華為公司經(jīng)過第二階段的調(diào)整后，盡管在2001年遭遇了國際市場外部環(huán)境的全球IT泡沫破裂的影響，使得其銷售額在2000年到2002年三年的時間里基本停留在220億的規(guī)模，尤其是2002年，更是遭遇了華為歷史上唯一的一次銷售下滑的年份。但到了2003年后，外部環(huán)境開始復(fù)蘇后，得益于華為持續(xù)進(jìn)行的組織管理變革的作用，其銷售額很快突破三百億，達(dá)到317億人民幣，依然保持了超過50%的增長。這一切，不能不說華為前期管理變革所帶來的巨大影響。

時間來到2004年，華為基本上每年仍然以超過40%的速度在增長。到了2012年，其銷售額已經(jīng)超過兩千億，達(dá)到了2202億人民幣，員工人數(shù)也從2004年的3萬人，到了2012年的13.8萬人。到2012年華為已經(jīng)超越所有競爭對手，包括其最大的競爭對手愛立信，正式成為該行業(yè)的老大，公司也完全成為了一家跨國化的大企業(yè)，其海外銷售占比已經(jīng)超過70%。同時，華為也于2010年，在銷售規(guī)模達(dá)到1853億元人民幣（美元計238億），首次進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)，排名397位，其后世界排名穩(wěn)步前進(jìn)，到了2017年，其排名已經(jīng)進(jìn)入到全球100強(qiáng)以內(nèi)。我們把華為這一段時期的經(jīng)歷，稱為華為的第三個階段。

第三階段，2004年到2012年，也可稱為真正的全球化階段

在這一階段，華為在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略；在市場競爭戰(zhàn)略上，采取與“合作伙伴”共贏的戰(zhàn)略。公司也由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅(qū)動型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型。華為這個時期的組織結(jié)構(gòu)，相比成長期的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行了漸進(jìn)式的演變，從原來的事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。

華為從1998年開始聘請IBM的顧問對公司進(jìn)行流程改造項(xiàng)目（主要內(nèi)容涵蓋集成產(chǎn)品開發(fā)，也即是IPD；集成供應(yīng)鏈，也即是ISC；客戶關(guān)系管理，也即是CRM），到2003年，該項(xiàng)目獲得了很大的成功，其組織結(jié)構(gòu)也跟隨這些變化進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。2004年后，華為再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但基本上是在2003年的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，但主體結(jié)構(gòu)依然是以市場和客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)模式，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場。這次組織機(jī)構(gòu)的變革，使得以IPD、ISC、CRM為主干的流程更加成熟；同時，公司輔以財務(wù)、人力資源等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT框架。可以說，這次組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，為其權(quán)力的重新分配以及提高組織的運(yùn)營效率作出了充分的貢獻(xiàn)，使得華為建立了一個與國際接軌的組織運(yùn)作體系。同時，產(chǎn)品線形式的采用能夠更有效地和顧客就產(chǎn)品展開廣泛的交流，并及時發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，從而有力增強(qiáng)了華為的國際市場競爭力。華為公司通過這么幾年的變革調(diào)整，也慢慢的由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅(qū)動型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

2012年華為的全年營收達(dá)到2202億人民幣，同比增長24.5%，這一數(shù)據(jù)顯示，華為在面臨全球金融危機(jī)和歐債危機(jī)雙重危機(jī)下，仍保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢，全面超越最大的競爭對手瑞典愛立信，成為全球通信行業(yè)老大。驕人的業(yè)績雖然離不開華為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型及終端市場的突破，但組織結(jié)構(gòu)及時跟隨戰(zhàn)略的調(diào)整，并通過這樣的調(diào)整使得權(quán)力得以合理分配并極大的提升了組織運(yùn)營效率，這些也是居功至偉。任正非曾感嘆：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的?！?

這一時期的組織結(jié)構(gòu)如下。

目前華為已經(jīng)是一家多元化企業(yè)，形成了運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)體系，組織結(jié)構(gòu)在未來依然還會保持這樣一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。而這個巨大的矩陣組織結(jié)構(gòu)也是動態(tài)的，是隨時會跟隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整的。當(dāng)企業(yè)遭遇外部環(huán)境挑戰(zhàn)時，這個網(wǎng)絡(luò)就會收縮并進(jìn)行疊加，也即是會進(jìn)行崗位、人員的精簡；而環(huán)境向好需要擴(kuò)張時，這個網(wǎng)絡(luò)就會打開，并進(jìn)行崗位與人員的擴(kuò)張。但其基本的業(yè)務(wù)流程卻是會保持相對穩(wěn)定的。

其目前的組織結(jié)構(gòu)如下，依然是典型的矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。

最近十幾年，無論是國際環(huán)境還是國內(nèi)環(huán)境都處在一個極速變化的過程中，激烈的競爭也從來就沒有停止過，只有不斷基于環(huán)境的變化而進(jìn)行戰(zhàn)略的及時調(diào)整，同時，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及其它的組織能力建設(shè)也能及時跟上，那就一定能積蓄深厚內(nèi)功而后薄發(fā)。這些也是華為在面對未來更加復(fù)雜的市場變化時所能保持的活力和信心的一種保障。