所謂戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力，其實非常簡單：確定投資方向，發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，選擇適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，然后放手讓領(lǐng)導(dǎo)者選擇適當?shù)墓芾?a target="_blank" style="color: black;" >團隊，優(yōu)秀的管理自然水到渠成。遺憾的是，許多公司沒有把領(lǐng)導(dǎo)者與管理團隊及公司戰(zhàn)略掛鉤。這三者必須相輔相成，否則公司必將走向失敗。

    戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力三大因素。企業(yè)必須了解影響戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力成功的三大因素：

    根據(jù)相應(yīng)產(chǎn)品周期階段配置領(lǐng)導(dǎo)人才。所有成功的公司旗下均擁有系列產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，有些正在發(fā)展過程中，有些已經(jīng)成熟，有些則正走向衰落。處于不同產(chǎn)品周期階段的業(yè)務(wù)所需要的領(lǐng)導(dǎo)類型大相徑庭。每個階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者具備特定的思維方式和技能，應(yīng)對該階段特有的變化和風(fēng)險。

    不同的戰(zhàn)略性的差異化優(yōu)勢需要不同的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行團隊。所有成功的業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品都有顯著、持續(xù)的競爭優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。有些是市場營銷能力上的差異化，有些則體現(xiàn)為其特有的革新能力及創(chuàng)造新產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而有些則體現(xiàn)為一本萬利的能力。領(lǐng)導(dǎo)者和管理團隊必須與公司的戰(zhàn)略性優(yōu)勢相得益彰。

　　正如公司戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者也同樣需要改變。關(guān)鍵在于時機 —沒有什么是永恒不變的。一種戰(zhàn)略可能在十年內(nèi)是成功的，一位領(lǐng)導(dǎo)者可能多年保持常勝不敗的記錄，但這并不能保證該戰(zhàn)略或者該領(lǐng)導(dǎo)者在未來能繼續(xù)保持不敗。

　　如果你接受公司可以有多種業(yè)務(wù)或產(chǎn)品這一事實，那么顯然，公司也需要各類領(lǐng)導(dǎo)人才。你是否看到過一家成功的增長型公司卻找了一個保守的“事必躬親的管理者”？你是否看到過喜歡冒險的領(lǐng)導(dǎo)者在試圖管理保守的、漸進型公司時，屢遭挫折的情形？這些情況確有發(fā)生，而且后果慘不忍睹。由于錯誤的領(lǐng)導(dǎo)，致使事業(yè)失敗，公司的業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品線全面潰敗。

　　以下步驟可以指導(dǎo)公司如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求配置領(lǐng)導(dǎo)人才。

　　第一步，領(lǐng)導(dǎo)力與公司發(fā)展階段掛鉤。與人一樣，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線的發(fā)展也要經(jīng)過四個基本階段。第一階段是出生和幼年階段，第二階段是青少年期，第三階段是成熟期，最后階段是老齡和死亡階段。不同階段需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)。

　　業(yè)務(wù)處于萌芽階段時需要“冒險家”。冒險家具有卓識遠見、積極進取的精神，以及強烈的直覺，喜歡不斷創(chuàng)新，而且具備“殺手”本能。公司達到一定規(guī)模時就需要引進“護理者”。護理者的職能包括發(fā)現(xiàn)并發(fā)展真正的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建一個成功的管理團隊。公司步入成熟期后，需要對業(yè)務(wù)進行一定程度的修整，此時需要的是“外科醫(yī)生”?！巴饪漆t(yī)生”的職能包括系統(tǒng)化地選擇盈利的業(yè)務(wù)并加大投入，同時收割盈利項目，出售或退出失敗項目。他推崇的是“勝者為王，敗者為寇”。最后，業(yè)務(wù)可能不得不“退出舞臺”，由“殮葬人”接管?！皻氃崛恕睉?yīng)目標明確，愿意接受清算的結(jié)果，但他同時也必須有菩薩心腸。

　　然而，生命周期并非“天注定”，投資未來盈利的業(yè)務(wù)可以創(chuàng)造新的周期?！霸僭臁笔且粋€已經(jīng)用濫的詞，卻表述了一個很好的理念，即事物可以再生，可以煥發(fā)出新的活力。這就像把灌木的枯枝剪去，剩余的樹枝就能更好地成長，枯木再發(fā)新枝。必須有戰(zhàn)略地出售非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，切勿演變?yōu)椤傲畠r大甩賣”。成功的外科醫(yī)生都知道，所有資產(chǎn)都有價值，因此當他們計劃削減業(yè)務(wù)時，他們會物色需要這些業(yè)務(wù)的公司。通用電氣（GE）的韋爾奇（Jack Welch）是一位精于售賣業(yè)務(wù)并從中獲利的大師。他廉價收購RCA公司后，重新評估整個業(yè)務(wù)組合，保留他需要的，然后將其余業(yè)務(wù)高價出售。

　　關(guān)鍵問題是，外科手術(shù)完成后，公司該何去何從？過度削減業(yè)務(wù)或者沉迷于削減成本，會造成“企業(yè)厭食癥”，繼而出現(xiàn)緩慢而痛苦的死亡過程。當外科手術(shù)成功之后，外科醫(yī)生型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當退到一旁，讓位給“干勁十足的接枝人”，即冒險家型領(lǐng)導(dǎo)者。或者，如果時間充裕，也可以選用注重發(fā)展的護理型領(lǐng)導(dǎo)者，前提是護理型領(lǐng)導(dǎo)者著眼于繼續(xù)增加公司的收入和盈利。