很早就想進(jìn)入到組織結(jié)構(gòu)這個(gè)系列文章的構(gòu)建中，但總是有點(diǎn)兒害怕提筆。原因是多方面的，可能最主要的原因還是因?yàn)樽约罕M管有著多年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化的實(shí)踐，但始終感覺自己在這個(gè)領(lǐng)域還是不夠系統(tǒng)，而要寫這種文章，又覺得需要很高的學(xué)術(shù)水準(zhǔn)，所以一直制約著自己不能動(dòng)筆。正好這段時(shí)間在徐州的一家客戶進(jìn)行定崗定編的工作，期間發(fā)現(xiàn)該公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)在是太過混亂，促使我下決心開始寫這個(gè)系列的文章。同時(shí)，正好這段時(shí)間也在看梁小民著的《寫給企業(yè)家的經(jīng)濟(jì)學(xué)》這本書，書中有一篇文章是提及組織結(jié)構(gòu)的，覺得作者寫的很是通俗易懂，似乎很容易就開了一個(gè)頭。這幾個(gè)原因，讓自己下決心開始正式進(jìn)入到這個(gè)系列文章的構(gòu)建中。今天我們先寫第一篇文章，也是一個(gè)開頭。我想有了開頭，就會(huì)激勵(lì)自己不斷的寫下去，將自己多年的和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的管理實(shí)踐進(jìn)行思考和總結(jié)，將這些問題描述出來，同時(shí)，也試圖找到企業(yè)在設(shè)計(jì)與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的過程中的一些解決思路。這個(gè)系列文章，一方面會(huì)結(jié)合自己的管理實(shí)踐，另一方面也會(huì)參考很多自己閱讀過的書籍，這些書籍包括以下的名稱，它們分別是許玉林主編的《組織設(shè)計(jì)與管理》、哈羅德·孔茨著的《管理學(xué)》、芮明杰主編的《管理學(xué)，現(xiàn)代的觀點(diǎn)》、Eric G.Flamholtz和Yvonne Randle著的《創(chuàng)業(yè)型公司如何走向成熟，企業(yè)成長之痛》、艾爾弗雷德·D·錢德勒著的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》、亨利·明茨伯格著的《卓有成效的組織》、理查德·L·達(dá)夫特著的《組織理論與設(shè)計(jì)》。

還是讓我先以一家客戶的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的問題開始吧。這個(gè)客戶的主營業(yè)務(wù)主要有兩個(gè)，設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造銷售于一體，一個(gè)三輪電動(dòng)車，一個(gè)是三輪摩托車。公司表面上是以集團(tuán)的形式存在，兩個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立成兩個(gè)事業(yè)部。先提及其中一個(gè)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)如下。兩個(gè)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)基本上相同。

在事業(yè)部之上還有集團(tuán)總部，設(shè)置了綜合中心、采購中心、營銷中心、服務(wù)中心等職能機(jī)構(gòu)。初看這個(gè)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，似乎并沒有什么特別的問題。但細(xì)究下去，就會(huì)發(fā)現(xiàn)里面的很多問題。這些問題也是一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化過程中都會(huì)遇到的。具體到這個(gè)公司，其組織結(jié)構(gòu)的問題存在以下幾個(gè)方面。

1.職能缺失。各事業(yè)部都沒有設(shè)置獨(dú)立的綜合管理部，用于管理事業(yè)部的人事、勞資、行政等，但在事業(yè)部的下面各個(gè)部門，卻又存在著綜合管理部，這就使得集團(tuán)的綜合中心在傳達(dá)指令時(shí)出現(xiàn)斷層。同時(shí)由于中間出現(xiàn)斷層，造成集團(tuán)的綜合中心人員配置很強(qiáng)，而各三級(jí)的綜合科人員的配置則很弱。

2.職能沒有統(tǒng)一。工藝職能是放在各車間下面的綜合科里面，而在制造中心卻又沒有一個(gè)統(tǒng)一的工藝部門，可以用于協(xié)調(diào)各個(gè)車間的工藝活動(dòng)，從而造成人員不能協(xié)同工作。

3.跨領(lǐng)域兼職的情況。設(shè)置職能部門的主要目的是為了培養(yǎng)專業(yè)化的分工。在同一個(gè)中心下面的負(fù)責(zé)人兼職另一個(gè)部門，已經(jīng)是不太合理的一種情況。但該公司下面部門的負(fù)責(zé)人還兼職管理另一個(gè)事業(yè)部下面的部門。例如，事業(yè)部1的制造中心負(fù)責(zé)人還同時(shí)管理著事業(yè)部2的制造中心；更加令人難以接受的是，事業(yè)部1中的制造中心下面的設(shè)備部的負(fù)責(zé)人，還兼職另一個(gè)事業(yè)部2中的制造中心下面的設(shè)備部負(fù)責(zé)人。這已經(jīng)無法用不合理來形容這種現(xiàn)象了。

4.權(quán)力的設(shè)置問題。下面一個(gè)工人的離職，除了生產(chǎn)科負(fù)責(zé)人要簽字確認(rèn)外，還需要由所屬車間負(fù)責(zé)人、本領(lǐng)域綜合辦負(fù)責(zé)人、制造中心負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，這還不夠，還需要集團(tuán)人力資源部的副職和正職都要簽字確認(rèn)。在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，是否需要設(shè)置這么復(fù)雜的控制流程。企業(yè)總是再談效率的問題，但這已經(jīng)人為的造成了效率的低下。

5.還有很多其它的問題，例如，部門設(shè)置、管理幅度、組織層級(jí)、副職配置、人員比率等等，也都存在這樣那樣的問題。

以上這些現(xiàn)象在一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中或多或少都會(huì)存在。想要找到這些現(xiàn)象的解決思路，首先就要了解什么是組織結(jié)構(gòu)。按照明茨伯格的觀點(diǎn)，所有有組織的人類活動(dòng)，都有兩個(gè)基本且互相對立的要求：一方面要把這個(gè)人類活動(dòng)拆分成不同的任務(wù)，另一方面又要將各項(xiàng)任務(wù)協(xié)調(diào)整合起來以便實(shí)現(xiàn)組織的最終目標(biāo)。從這個(gè)角度來說我們可以將一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)簡單的定義為：將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和。

這一定義說明：組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，其內(nèi)涵是人們在職、責(zé)、權(quán)方面的一種體系。所以組織結(jié)構(gòu)又可簡稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系由很多的內(nèi)容構(gòu)成，包括部門設(shè)置的原則即組織的橫向結(jié)構(gòu)、部門之間的分工、部門之間的協(xié)作、人員的配置、責(zé)任與權(quán)力的配置、匯報(bào)關(guān)系、層級(jí)結(jié)構(gòu)即組織的縱向結(jié)構(gòu)等等。

而組織結(jié)構(gòu)一旦確定，運(yùn)行與協(xié)調(diào)方式也就確定了。企業(yè)是一個(gè)組織，它的制度化、規(guī)范化運(yùn)行需要一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的支撐。一個(gè)企業(yè)所選擇的組織結(jié)構(gòu)取決于單個(gè)要素或者是多個(gè)要素的組合，包括企業(yè)所處的行業(yè)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)、以及所面臨的外部競爭環(huán)境等客觀條件。所有這些要素都會(huì)影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化和調(diào)整，一個(gè)組織結(jié)構(gòu)不適用、不合理的企業(yè)是難以有效運(yùn)行的。很多企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)運(yùn)營不暢的情況，很有可能就是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題造成的。那么如何判斷一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否是合理和有效的呢。我們下一節(jié)介紹。