企業(yè)發(fā)展是成長(zhǎng)、壯大的過(guò)程，其中既包括量的增加，也包括質(zhì)的變化。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略考慮的是事關(guān)企業(yè)發(fā)展整體性、長(zhǎng)期性、基本性的問(wèn)題。發(fā)展戰(zhàn)略是研究企業(yè)怎么做大的學(xué)問(wèn)，主要回答企業(yè)怎么做到一定規(guī)模的問(wèn)題。比如，今年做1千萬(wàn)，明年做5億。

　　制定發(fā)展戰(zhàn)略需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，就像國(guó)家的“十二五”規(guī)劃一樣，企業(yè)也要制定一個(gè)三年或者五年的發(fā)展規(guī)劃。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃需要分步來(lái)做，比如在每一年做什么，這就是具體的戰(zhàn)略步驟。在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，比如，你想成為當(dāng)?shù)刈詈没蛘咄袠I(yè)中最好的企業(yè)，其他企業(yè)也有這種想法，就會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。為競(jìng)爭(zhēng)制定的一系列戰(zhàn)略計(jì)劃措施等，就是“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。

　　(1)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的幾種常見(jiàn)模式

　　制定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式，可以讓企業(yè)立于不敗之地。一般情況下，常采用以下幾種模式。

　　第一種就是低成本戰(zhàn)略。所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

　　并不是所有的企業(yè)都可以實(shí)施低成本戰(zhàn)略，要根據(jù)產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況來(lái)區(qū)別對(duì)待。一般情況下，企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略需要具備以下條件：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈;企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的;實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低;消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

　　1962年，山姆·沃爾頓開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪(WAL—MART)商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。沃爾瑪之所以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，其關(guān)鍵就在于實(shí)施低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不但商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)也優(yōu)質(zhì)上乘。

　　沃爾瑪為了保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，重點(diǎn)在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)成本方面下工夫。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。并禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購(gòu)員吃飯，以免采購(gòu)員損公肥私。另外，還把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。沃爾瑪憑借這種高效的商品進(jìn)、銷(xiāo)、存管理，大大降低了資金成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。

　　壓縮廣告費(fèi)用也是沃爾瑪保持低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，不希望顧客買(mǎi)1美元的東西，就得承擔(dān)20—30美分的宣傳、廣告費(fèi)用。因而沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。

　　沃爾瑪也極其重視對(duì)員工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

　　第二種就是差異化戰(zhàn)略。什么是差異化?就是做法和別人不一樣。比如，你想做著名的教授，我也想做著名的教授，假設(shè)在同一領(lǐng)域你能力很強(qiáng)，我超不過(guò)你，我就改變研究方向。你研究外國(guó)企業(yè)管理，我就研究中國(guó)企業(yè)管理。這就叫做“差異化”，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是大家從事的領(lǐng)域不一樣。你做高端，我就做低端;你研究中國(guó)工業(yè)問(wèn)題，我就研究中國(guó)農(nóng)業(yè)問(wèn)題。總之和你研究的不一樣。

　　企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，離不開(kāi)對(duì)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的運(yùn)用。哪怕你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)做到巔峰，但是如果能在某些方面比同行做得更好，標(biāo)新立異，馬上就會(huì)引起客戶的關(guān)注度。這也是很多公司成功的秘密。

　　喬布斯做蘋(píng)果手機(jī)以前，諾基亞手機(jī)長(zhǎng)期占據(jù)手機(jī)行業(yè)的金字塔頂端，蘋(píng)果只有從下向上仰望的份兒。后來(lái)為什么蘋(píng)果超越了諾基亞?是因?yàn)閱滩妓棺吡瞬町惢?，靠差異化?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。大家知道，諾基亞手機(jī)通話質(zhì)量很好，手機(jī)界面上鍵盤(pán)十分醒目，最多的時(shí)候諾基亞手機(jī)上面多半部分都是鍵盤(pán)。在諾基亞注重鍵盤(pán)的醒目好用時(shí)，蘋(píng)果對(duì)手機(jī)進(jìn)行了革命性的創(chuàng)新，它反其道而行之，竟然取消了鍵盤(pán)，把只用來(lái)通話的手機(jī)變成了可以玩的手機(jī)。蘋(píng)果手機(jī)屏幕界面上取消了鍵盤(pán)，不僅不影響通話功能，而且上網(wǎng)看書(shū)、看電影倍爽，尤其深受年輕人的喜愛(ài)。理所當(dāng)然地，蘋(píng)果也從金字塔的中端上升為高端，“一覽眾山小”了。

　　第三種就是靈活化戰(zhàn)略。任何戰(zhàn)略都不是一成不變的，戰(zhàn)略具有靈活性。在同行之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，如果一方墨守成規(guī)，另一方靈活應(yīng)變，勝出的會(huì)是戰(zhàn)略靈活的一方。

