式發(fā)展比中控式發(fā)展更能讓海爾實(shí)現(xiàn)第二次高速成長。

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一切矩陣式結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)都應(yīng)該看看海爾的轉(zhuǎn)型邏輯。

李華剛在海爾干了24年，現(xiàn)在他有三個(gè)職位：日日順樂佳貿(mào)易公司總經(jīng)理、海爾電器COO、巨商匯董事長。

2013年，李華剛決計(jì)不做中間商，試圖通過一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來管理經(jīng)銷商及小賣家，這就是巨商匯。經(jīng)過長達(dá)九個(gè)月的研發(fā)，2014年3月，巨商匯正式上線，但只針對海爾的經(jīng)銷商，同年12月才對社會(huì)其他品牌開放。

今年以來，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業(yè)務(wù)成交額，計(jì)劃今年全年達(dá)到200億元左右，而平臺(tái)的總交易額則將達(dá)到800多億元。

這個(gè)B2B的生意管理平臺(tái)做的是熟客生意。所有上線的經(jīng)銷商必須經(jīng)過廠家的認(rèn)證，且一個(gè)地區(qū)只能有一個(gè)，認(rèn)證后方可進(jìn)入品牌商的線上渠道管理體系，提交訂單、付費(fèi)、貨品流通等。而且，巨商匯并不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業(yè)模式是免費(fèi)為買賣雙方提供技術(shù)平臺(tái)，再以服務(wù)的方式收費(fèi)，比如金融機(jī)構(gòu)給經(jīng)銷商提供貸款，巨商匯會(huì)向金融機(jī)構(gòu)收費(fèi)。

李華剛對《財(cái)經(jīng)》記者說，因?yàn)榫奚虆R的存在，去年海爾渠道減掉了2000多名業(yè)務(wù)員、近2000個(gè)產(chǎn)品型號(hào)。他總結(jié)，這就是互聯(lián)網(wǎng)帶來的效果——三減一加，減人、減產(chǎn)品、減流程、加服務(wù)。

巨商匯已經(jīng)成為比海爾更具想象力的平臺(tái)，“甚至可能成為一個(gè)并不比阿里巴巴小的生意?！?月10日收盤，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值為2146億美元，海爾電器（01169.HK）和青島海爾（600690.SH）則分別為624億港元和808億元人民幣。

這個(gè)脫胎于海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)，會(huì)在海爾集團(tuán)投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)之下，逐漸發(fā)展成為一個(gè)有外部資源進(jìn)來的創(chuàng)業(yè)性企業(yè)。當(dāng)前海爾集團(tuán)約占巨商匯90％股份，員工持有10％左右。A輪資本進(jìn)入后，員工持股將增加至20％以上。目前，已有包括紅杉在內(nèi)的四家機(jī)構(gòu)對巨商匯展開盡職調(diào)查。

目前在海爾，像巨商匯這樣創(chuàng)立于海爾之內(nèi)、發(fā)展于海爾之外的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司有200多個(gè)，他們稱之為“小微公司”。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，分布式管理是企業(yè)獲得快速成長的較好方式，海爾亦希望以這種管理方式，完成企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型和再次高速成長。但這種轉(zhuǎn)型不只是組織架構(gòu)上的“失控”，還包括戰(zhàn)略方向的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的落地等系統(tǒng)改造。

4月29日上午，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏先生接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)表示：“‘互聯(lián)網(wǎng)+’企業(yè)一定要水乳交融，不能水油分離?！?/p>

網(wǎng)絡(luò)化的根本動(dòng)機(jī)

這是一個(gè)不斷自我“折騰”的企業(yè)。

2000年，參加完達(dá)沃斯論壇之后的張瑞敏在海爾內(nèi)部刊上發(fā)表了一篇名為《新經(jīng)濟(jì)之我見》的文章，其主旨大概是——不觸網(wǎng)就得死。海爾人對此并不理解，不過張瑞敏也未真的動(dòng)手改造海爾。2004年，海爾總收入順利過千億，并未出現(xiàn)張瑞敏擔(dān)心的現(xiàn)象。但旋即張瑞敏便宣布“1000天流程再造”，這次動(dòng)了真格的。

