我們在上一節(jié)中具體提及了組織績效中KPI設置過程中的評價標準的問題。在設置評承接人的KPI的評價標準時，需要注意什么呢？我們通過具體案例來分享這方面的管理實踐。在上一節(jié)中我們例舉了一個銷售部負責人的業(yè)務類指標的評價標準的設定。其評價的標準如下：

3.  老產(chǎn)品完成700萬，該項得分70分，以50萬為一個基數(shù)，每超額完成一個基數(shù)，加10分，最高加50分封頂；每少于一個基數(shù)，扣10分，扣完為止；

4.  新產(chǎn)品完成300萬，該項得分30分，以30萬為一個基數(shù)，每超額完成一個基數(shù)，加10分，不封頂；每少于一個基數(shù)，扣5分，扣完為止。

以上評價標準是如何得到的，設置過程中又需要注意什么，有什么思路和方法呢？下面結合我的實踐講解。

首先，需要密切結合公司的目標要求。公司高層管理者在統(tǒng)一思想后，就要有堅定不移的實現(xiàn)目標的決心，無論過程中遇到了什么障礙，都要有排除并想方設法去解決的勇氣和思路。而其中的一個解決方法和思路就是需要通過對承接人所承擔指標的評價標準的設置來解決這一問題。例如公司當期的目標是完成銷售額1000萬，也許我們完成這個目標會很難，但依然還是需要通過具體的承接人來完成這一個指標，并要思考承接人在完成后的獎勵和沒有完成后的處罰是什么，這就是通過具體的評價標準，將公司的壓力傳遞到明確的承接人身上。另外，一些公司會將目標設置為基準目標和挑戰(zhàn)目標兩種，則在設置標準的時候，也可以將這類思想加入到其中?？梢栽O置一個區(qū)間的指標，低限的就是基準指標，而高限的則是挑戰(zhàn)指標。例如，在完成目標區(qū)間的銷售額800-1200萬為滿分，低于800萬開始扣分，超過1200萬開始加分。

其次，綜合分析公司目標的重要性。如果沒有完成這一指標，對公司會造成很不利的影響，則評價標準設置的就會比較嚴格。哪怕完成的稍微有一點不好，處罰的力度也可能會很大，這就會讓承接人理解這個指標的重要性，并投入精力和時間來努力完成。例如，銷售額沒有完成時，則哪怕少完成1萬，也會扣罰的很厲害，甚至設置下不封頂?shù)脑u價標準。而同時公司對新產(chǎn)品的銷售更加重視，因而可以設置向上不封頂?shù)脑u價標準，從而牽引承接人在這個領域更加投入。

第三，結合承接人的承受能力和實現(xiàn)目標的能力。如果公司能承受基本的失敗，則公司層面可以考慮通過正向激勵的方式牽引承接人實現(xiàn)目標，則評價標準的設置也更加偏向正向性，懲罰性的標準設置則會相對比較松。例如可以將超額完成的基數(shù)設置的小一點，獎勵的分數(shù)大一點；而將未完成的銷售額基數(shù)設置大一點，扣分少一點，并封頂?shù)揭粋€承接人能接受的數(shù)值為止。

第四，考慮流程的上下游影響。如果某一項指標對流程的輸出端會產(chǎn)生較大影響，則評價標準設置的就會比較嚴格。例如“市場銷售月報”這個指標，對流程的其它端口，包括生產(chǎn)、設計、計劃、采購等都會有影響，如果不能在規(guī)定的時間內(nèi)輸出，則可以設置的扣罰分數(shù)比較嚴重。

總之，在設置了承接人的指標后，還需要仔細的思考該指標的績效標準和評價標準，績效標準解決的是組織想要得到什么的問題，而評價標準則解決的是做的好與不好的評分或者考核的問題。