　　“滴滴打車(chē)”可謂是靈活化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的典范。它沒(méi)有像傳統(tǒng)的打車(chē)方式一樣，打車(chē)要通過(guò)電話召車(chē)或者站在路邊招手等車(chē)，而是把客戶的需求和手機(jī)捆綁在一起，通過(guò)手機(jī)上網(wǎng)就可以便捷地下打車(chē)訂單?？蛻粝萝?chē)支付車(chē)費(fèi)時(shí)如果沒(méi)有足夠的現(xiàn)金也沒(méi)關(guān)系，可以使用微信支付或者QQ錢(qián)包進(jìn)行線上支付，節(jié)約了雙方的時(shí)間。而出租車(chē)司機(jī)也可以根據(jù)乘客目的地和自己所在地的遠(yuǎn)近選擇“接單”，路線便捷快速，節(jié)約等客戶的成本，降低空駛率。因此，嘀嘀打車(chē)推出后，大受出租車(chē)司機(jī)和客戶的歡迎。

　　值得注意的是，在這方面，大公司有時(shí)候反而比不上小公司靈活。因?yàn)榇蠊镜膽?zhàn)略特別嚴(yán)謹(jǐn)，一旦領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)實(shí)踐證明戰(zhàn)略是正確的之后，就會(huì)一直堅(jiān)持下去。遇到外界環(huán)境變化時(shí)也不肯做出一些改變，就像龐大的動(dòng)物一樣反應(yīng)遲鈍。因此有些大公司反而會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，反倒是小企業(yè)船小好掉頭。

　　諾基亞之所以被蘋(píng)果超越，其中一點(diǎn)就是和他們戰(zhàn)略缺乏靈活度有關(guān)。諾基亞手機(jī)功能無(wú)可非議，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的，高層也一直引以為自豪，但卻忽視了未來(lái)消費(fèi)者的需求。其實(shí)，不僅是諾基亞，其他大公司也才存在類似的情況。因?yàn)楣疽?guī)模大，戰(zhàn)略調(diào)整需要付出很大的代價(jià)，會(huì)使一部分人的利益受到損失，如果多數(shù)人不想改，那么改革的難度就會(huì)非常大。

　　北京出租車(chē)曾一度傳出要調(diào)價(jià)的消息，為什么要調(diào)?因?yàn)樗緳C(jī)上街掙不到錢(qián)，他們一個(gè)月要上交出租公司四五千元，自己剩下的沒(méi)有多少。所以，北京市交通管理部門(mén)想搞改革。可是，出租調(diào)價(jià)后司機(jī)上交出租公司的費(fèi)用也需要提高，出租車(chē)司機(jī)當(dāng)然不愿意，他們的理由是你可以漲高出租的價(jià)格，但是不要?jiǎng)游业腻X(qián)。因?yàn)橛|及廣大出租車(chē)司機(jī)和出租公司的利益，這項(xiàng)改革只好流產(chǎn)。

　　這說(shuō)明不論任何組織發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)想變革，都是一件極其困難的事。所以，公司出現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的老板非常重要，其是決定改革成敗的關(guān)鍵人物。

　　第四種就是集中化戰(zhàn)略。做企業(yè)要么規(guī)?；?，要么差異化。規(guī)?；枰?，眾人拾柴火焰高就是集中的結(jié)果。集中就像集團(tuán)軍作戰(zhàn)一樣，一個(gè)武藝再高強(qiáng)的武林高手單打獨(dú)斗也干不過(guò)他們。

　　比如，現(xiàn)在隨著物流的快捷方便，一個(gè)國(guó)美超市就可以把所有的家電品種集中在里面，人人可以自由選購(gòu)。相比之下，一個(gè)小老板在馬路上弄個(gè)小鋪賣(mài)家電能賣(mài)得過(guò)它嗎?

　　再如，宗慶后投資三百億在杭州開(kāi)了一家歐洲奢侈品百貨店，把歐洲所有一線、二線的奢侈品全部集中在那里，頗有“亂花漸欲迷人眼”的感覺(jué)。相比之下，路邊一個(gè)奢侈品專賣(mài)店能賣(mài)過(guò)他嗎?這就是集中化產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)。

　　如今的時(shí)代就像中央教育臺(tái)評(píng)論的那樣：“這是一個(gè)大企業(yè)分配資源的時(shí)代，這是一個(gè)大企業(yè)制定規(guī)則的時(shí)代?！贝笃髽I(yè)不僅代表著規(guī)模，而且還代表著他們掌握一定程度的話語(yǔ)權(quán)，因此，他們可以制定資源分配的規(guī)則，財(cái)大氣粗。所以，小企業(yè)要走出低成本戰(zhàn)略或規(guī)模戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)模式，集中化、差異化戰(zhàn)略才是努力和發(fā)展的方向。

　　以上內(nèi)容摘自李江濤教授叢書(shū)《新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的戰(zhàn)略管理》