華為公司經(jīng)過第二階段的調(diào)整后，盡管在2001年遭遇了國際市場外部環(huán)境的全球IT泡沫破裂的影響，使得其銷售額在2000年到2002年三年的時間里基本停留在220億的規(guī)模，尤其是2002年，更是遭遇了華為歷史上唯一的一次銷售下滑的年份。但到了2003年后，外部環(huán)境開始復蘇后，得益于華為持續(xù)進行的組織管理變革的作用，其銷售額很快突破三百億，達到317億人民幣，依然保持了超過50%的增長。這一切，不能不說華為前期管理變革所帶來的巨大影響。

時間來到2004年，華為基本上每年仍然以超過40%的速度在增長。到了2012年，其銷售額已經(jīng)超過兩千億，達到了2202億人民幣，員工人數(shù)也從2004年的3萬人，到了2012年的13.8萬人。到2012年華為已經(jīng)超越所有競爭對手，包括其最大的競爭對手愛立信，正式成為該行業(yè)的老大，公司也完全成為了一家跨國化的大企業(yè)，其海外銷售占比已經(jīng)超過70%。同時，華為也于2010年，在銷售規(guī)模達到1853億元人民幣（美元計238億），首次進入全球500強企業(yè)，排名397位，其后世界排名穩(wěn)步前進，到了2017年，其排名已經(jīng)進入到全球100強以內(nèi)。我們把華為這一段時期的經(jīng)歷，稱為華為的第三個階段。

第三階段，2004年到2012年，也可稱為真正的全球化階段

在這一階段，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略；在市場競爭戰(zhàn)略上，采取與“合作伙伴”共贏的戰(zhàn)略。公司也由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅(qū)動型的電信設(shè)備服務商轉(zhuǎn)型。華為這個時期的組織結(jié)構(gòu)，相比成長期的組織結(jié)構(gòu)，進行了漸進式的演變，從原來的事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導的組織結(jié)構(gòu)。

華為從1998年開始聘請IBM的顧問對公司進行流程改造項目（主要內(nèi)容涵蓋集成產(chǎn)品開發(fā)，也即是IPD；集成供應鏈，也即是ISC；客戶關(guān)系管理，也即是CRM），到2003年，該項目獲得了很大的成功，其組織結(jié)構(gòu)也跟隨這些變化進行了相應的調(diào)整。2004年后，華為再次進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但基本上是在2003年的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，但主體結(jié)構(gòu)依然是以市場和客戶需求為導向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)模式，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。這次組織機構(gòu)的變革，使得以IPD、ISC、CRM為主干的流程更加成熟；同時，公司輔以財務、人力資源等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整IT框架?？梢哉f，這次組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，為其權(quán)力的重新分配以及提高組織的運營效率作出了充分的貢獻，使得華為建立了一個與國際接軌的組織運作體系。同時，產(chǎn)品線形式的采用能夠更有效地和顧客就產(chǎn)品展開廣泛的交流，并及時發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，從而有力增強了華為的國際市場競爭力。華為公司通過這么幾年的變革調(diào)整，也慢慢的由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅(qū)動型的電信設(shè)備服務商轉(zhuǎn)型。

2012年華為的全年營收達到2202億人民幣，同比增長24.5%，這一數(shù)據(jù)顯示，華為在面臨全球金融危機和歐債危機雙重危機下，仍保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢，全面超越最大的競爭對手瑞典愛立信，成為全球通信行業(yè)老大。驕人的業(yè)績雖然離不開華為業(yè)務戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型及終端市場的突破，但組織結(jié)構(gòu)及時跟隨戰(zhàn)略的調(diào)整，并通過這樣的調(diào)整使得權(quán)力得以合理分配并極大的提升了組織運營效率，這些也是居功至偉。任正非曾感嘆：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的?！?

這一時期的組織結(jié)構(gòu)如下。

目前華為已經(jīng)是一家多元化企業(yè)，形成了運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務三大業(yè)務體系，組織結(jié)構(gòu)在未來依然還會保持這樣一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。而這個巨大的矩陣組織結(jié)構(gòu)也是動態(tài)的，是隨時會跟隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整的。當企業(yè)遭遇外部環(huán)境挑戰(zhàn)時，這個網(wǎng)絡(luò)就會收縮并進行疊加，也即是會進行崗位、人員的精簡；而環(huán)境向好需要擴張時，這個網(wǎng)絡(luò)就會打開，并進行崗位與人員的擴張。但其基本的業(yè)務流程卻是會保持相對穩(wěn)定的。

其目前的組織結(jié)構(gòu)如下，依然是典型的矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。

最近十幾年，無論是國際環(huán)境還是國內(nèi)環(huán)境都處在一個極速變化的過程中，激烈的競爭也從來就沒有停止過，只有不斷基于環(huán)境的變化而進行戰(zhàn)略的及時調(diào)整，同時，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及其它的組織能力建設(shè)也能及時跟上，那就一定能積蓄深厚內(nèi)功而后薄發(fā)。這些也是華為在面對未來更加復雜的市場變化時所能保持的活力和信心的一種保障。