在面試流程管理中，有一個重要的問題，常常會被企業(yè)所忽視，那就是關于面試的頻次問題。絕大多數(shù)企業(yè)因為對招聘工作不重視，因而也就對這個問題不太關注。很多企業(yè)在面試的時候喜歡采取多對一的方式，這樣的面試方式基本上一次就可以決定一個應聘人員是否能被錄用。至于說被錄用后的應聘人員的質量好壞，也都沒有怎么深入進行研究。我本人是明確反對采取這種方式的，而主張使用一對一的面試方式。那么對于一對一的面試方式，應該采取幾輪面試比較合適？我所了解的情況是，大多數(shù)企業(yè)的面試次數(shù)，基本上都是兩次偏多，還有一些企業(yè)的次數(shù)就只有一次，基本上很少有企業(yè)對面試候選人的面試次數(shù)超過4次以上的。而事實上，面試次數(shù)的多少，對面試的質量起到很強的正相關作用。也即是，面試的次數(shù)越多，則對面試的質量就越起到好的作用。

不同的企業(yè)在這方面的做法也不盡相同。記得十八年前我去華為面試的時候，經(jīng)歷了很多的輪數(shù)，從早上八點半開始接受面試，一直到晚上七點多鐘才最終面試結束。過程中，有很多的人和我進行交流面試，具體也記不清到底經(jīng)歷了多少人對我的面試。這都是近二十年前的事情了，以為華為現(xiàn)在的面試頻次變得簡單了一點，結果了解下來，似乎比以前還要復雜。而谷歌公司，在初期的時候，面試的頻次更是驚人的多，據(jù)說每一個進來的人，平均下來會經(jīng)歷25輪的面試。這么多輪的面試是否有必要暫且不說，但從心理學上的承諾一致性原理而言，還是非常有必要的。統(tǒng)計數(shù)字表明，那些經(jīng)歷了多輪面試進到公司的人，普遍要比那些經(jīng)歷次數(shù)少的進入公司的人，其忠誠度更高，離職率也更低。因而單單從這個角度而言，多幾輪面試還是很有必要的。

另一方面，每一個面試考官在面試的時候，很有可能觀察到應聘人員的角度和感受都會不一樣，多幾個人分別進行面試，其全面性肯定要強很多。這也是多設置幾輪面試給我們帶來的價值。尤其是，在大家的面試經(jīng)驗都不太豐富的時候，這種多頻次的面試其價值還是很高的。因為單一的面試官的面試評估，其實很難確定下來應聘人員的質量的。

對于采取一對一的面試方式，有沒有一個業(yè)界大體認可的面試頻次呢。谷歌的實踐給我們帶來啟發(fā)。谷歌的首席人才運營官，拉斯洛.博克就這個問題專門組織了相關的實證研究后發(fā)現(xiàn)，一般情況，一個候選人在被面試四次之后，對該人的準確識別就能達到86%。而后，每增加一次面試，只能為面試決策的準確度帶來不到1%的提高。換言之，在4次面試之后，每次額外面試所產(chǎn)生的增量成本都要大于額外的反饋信息對最終錄用決定帶來的價值。因而4次一對一的認真負責的面試對一個企業(yè)識別應聘者的準確度而言基本上是足夠了。因而后期的谷歌規(guī)定，每位應聘者至多只能接受5位面試官的面試。目前華為公司的面試頻次也基本上是鎖定在4次面試了。

至于這四次的面試次數(shù)，在企業(yè)內(nèi)部如何分配，則需要根據(jù)具體情況來定。谷歌的面試，是由跨領域的團隊成員組成的，誰先誰后也沒有一個特別的規(guī)定。當然他們建議每一位面試考官的面試時間不要超過30分鐘為準。而華為這邊則是由人力資源部和用人部門共同組合成的面試團隊，華為的面試還要復雜一些，一些崗位還會涉及到筆試等。每一位面試考官在面試時間上，也沒有一個硬性的規(guī)定。正常情況，第一次的面試會由人力資源部的人員進行，主要考察應聘人員的總體勝任素質，更主要的是考察應聘人員的核心價值觀和文化適應性等問題。隨后的幾次面試都是由用人部門進行的。在用人部分的面試過程中，第一次的面試是由一個骨干進行的，主要面試的內(nèi)容以認知能力為主，主要了解應聘人員掌握該職位所需要的理論和專業(yè)知識；第二次的面試則是由部門內(nèi)部的一個承擔過項目經(jīng)理的人員進行，主要考察的是該應聘人員在團隊中的勝任素質以及在承擔一個項目時可以承擔的責任；第三次的面試，也基本上是最后一輪的面試，這輪面試主要是由部門的負責人負責，會綜合考察應聘人員在部門的適應性、和其他人員的合作等等。如果有必要，還會再增加一輪面試，這輪面試既可以是測評方面的，也可以是更高級別的管理者進行的。主要是了解其薪酬的水平、穩(wěn)定度、心里情緒承壓等等。

而這些屬于面試流程的事情，確實是需要企業(yè)重視，并不斷在實踐中去摸索和總結，從而最終尋找到適合自己企業(yè)的一種方式。也不一定就要照搬其它企業(yè)的做法。但我想谷歌的四次面試頻次的結論，對于我們還是很有哦借鑒意義的。

以下是谷歌公司關于面試的數(shù)據(jù)統(tǒng)計圖，供參考。