海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰認(rèn)為，如果沒有2000年和2005年的鋪墊，海爾今天的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略無法實(shí)施下去。

經(jīng)歷了2006年、2007年的業(yè)績個(gè)位數(shù)增長之后，2008年稍有起色，張瑞敏又拋出了新的理論——倒三角架構(gòu)下的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。業(yè)界一度將此理解為去掉制造工廠的輕資產(chǎn)模式，但事實(shí)是海爾僅用自主經(jīng)營體的方式實(shí)現(xiàn)流程倒逼。

這次不徹底的改革同樣沒有帶來任何波折。但隨著互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的顛覆之勢日漸清晰，張瑞敏發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式變了，它只有一條原則：能不能使你的生態(tài)系統(tǒng)中各方都受益？

2012年12月26日海爾再度提出轉(zhuǎn)型——正式實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，其中最大的變化在于，將過去封閉的傳統(tǒng)企業(yè)組織變成一個(gè)開放的生態(tài)平臺(tái)，與上下游的關(guān)系從零和博弈變成利益共享。但這一次海爾并不是第一個(gè)吃螃蟹者，2010年蘇寧董事長張近東便已宣布進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)企業(yè)在多年的網(wǎng)絡(luò)化鋪墊中，轉(zhuǎn)型似乎成了并不難理解的唯一出路，而對轉(zhuǎn)型帶來的業(yè)績損失也持接受態(tài)度。

2014年青島海爾收入887.75億元，同比增長2.51％；2015年一季度，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入218.71億元，同比略降2.5％，考慮合并報(bào)表范圍變動(dòng)等因素，同口徑收入增長超過2％。

青島海爾已合并抵消了海爾電器收入，基本涵蓋海爾的主營業(yè)務(wù)，包括：冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、廚電、熱水器、渠道（日日順），但不包括電視機(jī)、手機(jī)、電腦、小家電、房地產(chǎn)，以及在海外生產(chǎn)并銷售的國際業(yè)務(wù)（約30億美元）。海爾集團(tuán)整體業(yè)務(wù)2014年全球營業(yè)額是2007億元，同比增長11％，利潤實(shí)現(xiàn)150億元，同比增長39％。

海爾主營業(yè)務(wù)增長放緩的同時(shí)，其主要產(chǎn)品的市場份額亦有所下降。

根據(jù)中怡康的調(diào)查數(shù)據(jù)，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)占中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應(yīng)的數(shù)據(jù)是29.91％、29.88％、13％。

有海爾專賣店的負(fù)責(zé)人向《財(cái)經(jīng)》記者表示，海爾一線的銷售人員不僅要在市場上真刀真*地與對手拼，還要應(yīng)付集團(tuán)的各種轉(zhuǎn)型、流程變化，很辛苦。周云杰也向《財(cái)經(jīng)》記者表示，此次網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)與用戶的溝通，因此停掉了很多廣告，經(jīng)銷商做起來并不容易，銷量會(huì)有下滑。

周云杰認(rèn)為：“這種大的轉(zhuǎn)型，按照常規(guī)來講，不是增長緩慢，應(yīng)是大幅下降、跌到谷底再起來。我們做到這樣已非常不易?！?/p>

但亦有海爾洗衣機(jī)上游零配件供應(yīng)商向《財(cái)經(jīng)》記者表示，海爾在渠道執(zhí)行力上要遜色于美的、格力這樣事業(yè)部制的垂直管理方式，與轉(zhuǎn)型實(shí)際關(guān)系不大。

近十年來，獲得飛速發(fā)展的大多數(shù)企業(yè)均采用的是事業(yè)部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而海爾采用的是矩陣式管理方式，矩陣式管理最具代表性的是GE，但GE的家電業(yè)務(wù)已于去年被伊萊克斯以33億美元的價(jià)格收購了。

