評估一個企業(yè)的組織結構有很多的方法，但大體上是從以下六個維度進行的，這六個維度分別為組織結構的形態(tài)、職能與崗位設置、管理幅度、溝通、企業(yè)文化、系統(tǒng)等，用圖表示如下。

下面我們分別說明這六個維度。以后還會將這六個維度單獨進行更加詳細的說明。

1.組織的形態(tài)：組織的形態(tài)有很多種，包括職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、矩陣型組織結構等等，但主要的也就是這三種。企業(yè)選擇什么樣的組織結構形態(tài)，是和企業(yè)的戰(zhàn)略最為密切相關，按照美國歷史管理學家錢德勒的觀點，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了組織的形態(tài)的選擇。也即是，有什么樣的戰(zhàn)略，就應該有著相應的組織結構來支持戰(zhàn)略的實現。當然，組織的形態(tài)選擇，還會和企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產品的種類、企業(yè)文化等有關聯(lián)。當然，大多數的企業(yè)，在選擇什么樣的組織形態(tài)方面都有其隨意性，且組織形態(tài)往往滯后企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，因而很多企業(yè)高層管理者是在企業(yè)的發(fā)展已經出現了嚴重問題的時候，才會想到是否是組織結構的形態(tài)出現了問題，從而開始進行組織的變革。

2.職能與崗位設置：絕大多數企業(yè)的職能都存在缺失的現象，尤其是對于一些支撐性的職能設置更是會忽視。例如，人力資源管理、行政管理、信息化建設、計劃管理等等。職能的發(fā)展也是隨著企業(yè)的規(guī)模發(fā)展而不斷處于分裂的狀態(tài)。例如，當企業(yè)規(guī)模還很小的時候，只需要一些簡單的人事管理的職能就已經足夠了，但當企業(yè)規(guī)模進一步擴張，相應的招聘、培訓、干部隊伍建設等等職能就會提到議事日程上。但大多數企業(yè)盡管規(guī)模已經到了需要擴充和分裂職能的時候，但卻還依然未能察覺，這也是很多企業(yè)會出現陣痛的根本原因。也即是，組織結構的發(fā)展嚴重滯后企業(yè)的發(fā)展。

而大多數企業(yè)的不正確的情況是，崗位的設置則和職能的分裂成反向的情形。企業(yè)規(guī)模盡管很小，但一些企業(yè)卻會設置很多的崗位，這里有著很強的隨意性以及未能意識到崗位設置對企業(yè)內部管理產生的問題。事實上，崗位是組織中最為基本的單位，這個問題處理不當，最是會引發(fā)企業(yè)內部的管理問題，但偏偏絕大多數企業(yè)卻往往不能認識到這一點。這種問題一方面是隨意性造成，另一方面還是未能認識到崗位在企業(yè)中的重要性造成的。例如，一個部門按理只能有一個正職，這一點似乎所有的企業(yè)都能認識到，但卻忽視了，設置了太多的副職依然會產生嚴重的問題。尤其是，一些企業(yè)設置了正副職，到底誰管理誰的問題，始終都是回避的。廣州一家物流企業(yè)的銷售部，總共有五個人，但卻設置了經理、副經理、經理助理、助理經理四個管理崗位，造成了不僅僅是效率低下，而且根本就不存在誰管理誰的問題，好像誰都可以管，又好像誰也管不了誰的現象。中國的國企，在崗位設置的隨意性上則更加嚴重。這也是中國國企效率低下的一個根本原因。

