下面將通過探討過去已證明成功的商業(yè)模式來指導今后商業(yè)模式的創(chuàng)造。

　　●首先，商業(yè)模式應該是能體現其價值鏈（至少是價值鏈中的部分環(huán)節(jié)）整合的意味。整合價值鏈，也即主導價值鏈。從另一個角度說，價值鏈中的個體會因為失去價值鏈主導者而喪失顧客，降低效率，甚至失去產品制造能力。按照主要的主導因素來劃分，主導價值鏈主要有以下四種方式：

　　方式一、對稀缺資源的掌控。
　　這里的稀缺資源既可以是材料等資源稟賦，也可以是工藝、技術、配方等專利或商業(yè)秘密。由于資源控制者具備了外人所不能掌控的相對稀缺的資源，所以其從一定意義上也就掌控了價值鏈的瓶頸。這正如你把握了一個管道的法門，雖然你不能無限地擴充管道的流量，但毫無疑問，你可以限制其中的流量。這種價值鏈整合方式多見于資源稟賦的行業(yè)或對科研投入要求高（技術主導）的行業(yè)。
　　
       方式二、對面向價值鏈終端顧客（品牌）的掌控
　　通過有效、準確地把握、引導價值鏈終端顧客的需求而造成價值鏈上的需求倒推，從而使價值鏈上的各方對與最終顧客溝通的品牌產生依賴。如果說方式一是一種正向的價值鏈掌控，那么該方式就是逆向的價值鏈掌控方式。這種整合模式多見于快速消費品領域。

　　方式三、對信息交互的掌控
　　這種方式類似于供應鏈整合的思想，價值鏈整合者通過打造信息交互品臺，獲得比競爭對手供應鏈更高的運營效率，因此該種競爭是整個價值鏈的競爭，多見于機械制造業(yè)。當然，為了能讓信息交互的整合模式充分地發(fā)揮其應有的效應，相應的配套控制系統(tǒng)（如物流系統(tǒng)，柔性生產系統(tǒng)）也應提升到相應水平。相比于以上兩種，這是一種水平掌控方式。

　　方式四、對所有權的掌控
　　這是最古老，也是最長盛不衰的價值鏈掌控模式，通過參股、控股等手法打造集團化的航母，從而使效率提升更有保障。但正由于其束縛了大量的財務資源，并且因為集中化投資帶來的風險，這種模式正漸漸地被“戰(zhàn)略聯盟”所取代。這種模式是一種鏈接式掌控。
　　
       ●其次，商業(yè)模式應該能在顧客選擇與有效獲利之間尋求平衡。
　　顧客獲取最終是為企業(yè)贏利服務的，其中的關鍵在于何時收費、如何收費、定價多少的問題，而這三點又與顧客選擇息息相關。如果說現階段不能達到盈虧平衡，那么你最好做個恰當的預測：顧客未來會轉換商品或服務嗎（需求改變）？顧客與產品或服務的依賴度在未來將如何變化？

　　●再次，商業(yè)模式應該能被人所模仿
　　只有被模仿，才能說明你的商業(yè)模式在一定程度上是有發(fā)展?jié)摿Φ?；只有被人模仿，才能與模仿者共同創(chuàng)造更多顧客，擴寬更大市場。當然，被模仿的商業(yè)模式最好限于那些合格的競爭者，而不是行業(yè)破壞者。