矩陣式管理的最大特點(diǎn)是，按功能搭建管理架構(gòu)，如海爾將渠道與產(chǎn)品分別裝入了兩家上市公司——海爾電器和青島海爾，這樣做的好處是資源更好地被協(xié)同利用，壞處是環(huán)節(jié)迂回，對市場的快速響應(yīng)和執(zhí)行不能及時(shí)到位，而且必須有一個(gè)強(qiáng)有力的CEO把控所有資源的走向，這又導(dǎo)致了另一個(gè)問題，權(quán)力過于集中、向下放權(quán)力度不夠。

另一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，海爾高管有一半以上是山東人。同時(shí)，海爾雖然是中國最大的家電集團(tuán)企業(yè)，但其職業(yè)經(jīng)理人的工資卻可能是中等偏下的。青島海爾董事長、總經(jīng)理梁海山年薪僅為139萬元（稅前），而美的集團(tuán)（000333. SZ）董事長、總裁方洪波的年薪則為713萬元（稅前），與聯(lián)想集團(tuán)(00992. HK)董事長楊元慶億元年薪更無法相比。

某家電企業(yè)負(fù)責(zé)人向《財(cái)經(jīng)》記者表示，海爾如果能解決機(jī)制、結(jié)構(gòu)、文化的問題，便可重回高速增長通道。

在這樣的大邏輯下再看海爾此次網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型，一方面有迎合互聯(lián)網(wǎng)大勢的求變之舉，亦有徹底改造其管理架構(gòu)和機(jī)制的動(dòng)機(jī)。

架構(gòu)調(diào)整：小微蜂群改變傳統(tǒng)控制

張瑞敏告訴《財(cái)經(jīng)》記者，當(dāng)戰(zhàn)略方向發(fā)生改變之后，管理架構(gòu)必須做出相應(yīng)調(diào)整。

在確定了整個(gè)企業(yè)生態(tài)平臺(tái)化的大方向之后，海爾將原來按矩陣方式劃分的功能模塊全部變成了平臺(tái)。對這些平臺(tái)的要求是，長出越來越多的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，即“小微公司”。

海爾期望用大平臺(tái)套小平臺(tái)，小平臺(tái)生長出小微物種的方式，豐富整個(gè)海爾生態(tài)。因此，與BAT平臺(tái)化不同的是，海爾暫時(shí)并沒有通過收購或戰(zhàn)略投資的方式延展其生態(tài)范圍，而是倡導(dǎo)創(chuàng)客文化，鼓勵(lì)員工利用海爾資源內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，從而成為生態(tài)的一分子。

張瑞敏告訴《財(cái)經(jīng)》記者，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。

80后的路凱林是和李華剛一樣的小微主，他在海爾工作了11年，曾負(fù)責(zé)整個(gè)海爾的筆記本業(yè)務(wù)（也稱筆記本平臺(tái)主）。2013年在筆記本市場整體下滑的大背景下，路凱林帶領(lǐng)四五個(gè)人聚焦于游戲本的研發(fā)和銷售，同年12月正式銷售雷神游戲本。隨后，路凱林開始向海爾集團(tuán)的孵化平臺(tái)部門提交小微創(chuàng)業(yè)申請，并進(jìn)行了相關(guān)路演。

2014年4月成立獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)——雷神科技有限公司，由蘇州海爾控股75％，團(tuán)隊(duì)持股25％，八個(gè)月后便獲得了來自林喜創(chuàng)投的500萬元天使投資。2015年4月獲得來自紫輝創(chuàng)投的1500萬元A輪融資。現(xiàn)在雷神是海爾內(nèi)部唯一一個(gè)已經(jīng)獲得外部風(fēng)險(xiǎn)投資的小微公司，李華剛的巨商匯有可能成為第二個(gè)。

路凱林在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)表示，2013年是海爾網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型實(shí)施的第一年，在此之前的自主經(jīng)營體是員工通過跨部門合作組成的一個(gè)虛擬組織，沒有股份，做的好壞薪水都差不到哪里去，而此后的小微公司則與個(gè)人利益休戚相關(guān)。

2014年雷神科技全年收入2.5億元，凈利潤1200萬元。目前沒有分紅，而是設(shè)有超利分享原則，超出預(yù)期利潤多少的不同會(huì)按照不同比例進(jìn)行分享。路凱林說，去年他們的工資至少都是原來工資的幾倍。

