很多企業(yè)并不一定知道自己究竟選擇的是什么戰(zhàn)略，這種現(xiàn)象也是很正常的，因為大多數(shù)企業(yè)其實真的不知道自己的戰(zhàn)略是什么。尤其是當(dāng)我們處在藍海領(lǐng)域也即是我們上面提及的在左上角領(lǐng)域的時候，這種時候，企業(yè)所在的行業(yè)還處在賣方市場，只要生產(chǎn)出產(chǎn)品，就基本上能賣出去。所以，在這樣一種情況下，不了解自己的戰(zhàn)略似乎也沒有什么關(guān)系。但當(dāng)競爭對手來臨，競爭變得激烈的時候，我們很有可能很快就會從左上角掉到左下右下的領(lǐng)域。在這種情況下，我們就一定要分析自己的競爭戰(zhàn)略模式了。也即是我們到底選擇的是成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，還是差異化的戰(zhàn)略。

本次和大家分享企業(yè)在選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的時候，如何判斷這個戰(zhàn)略的選擇是成功的。要判斷企業(yè)選擇的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功與否，有兩個重要的指標，一個是高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。想要做到這一點其實并不難，例如，最明顯的措施就是降價，如果降價還不行，那就免費送，通過這種方式當(dāng)然就能實現(xiàn)高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。而通過這種方式做到的高周轉(zhuǎn)，其實并不能說明我們采取的成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略是成功的。只有當(dāng)我們是在賺錢的前提下實現(xiàn)的高周轉(zhuǎn)，才有可能表明我們選擇的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是成功的。一般情況我們東西賣的越貴就越賺錢，但這種情況不一定能幫助我們實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)。所以這兩者往往又是矛盾的。那如何才能做到東西要賣的便宜，實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)同時還能賺錢呢。這就要回歸到“成本領(lǐng)先”這個名詞上了。既然是成本領(lǐng)先，那就是做到成本領(lǐng)先的情況下還能賺錢。那么什么是領(lǐng)先呢，這個領(lǐng)先，并不是和自己比，而是和別人和競爭對手比。因而如果企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，其成功的標志就是，在和競爭對手相比的情況下采取低的成本還能賺錢。當(dāng)我們的成本比別人低，我們就能采取低價策略，因而我們的產(chǎn)品就會賣的很快，銷售的量就會很大，這樣就能實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因而能賺到錢，自然也就實現(xiàn)了高周轉(zhuǎn)率。當(dāng)然這個成本低，并不是要做到比所有的企業(yè)都低，但至少是在行業(yè)里和競爭對手和別的企業(yè)比起來是低的。這樣，我們采取的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要個重要關(guān)鍵點就都實現(xiàn)了。也只有在這種情況下，我們選擇的成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略才可以稱作是成功的。

肖老師具體通過無錫小天鵝洗衣機股份公司（以下簡稱小天鵝）和山東小鴨洗衣機公司（以下簡稱小鴨公司）做對比分析，特別重點分析了小天鵝的沉浮歷史，通過十多年的財務(wù)數(shù)據(jù)，來解析這家公司在戰(zhàn)略選擇方面存在的問題。小天鵝是中國生產(chǎn)出第一臺全自動洗衣機的公司，于1997年3月份上市，但卻在2008年被美的公司收購，成為美的集團旗下的一家控股子公司。我們通過以下幾張財務(wù)表來具體分析小天鵝的戰(zhàn)略情況。

表一：小天鵝1999年的財務(wù)數(shù)據(jù)（單位：萬元）。

表二：1999年小天鵝和小鴨公司的財務(wù)數(shù)據(jù)比率分析對比圖。從1999年的數(shù)據(jù)，我們可以看出，小天鵝大部分的數(shù)據(jù)都要比小鴨公司的好。

表三：1999年主要洗衣機廠商的市場份額（%），其中小天鵝的市場份額是排名第一的。

表四：1999年小天鵝和小鴨公司成本和費用財務(wù)數(shù)據(jù)

表五：1999年無錫小天鵝洗衣機公司和山東小鴨公司總資產(chǎn)情況對比

從以上幾張財務(wù)表，可以看出小天鵝采用的是成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。但這家公司所采用的這個戰(zhàn)略是否是成功的呢？接下來我們通過這幾張財務(wù)報表，具體分析小天鵝的戰(zhàn)略演化歷程。以期可以給我們在進行企業(yè)經(jīng)營管理與發(fā)展的過程中，尤其是在企業(yè)遇到困難而需要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時帶來啟發(fā)和幫助。

