在面試流程管理中，有一個(gè)重要的問題，常常會(huì)被企業(yè)所忽視，那就是關(guān)于面試的頻次問題。絕大多數(shù)企業(yè)因?yàn)閷?duì)招聘工作不重視，因而也就對(duì)這個(gè)問題不太關(guān)注。很多企業(yè)在面試的時(shí)候喜歡采取多對(duì)一的方式，這樣的面試方式基本上一次就可以決定一個(gè)應(yīng)聘人員是否能被錄用。至于說被錄用后的應(yīng)聘人員的質(zhì)量好壞，也都沒有怎么深入進(jìn)行研究。我本人是明確反對(duì)采取這種方式的，而主張使用一對(duì)一的面試方式。那么對(duì)于一對(duì)一的面試方式，應(yīng)該采取幾輪面試比較合適？我所了解的情況是，大多數(shù)企業(yè)的面試次數(shù)，基本上都是兩次偏多，還有一些企業(yè)的次數(shù)就只有一次，基本上很少有企業(yè)對(duì)面試候選人的面試次數(shù)超過4次以上的。而事實(shí)上，面試次數(shù)的多少，對(duì)面試的質(zhì)量起到很強(qiáng)的正相關(guān)作用。也即是，面試的次數(shù)越多，則對(duì)面試的質(zhì)量就越起到好的作用。

不同的企業(yè)在這方面的做法也不盡相同。記得十八年前我去華為面試的時(shí)候，經(jīng)歷了很多的輪數(shù)，從早上八點(diǎn)半開始接受面試，一直到晚上七點(diǎn)多鐘才最終面試結(jié)束。過程中，有很多的人和我進(jìn)行交流面試，具體也記不清到底經(jīng)歷了多少人對(duì)我的面試。這都是近二十年前的事情了，以為華為現(xiàn)在的面試頻次變得簡(jiǎn)單了一點(diǎn)，結(jié)果了解下來，似乎比以前還要復(fù)雜。而谷歌公司，在初期的時(shí)候，面試的頻次更是驚人的多，據(jù)說每一個(gè)進(jìn)來的人，平均下來會(huì)經(jīng)歷25輪的面試。這么多輪的面試是否有必要暫且不說，但從心理學(xué)上的承諾一致性原理而言，還是非常有必要的。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，那些經(jīng)歷了多輪面試進(jìn)到公司的人，普遍要比那些經(jīng)歷次數(shù)少的進(jìn)入公司的人，其忠誠(chéng)度更高，離職率也更低。因而單單從這個(gè)角度而言，多幾輪面試還是很有必要的。

另一方面，每一個(gè)面試考官在面試的時(shí)候，很有可能觀察到應(yīng)聘人員的角度和感受都會(huì)不一樣，多幾個(gè)人分別進(jìn)行面試，其全面性肯定要強(qiáng)很多。這也是多設(shè)置幾輪面試給我們帶來的價(jià)值。尤其是，在大家的面試經(jīng)驗(yàn)都不太豐富的時(shí)候，這種多頻次的面試其價(jià)值還是很高的。因?yàn)閱我坏拿嬖嚬俚拿嬖囋u(píng)估，其實(shí)很難確定下來應(yīng)聘人員的質(zhì)量的。

對(duì)于采取一對(duì)一的面試方式，有沒有一個(gè)業(yè)界大體認(rèn)可的面試頻次呢。谷歌的實(shí)踐給我們帶來啟發(fā)。谷歌的首席人才運(yùn)營(yíng)官，拉斯洛.博克就這個(gè)問題專門組織了相關(guān)的實(shí)證研究后發(fā)現(xiàn)，一般情況，一個(gè)候選人在被面試四次之后，對(duì)該人的準(zhǔn)確識(shí)別就能達(dá)到86%。而后，每增加一次面試，只能為面試決策的準(zhǔn)確度帶來不到1%的提高。換言之，在4次面試之后，每次額外面試所產(chǎn)生的增量成本都要大于額外的反饋信息對(duì)最終錄用決定帶來的價(jià)值。因而4次一對(duì)一的認(rèn)真負(fù)責(zé)的面試對(duì)一個(gè)企業(yè)識(shí)別應(yīng)聘者的準(zhǔn)確度而言基本上是足夠了。因而后期的谷歌規(guī)定，每位應(yīng)聘者至多只能接受5位面試官的面試。目前華為公司的面試頻次也基本上是鎖定在4次面試了。

至于這四次的面試次數(shù)，在企業(yè)內(nèi)部如何分配，則需要根據(jù)具體情況來定。谷歌的面試，是由跨領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)成員組成的，誰先誰后也沒有一個(gè)特別的規(guī)定。當(dāng)然他們建議每一位面試考官的面試時(shí)間不要超過30分鐘為準(zhǔn)。而華為這邊則是由人力資源部和用人部門共同組合成的面試團(tuán)隊(duì)，華為的面試還要復(fù)雜一些，一些崗位還會(huì)涉及到筆試等。每一位面試考官在面試時(shí)間上，也沒有一個(gè)硬性的規(guī)定。正常情況，第一次的面試會(huì)由人力資源部的人員進(jìn)行，主要考察應(yīng)聘人員的總體勝任素質(zhì)，更主要的是考察應(yīng)聘人員的核心價(jià)值觀和文化適應(yīng)性等問題。隨后的幾次面試都是由用人部門進(jìn)行的。在用人部分的面試過程中，第一次的面試是由一個(gè)骨干進(jìn)行的，主要面試的內(nèi)容以認(rèn)知能力為主，主要了解應(yīng)聘人員掌握該職位所需要的理論和專業(yè)知識(shí)；第二次的面試則是由部門內(nèi)部的一個(gè)承擔(dān)過項(xiàng)目經(jīng)理的人員進(jìn)行，主要考察的是該應(yīng)聘人員在團(tuán)隊(duì)中的勝任素質(zhì)以及在承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)可以承擔(dān)的責(zé)任；第三次的面試，也基本上是最后一輪的面試，這輪面試主要是由部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，會(huì)綜合考察應(yīng)聘人員在部門的適應(yīng)性、和其他人員的合作等等。如果有必要，還會(huì)再增加一輪面試，這輪面試既可以是測(cè)評(píng)方面的，也可以是更高級(jí)別的管理者進(jìn)行的。主要是了解其薪酬的水平、穩(wěn)定度、心里情緒承壓等等。

而這些屬于面試流程的事情，確實(shí)是需要企業(yè)重視，并不斷在實(shí)踐中去摸索和總結(jié)，從而最終尋找到適合自己企業(yè)的一種方式。也不一定就要照搬其它企業(yè)的做法。但我想谷歌的四次面試頻次的結(jié)論，對(duì)于我們還是很有哦借鑒意義的。

以下是谷歌公司關(guān)于面試的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)圖，供參考。