路凱林認(rèn)為，海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構(gòu)獨(dú)立之外，還有更重要的一點(diǎn)是，海爾平臺(tái)資源的前期喂哺。供應(yīng)鏈走的是蘇州海爾工廠，借助其規(guī)模優(yōu)勢，上游廣達(dá)、藍(lán)天等模具供應(yīng)商會(huì)給雷神同樣的賬期，下游互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進(jìn)入良性循環(huán)。

李華剛也說：“你不要以為是你牛，是海爾牛。”“每年上百億元的渠道資金憑什么交給你這么一個(gè)新平臺(tái)，他們信任的是海爾?！?/p>

但在獲得發(fā)展之后他們共同做的事情就是遠(yuǎn)離海爾。李華剛稱，最開始自己帶了150個(gè)海爾人出來，現(xiàn)在只剩下20個(gè)了，目前巨商匯的高管除了他，CEO、CTO全是非海爾人。海爾股份亦同時(shí)在不斷縮小，隨著未來對接第三方資源越來越多，海爾也將只是一個(gè)客戶而已。李華剛說，自己今年可能會(huì)將自己名下的兩個(gè)海爾職位拿掉。

雷神科技2015年也將逐漸脫離蘇州海爾，開始與上游獨(dú)立核算。路凱林希望將雷神做成一個(gè)游戲平臺(tái)，而不局限于硬件，目前他們正在開發(fā)瀏覽器。

但是海爾對此并不擔(dān)心。周云杰說，第一，海爾對小微公司有優(yōu)先回購權(quán)；第二，“小微公司為什么非要變成海爾上市公司里的一部分呢？它做大之后分拆上市也沒有問題?。　?/p>

張瑞敏在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)說，企業(yè)從0到1之后，必然都想著從1到n，此后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又會(huì)回到傳統(tǒng)，變成自己的束縛。海爾摸索出的全新小微公司模式，獨(dú)特之處在于：小微公司面向整個(gè)市場，能減少部門間的摩擦力，將有可能打破科斯定理所說的企業(yè)的邊界，從而達(dá)到做大平臺(tái)的目的。

與事業(yè)部制相比，小微公司具有更加獨(dú)立的運(yùn)作空間和反應(yīng)速度，并且其開放性要遠(yuǎn)大于事業(yè)部制。

目前海爾集團(tuán)共有200個(gè)小微公司。負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的海爾家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁李攀向《財(cái)經(jīng)》記者介紹，在海外就有32個(gè)小微主，其中19個(gè)成立了獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)。

海爾將小微公司又分成三類：創(chuàng)業(yè)小微，從無到有孵化出來的，如雷神、巨商匯等；轉(zhuǎn)型小微，是成長、成熟的產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型而來，如智勝（三門冰箱）、卡薩帝（高端冰箱品牌）等；生態(tài)小微，例如9萬輛服務(wù)車的車小微等。

從管理角度來說，靈活性與可控度是相悖的，特別是當(dāng)成熟的小微脫離海爾發(fā)展成平臺(tái)之后，海爾會(huì)不會(huì)陷入“失控”狀態(tài)？

凱文·凱利在《失控》一書中曾言，蜜蜂分群的時(shí)候，統(tǒng)治者不是蜂后，而是由不同蜂群之間民主決定應(yīng)該何時(shí)何地安頓下來；蜜蜂作為蜂群的個(gè)體是獨(dú)立而自由的，但作為個(gè)體的蜜蜂無法理解蜂群涌現(xiàn)的行為，就如細(xì)胞無法理解人的思想。

小微公司如同蜂群，創(chuàng)客如同蜜蜂。這是一種看起來很徹底的分布式管理模式，利用“失控”獲得沒有限制的成長。但分布式管理最后，仍然需要超強(qiáng)計(jì)算總結(jié)能力。無論戰(zhàn)略方向如何精準(zhǔn)、管理機(jī)制如何高效，最終都要落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)流程中。