3.管理幅度。關于管理幅度，這也是眾多企業(yè)不太在意的一種情況。大多數企業(yè)，管理人員的管理幅度都普遍太小，當然也有管理幅度比較大的情況，但很少。管理幅度小的根本原因，根據我的經驗，主要是兩個方面造成的。一是第一層的管理者自身技能偏弱，人為設置了第二層甚至是第三層的主管，本來一個部門的人數就不多，結果還設置了好幾個層級，當然就造成了管理幅度過于狹小的情況；二是企業(yè)的高層，在一個人數并不太多的部門內部設置了過多的管理者，這也造成了管理幅度偏小的情況。當然，現在企業(yè)的發(fā)展趨勢是層級的扁平化，通過這種方式可以擴大管理幅度，但扁平化對管理者的要求則會相對要高很多，無論是精力、還是技能、還是領導力，同時企業(yè)內部的溝通與協(xié)調渠道以及信息化建設都要跟上，否則扁平化就無從談起。

4.溝通。企業(yè)的組織結構設置和優(yōu)化還需要考慮到是否利于組織內部的溝通。一般情況，溝通的暢通與否和組織所選擇的形態(tài)是有著很強的關聯(lián)性的。對于一個以專業(yè)分工為主要特征的職能型的組織結構，天生就存在著溝通不會太過順暢的情況。由于事業(yè)部制的組織機構中的某一個事業(yè)部，本質上也是一種職能制的組織結構，所以依然存在這種問題。要解決這個問題，則需要橫向上通過成立跨領域的項目組方式，用于解決一些較難處理的問題。所以，設置矩陣型的組織結構則能較好的解決職能制的這種先天溝通不足的問題。當然，順暢的溝通機制，還需要通過梳理業(yè)務流程、加強內部支撐職能的服務意識，目標及業(yè)績導向、以及企業(yè)信息化的建設等諸多因素來共同作用。

5.企業(yè)文化。對于企業(yè)而言，目前存在著四種主要的文化特征。分別是，企業(yè)家精神文化、權變型文化、空想型文化、官僚型文化。每一種文化，其實都代表了企業(yè)最高領導的特點，或者是代表了企業(yè)的機制文化。而每一種文化，對企業(yè)的組織結構的設置與優(yōu)化也會產生很強的影響。一般情況，企業(yè)家精神文化的這種特點，大多數是會選擇矩陣型的組織結構，而且強調溝通與授權，推從業(yè)績?yōu)橥?；而權變型文化的特點，則較多存在那種事業(yè)部制的企業(yè)組織結構中。當某種產品已經不能發(fā)揮效用，不能為企業(yè)產能足夠的利潤時，則很快會根據環(huán)境的需求，砍掉這個產品所在的事業(yè)部。例如，典型的美的公司、海爾公司等這種家電企業(yè)。而空想型的文化特點，往往是那種集權型的領導，這種特點較多的存在于職能型的組織結構中，且較為集權，大事小事事無巨細都喜歡一竿子插到底。官僚型的文化特點，則是會選擇在一個不太大規(guī)模的職能制組織結構中，封閉的自我運作，也不太去關注外部環(huán)境可能會對企業(yè)帶來的沖擊。這種文化特點，大多存在國企的組織結構中。

6.系統(tǒng)。對于一個企業(yè)而言，無論選擇那種組織結構，最優(yōu)的情況應該是多種子系統(tǒng)服務于一個統(tǒng)一的大系統(tǒng)，而不應該存在割裂的情況。例如，人事系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，這些服務型的子系統(tǒng)，都應該是支撐和服務公司的業(yè)務系統(tǒng)的。但組織結構的形態(tài)選擇，以及企業(yè)內部的文化特征等因素，都會影響到這些系統(tǒng)形成合力，成為統(tǒng)一的一個大系統(tǒng)。例如，很多企業(yè)的財務系統(tǒng)以及人事系統(tǒng)，過于官僚化，強調控制業(yè)務體系，從而給公司的業(yè)務發(fā)展帶來過多的制約。當然，也有的企業(yè)是由于本身的一些職能缺失，造成了系統(tǒng)的缺陷。

以上六個方面就是評估一個企業(yè)組織結構的，我會在后期陸續(xù)詳細的分別介紹這六個方面。下一節(jié)，要和大家分享的是企業(yè)的三個主要的組織結構形態(tài)，即職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、矩陣型組織結構。