崗位信息的分析工作，就是對收集到的崗位的各類信息進行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程，這個過程結束后的結果呈現，就是崗位說明書。對崗位信息進行分析，不僅僅是針對某一個崗位或者某一項工作而言，通過對所收集的崗位工作信息進行歸納、整理、分類等處理，可以按照工作流程發(fā)生的先后順序或者是按照不同工作之間邏輯上的一致性，將整個工作團隊甚至部門的全部工作信息進行梳理，可以得出部門的工作任務清單，并在組織內部崗位確認的情況下，進一步分析權限關系，形成部門工作任務以及權限分配一覽表，這對組織理清內部工作和權限關系、分析崗位的工作流程合理性、對績效形成過程進行有效控制以及組織結構優(yōu)化和調整等等，都具有很高的意義。

舉例一，某集團公司人力資源部工作任務及權限分配一覽表（部分）

舉例二，某集團人力資源部招聘專員工作任務清單（部分）

舉例三，工作重要性評估

以上分析，都是由人力資源部的人員對崗位分析過程中收集到的信息進行分析、研究和歸類的，以這樣的方式輸出的結果會比較空泛且很有可能不能吻合任職者的實際情況，應用層面也會遭遇各個部門使用者的抵觸和不滿。因而，經過多年管理實踐的總結和思考，我現在采用的方式是，在已經培訓的基礎上，將某一個部門的骨干人員召集在一起，就其中某一個較為典型的崗位，和提供該崗位分析內容的任職者，以及其他的骨干人員一起，對提供的初稿進行討論和評審，現場發(fā)現問題并現場進行修正。通過這類現場解決問題的方式，將方法和理念及內容再次轉換到任職者本人，隨后再讓其他任職者進行其它崗位分析的輸出結果初稿進行優(yōu)化和調整。這種方法簡明有效，同時因為讓任職者強勢參與到其中，因而任職者本人會更加傾向于主動從事該項工作。

使用該方法的原理是，由于崗位分析本身是高度抽象的，因而過程會比較枯燥，且如果經驗不足或理解不到該項工作的重要性，就會很容易對該項工作產生抵觸情緒。同時，工作信息的收集本身就應該讓該項工作的骨干任職者來完成，這些信息是這些骨干任職者天天都在進行的，因而信息就已存在他們的頭腦中。通過和這些人員共同來完成此項信息工作的分析和提煉，會增加他們的積極性。同時通過專家顧問的過程牽引，將崗位分析的重要性進行傳遞，也會增加他們完成此項工作的樂趣。這也正是方法的提供者和內容的提供者之間的不同與合作所產生的價值體現。