業(yè)務(wù)落地：以用戶為起點(diǎn)逆向改造

鐘麗靜所在的Uhome戰(zhàn)略部，正計(jì)劃要干的事情是，如何將所有小微公司的用戶都集中到U+APP上來。“原來可能冰箱做一個(gè)APP，空調(diào)做一個(gè)APP，等等，現(xiàn)在全部統(tǒng)一到U+這一個(gè)入口?！辩婝愳o說，即便用戶是從雷神游戲?yàn)g覽器進(jìn)入的用戶，數(shù)據(jù)最后也要聚合到U+后臺(tái)。

Uhome的前身是海爾網(wǎng)絡(luò)家電部門，1999年設(shè)于海爾集團(tuán)之下，負(fù)責(zé)制定網(wǎng)絡(luò)家電通信協(xié)議和統(tǒng)一的接口協(xié)議。但由于網(wǎng)絡(luò)家電市場始終沒有起色，2007年該部門轉(zhuǎn)向B2B市場，專做智慧社區(qū)，并成立了相應(yīng)的獨(dú)立子公司——青島海爾智能家電科技有限公司。由青島海爾上市公司出資，但歸集團(tuán)管理。

鐘麗靜向《財(cái)經(jīng)》記者介紹稱，當(dāng)時(shí)的定位是與家電產(chǎn)品并行的一個(gè)類產(chǎn)品部門，內(nèi)部稱為客戶解決方案部門，即Uhome。2013年該定位發(fā)生轉(zhuǎn)變，梁海山提出，所有產(chǎn)品都必須網(wǎng)絡(luò)化，Uhome必須要為所有產(chǎn)品做底層技術(shù)支撐。鐘麗靜說，因?yàn)閷⑵洚?dāng)成了戰(zhàn)略任務(wù)，所以所有產(chǎn)品線都十分配合地將用戶數(shù)據(jù)和接口對接給Uhome。

2014年初，隨著智能家電產(chǎn)品的增多，海爾有了更大的野心，將管理用戶數(shù)據(jù)和設(shè)備連接的Uhome做成一個(gè)向第三方品牌開放的平臺(tái)，并改名為U+。只要符合海爾通信協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備，就可接入U(xiǎn)+。而且不只是設(shè)備，只要可為用戶提供服務(wù)，經(jīng)過海爾的篩選就可進(jìn)入，比如網(wǎng)上食品網(wǎng)站——本來生活，就可為冰箱準(zhǔn)備食品。

目前，U+第三方品牌約有100多家，其中硬件品牌約占50％左右，服務(wù)品牌約占10％，剩下是軟件品牌。為支撐平臺(tái)的發(fā)展，U+有500多個(gè)技術(shù)人員（含北京海爾廣科）。2015年4月，U+APP上線。

U+可實(shí)現(xiàn)設(shè)備與設(shè)備的通話，用戶與設(shè)備的交互（比如提前設(shè)定空調(diào)溫度等），設(shè)備向平臺(tái)的故障自反饋（比如空調(diào)不制冷通過反饋可提前知道是壓縮機(jī)壞了等），以及用戶需求的滿足。U+打通的不只是用戶與設(shè)備，還要對接生產(chǎn)、銷售、物流、售后等全部環(huán)節(jié)的信息，如果各功能平臺(tái)都長出許多小微公司，那么U+就要一一與其對接。

                                                                                                  | U+預(yù)期中的生態(tài) |

從用戶這個(gè)節(jié)點(diǎn)出發(fā)，可以逆向整合整個(gè)鏈條的信息，這就要求各環(huán)節(jié)的信息流符合網(wǎng)絡(luò)化需求。所幸的是，這項(xiàng)工作已于2005年海爾“1000天流程再造”時(shí)大部分完成了。

據(jù)周云杰介紹，物流送貨，過去要靠人打電話問，用戶滿意不滿意，現(xiàn)在靠用戶，海爾規(guī)定：按約送達(dá)，超時(shí)免單。這些信息全部通過系統(tǒng)完成，原來部門之間互相制約，現(xiàn)在變成協(xié)同了，不協(xié)同就都得被罰錢。

