前一節(jié)我們講解了如何設(shè)置承接人的成長性指標的上半部分，這次我們講解下半部分，供大家參考。

3.  從什么維度來設(shè)置成長性指標。

由于這里所指的成長性指標，是指能完成結(jié)果性指標所需要具備的能力。我們之前提及過能力包括三個方面的內(nèi)容，即知識、技能和意愿，其中后一個也即是意愿類，不太容易設(shè)置。所以，大多數(shù)情況，我們在設(shè)置成長性指標的時候，基本上更多的會從知識和技能兩個層面來設(shè)置。很多企業(yè)也會設(shè)置所謂態(tài)度的指標，例如團隊合作、溝通協(xié)調(diào)、主動性、責(zé)任心等等，但我個人認為這些指標難以衡量，即使可以衡量，其評價的成本也會比較高。當然也有一種情況，即承接人具備了能實現(xiàn)業(yè)務(wù)指標的相應(yīng)技能，但態(tài)度方面卻無法支持業(yè)務(wù)指標的實現(xiàn)，這種情況，就不一定是能通過考核可以解決問題的。關(guān)于這個問題，我們將單獨進行一篇講解。也即是態(tài)度是否能被考核，如果能被考核，又該如何考核與評價。

4.  應(yīng)該設(shè)置多少個成長性指標。

承接人在一個考核周期內(nèi)可以提高多少能力？盡管這并不是一件容易分析和量化的事情，但可以肯定的是，能力的提高不是一件容易的事情，因為能力行為的改變需要付出持續(xù)的努力和關(guān)注，所以，一次提高許多方面的能力幾乎是不可能的任務(wù)。因而根據(jù)我的管理實踐，在設(shè)置成長性指標的時候，兩到三個就足夠了。而事實上，很多的能力其實也是相互連接的，某一個能力獲得提高，很有可能其它的能力也會獲得提高。例如構(gòu)建方案的能力獲得提升后，其編寫和總結(jié)案例的能力也會相應(yīng)獲得提升。

5.  該如何選擇成長性指標。

由于組織績效中的成長性指標的設(shè)置，針對的是某一個組織或者某一個部門，所以在選擇成長性指標的時候，要綜合考慮該部門或該組織的整體情況，既要分析承接人個體在達成業(yè)務(wù)類指標也即是結(jié)果性指標時所需要的知識和技能以及意愿，還要分析整個部門或者組織的能力差異。當然，一般情況，我們視同部門的承接人即是代表整個部門或者是代表整個組織的，所以也可以僅僅圍繞該承接人的能力差異來選擇成長性指標，通過這種方式設(shè)置的成長性指標會更加具體也更有針對性。在設(shè)置的時候，有一個特別好用的方法，就是，你想要什么就考核什么，承接人缺什么就考什么。而這里的“想要”以及“缺什么”是指能改善或者達成業(yè)務(wù)類指標的。因而圍繞著這個方法，在綜合分析的基礎(chǔ)上提取出來的承接人的成長性指標就會比較準確。

6.  怎樣設(shè)定和評價成長性指標。

成長性指標的設(shè)置，也一樣需要滿足SMART中的所有標準，和其它類指標的設(shè)置沒有什么不一樣。但由于該類指標偏柔軟，所以在具體化和可衡量化方面就要特別的細致，否則在評價的時候會出現(xiàn)較多的主觀因素。而在評價這類成長性指標的時候，主要是從其行為也即是“做了沒有”這個方面來評估，而這方面一樣也是需要設(shè)定權(quán)重和分值的，通過其行為滿足標準的情況給定相應(yīng)的分數(shù)。至于成長性指標的質(zhì)量方面的評估，多數(shù)情況是通過承接人的上級進行主觀評估的。另外，在設(shè)置成長性指標的時候，可以結(jié)合考核周期，循序漸進的進行設(shè)置。我們通過“讀書學(xué)習(xí)”為例，以表格的方式具體講解如何循序漸進設(shè)置這個成長性指標。

總之，在提取成長性指標的時候，是一件比較難的事情，但因為難所以才會重要。切不可因為難而總是想找所謂的捷徑。下一篇我們具體例舉一個實例來說明成長性指標的提取。