首先，判斷它目前采取的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否是可行的。

要判斷一個企業(yè)采取的是否是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，首先就要分析它的成本是否是和別的企業(yè)以及和競爭對手相比是領(lǐng)先的。要分析成本，就要了解其成本結(jié)構(gòu)。我們看表四，小天鵝的成本與費用情況。可以看出，小天鵝的管理費用很低，說明它的內(nèi)部管理水平不錯，效益也挺好；財務(wù)費用低，說明它根本就不用借錢，事實上它當(dāng)時也確實很有錢，大概手頭上還有10個億的現(xiàn)金。它當(dāng)時主要成本就是原材料，其該項成本占據(jù)了它整個制造成本的90%。再來分析一下它的原材料構(gòu)成，包括鋼板、鋁合金、電腦操控件、小型電器件及金屬與塑料部件。從表三中，可以看出小天鵝在1999年的市場占有率是第一的，按理說這樣的市場占有率，其向上談判的能力應(yīng)該強才對。但事實是，在1999年那個年代，鋼材是賣方市場，主要的客戶是汽車、輪船這些大客戶，而對于小天鵝這樣的洗衣機公司，盡管它在行業(yè)內(nèi)的市場占有率是第一，但面對鋼材料這樣的供應(yīng)商，顯然是弱勢的。因而它就沒法和上游的供應(yīng)商占據(jù)強的談判能力，所以原材料價格也就沒法壓下來。而它的原材料又占據(jù)了主要成本結(jié)構(gòu)，所以從這個方面而言，它的成本是沒法降下來的，但它又想擁有較高的市場占有率，所以就只能是通過降價（快速賣出產(chǎn)品）或者賒銷（快速降低庫存）等方式來提高周轉(zhuǎn)率。但這樣的方式，并不能說明它采取的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是成功的。因為高周轉(zhuǎn)率還需要有一個指標，就是還要能賺錢。對于小天鵝洗衣機公司而言，他們自己也清楚的認識到，想要走成本領(lǐng)先的道路會很難。但它為什么通過降價或者賒銷的方式還能有著較高的利潤率呢（達到7%）。這是因為在當(dāng)年那個市場，洗衣機的毛利率還比較高，達到了30%左右，盡管它的毛利率比小鴨低，但凈利潤和小鴨比一點也不低。這說明這個行業(yè)的完全競爭還沒有到來。所以，盡管成本并不低，但因為行業(yè)還處在藍海領(lǐng)域，毛利率還比較高，因而還可以活的比較舒服。

其次，在這樣的背景情況下，小天鵝該怎么辦，它會采取怎樣的措施。

小天鵝還是很了不起的，第一，它很清楚的知道自己沒法通過和上游談判去降低價格，因為自己的成本結(jié)構(gòu)決定了它沒法走成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略；第二，它也清楚的看到當(dāng)年的電視機行業(yè)，已經(jīng)打了三年價格戰(zhàn)，競爭已經(jīng)變得非常的激烈了。因而洗衣機這個行業(yè)的高毛利率肯定不會長久，競爭也肯定很快就會來臨。同時，自己所處的行業(yè)是一個耐用品行業(yè)，總的需求肯定是在逐步減少會很快進入到供大于求的狀況。這種時候，最好的方式就是未雨綢繆，提前在競爭來臨時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。乘著自己目前還處在左上角的領(lǐng)域，做好轉(zhuǎn)型的準備工作。但是，轉(zhuǎn)型也是要有條件，是要做好各方面分析的。事實上，小天鵝對外部的行業(yè)市場情況分析的非常到位，但內(nèi)部的情況是否做了充分的分析呢。好了，我們還是要通過之前的幾張財務(wù)報表來幫它進行一些分析。從財務(wù)報表上可以看出在1999年的小天鵝所具有的優(yōu)勢和機會。

經(jīng)過以上的對外部行業(yè)以及競爭對手的分析，可以看出小天鵝面臨著對未來的一種擔(dān)憂，為了能長期持續(xù)的發(fā)展下去，就需要做戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。于是，在1999年小天鵝花費了幾百萬元請了世界上知名的安達信公司幫助其做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型咨詢。