再比如，海爾有幾千家上游供應(yīng)商，過去有一個(gè)很嚴(yán)格的外部公司審核流程，申報(bào)、審查、到現(xiàn)場去看、怎么送件，法務(wù)還要檢驗(yàn)是不是吃回扣了，看起來這個(gè)流程很好。但是這么多廠家，難免造假尋租，因此天天糾紛不斷。

現(xiàn)在一刀切，流程都不要了，供應(yīng)商直接上網(wǎng)。如果用戶反饋?zhàn)龅煤?，系統(tǒng)自動(dòng)給你的份額就大。同時(shí)，和市場對接，冰箱售出后，某個(gè)部件壞了，直接反饋給供應(yīng)商處理。這樣供應(yīng)商就必須做到：第一參與前端設(shè)計(jì)，第二和終端用戶要聯(lián)系起來。

即便冰冷靜止的工廠也在與用戶發(fā)生關(guān)系。海爾供應(yīng)鏈戰(zhàn)略部長陳偉向《財(cái)經(jīng)》記者表示，以前叫大規(guī)模制造，現(xiàn)在叫大規(guī)模定制，因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)線上的每一臺(tái)產(chǎn)品都會(huì)對應(yīng)一個(gè)用戶。

一個(gè)訂單確認(rèn)付款后，瞬間便傳至工廠，工廠再將排產(chǎn)信息直接下到生產(chǎn)設(shè)備，生產(chǎn)設(shè)備會(huì)立即標(biāo)記這臺(tái)產(chǎn)品是哪個(gè)用戶的（信息詳細(xì)到哪個(gè)門）。要做到這一步并不容易，陳偉認(rèn)為，普通的工廠需要完成“六化”改造——標(biāo)準(zhǔn)化、精益化、模塊化、數(shù)字化、自動(dòng)化、智能化，方可稱之為“互聯(lián)工廠”，海爾做模塊化改造就用了六年時(shí)間。

去年，海爾發(fā)布了首個(gè)互聯(lián)網(wǎng)工廠——沈陽冰箱工廠，該工廠有60多臺(tái)機(jī)器人（海爾所有工廠共有1000臺(tái)機(jī)器人）、1200多個(gè)傳感器、485個(gè)芯片，可以完成一次3000臺(tái)左右的定制訂單而不虧本。陳偉說，“如果沒有模塊化，給5萬臺(tái)都不敢做?！痹搹S成為互聯(lián)工廠之后，人員配置減少了57％，單線產(chǎn)能提升了80％，訂單交付期降低了53％，改造成本提高了20％。

截至今年一季度，海爾已建成四家互聯(lián)工廠：海爾佛山滾筒工廠、海爾鄭州空調(diào)工廠、膠南熱水器工廠、沈陽冰箱工廠。

工廠亦有與用戶交互的網(wǎng)站，比如面向一般用戶定制的眾創(chuàng)匯、面向研發(fā)資源的開放創(chuàng)新資源平臺(tái)（面向全球不限于海爾）、面向模塊商的海達(dá)源，這些網(wǎng)站網(wǎng)址獨(dú)立，但后面信息數(shù)據(jù)共享，在后二者登錄可以看到用戶需求。最終這些網(wǎng)站的數(shù)據(jù)都會(huì)聚合至U+。

張瑞敏認(rèn)為，再強(qiáng)大的技術(shù)如果不和用戶發(fā)生關(guān)系，都是無用的，而當(dāng)與用戶發(fā)生關(guān)系之后，再傳統(tǒng)的資源都會(huì)變成優(yōu)質(zhì)資源。他說，“現(xiàn)在我們把線下的店變成和用戶交互的店。我們想做的事情，就是真正地把O2O打通?！?/p>

從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)、機(jī)制調(diào)整再到業(yè)務(wù)落地，海爾“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的設(shè)計(jì)已較為完整。但是否能獲得具體的執(zhí)行效果呢？

線上線下雙向挑戰(zhàn)

任何轉(zhuǎn)型和改革的目的都是為了獲得更持續(xù)的高速增長。

業(yè)內(nèi)有一種擔(dān)心是，當(dāng)海爾轉(zhuǎn)型時(shí)，競爭對手全力以赴打市場，獲得足夠多的市場之后，海爾即便轉(zhuǎn)型成功回過頭來與對手搏斗，也很難將其扳倒。這些競爭對手不是行業(yè)老大，不需要引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，沒有轉(zhuǎn)型成本，只等海爾成功后模仿學(xué)習(xí)即可。

中怡康公司副總經(jīng)理彭煜認(rèn)為，蘇寧轉(zhuǎn)型為何成本如此之高，有一個(gè)很重要的原因在于，它的振臂一呼沒有轉(zhuǎn)型跟進(jìn)者。海爾會(huì)不會(huì)如此？

多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，轉(zhuǎn)型過程中的市場份額損失，將對海爾十分不利。除非海爾旗下小微公司取得顛覆性的勝利，但這也需要時(shí)間。

周云杰稱，會(huì)尊重企業(yè)發(fā)展規(guī)律，不可能期望小微公司一下子起來。按照目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，大多企業(yè)會(huì)持續(xù)好幾年的虧損。

他對《財(cái)經(jīng)》記者說：“我們是上市公司，當(dāng)然有具體的規(guī)模、利潤、現(xiàn)金流目標(biāo)，但我們現(xiàn)在不只關(guān)心這個(gè)數(shù)，這是橫軸，我們更關(guān)心的是縱軸?？v軸就是用戶指標(biāo)，比如流量、黏度、留存率、活躍用戶數(shù)量等。”

但這些來自互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，對一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)來說無疑是陌生的。

鐘麗靜所在的U+平臺(tái)，今年的主要目標(biāo)就是，把用戶的活躍度、黏度提升上去，同時(shí)讓產(chǎn)業(yè)鏈或者生態(tài)圈的人愿意到這個(gè)平臺(tái)上面來。這聽上去就是阿里巴巴做過的事情，但是十幾年來，也僅成長出一個(gè)阿里巴巴。

海爾用U+來整合所有資源的設(shè)計(jì)，實(shí)操中也會(huì)遇到困難，因?yàn)椴煌男∥⒐驹谏虡I(yè)邏輯上很不一致，打通底層數(shù)據(jù)并不容易。無論是Facebook還是阿里巴巴，都曾經(jīng)歷或正在經(jīng)歷數(shù)據(jù)底層架構(gòu)無法打通的時(shí)期。海爾如果按照平臺(tái)化方式運(yùn)作，打通也需要一定時(shí)期。在這段時(shí)期里，海爾需要承受1+1可能小于1的風(fēng)險(xiǎn)。

海爾還需面臨小微公司長大反向整合的問題。到那個(gè)時(shí)候，海爾或許必須面臨徹底拋棄傳統(tǒng)資源的境況。當(dāng)然這亦是海爾所樂于見到的結(jié)果，只不過所有的轉(zhuǎn)型都白忙活了。

周云杰稱，海爾有兩個(gè)上市公司，有很大的業(yè)績壓力，但也有防范措施，“比如說，為了保證庫存不折價(jià)，就要把周轉(zhuǎn)速度加快，就必須有訂單、保證訂單與工廠直連，如果訂單是假的，那可能造成產(chǎn)品積壓，就會(huì)有庫存折價(jià)?！?/p>

或許值得慶幸的是，海爾的轉(zhuǎn)型并非線上線下博弈，而是試圖融合為一體，將O2O徹底打通。

某家電廠商負(fù)責(zé)人對《財(cái)經(jīng)》記者說，海爾的兩個(gè)上市公司還有做強(qiáng)業(yè)績的空間，比如裝入黑電、海外市場資源等。有海爾內(nèi)部員工亦向《財(cái)經(jīng)》記者證實(shí)，確實(shí)有裝入新業(yè)務(wù)的計(jì)劃。如巨商匯那樣，降低對可能虧損的小微公司的控股權(quán)，不并入上市公司財(cái)報(bào)，亦是一種處理方法。

周云杰說，“轉(zhuǎn)型會(huì)面臨很多的困難，即便是業(yè)績下降，我們也要改下去。”他預(yù)計(jì)三年后可看見較好的效果。