我們在上一節(jié)中具體提及了組織績效中KPI設(shè)置過程中的評價標(biāo)準(zhǔn)的問題。在設(shè)置評承接人的KPI的評價標(biāo)準(zhǔn)時，需要注意什么呢？我們通過具體案例來分享這方面的管理實踐。在上一節(jié)中我們例舉了一個銷售部負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)類指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。其評價的標(biāo)準(zhǔn)如下：

3.  老產(chǎn)品完成700萬，該項得分70分，以50萬為一個基數(shù)，每超額完成一個基數(shù)，加10分，最高加50分封頂；每少于一個基數(shù)，扣10分，扣完為止；

4.  新產(chǎn)品完成300萬，該項得分30分，以30萬為一個基數(shù)，每超額完成一個基數(shù)，加10分，不封頂；每少于一個基數(shù)，扣5分，扣完為止。

以上評價標(biāo)準(zhǔn)是如何得到的，設(shè)置過程中又需要注意什么，有什么思路和方法呢？下面結(jié)合我的實踐講解。

首先，需要密切結(jié)合公司的目標(biāo)要求。公司高層管理者在統(tǒng)一思想后，就要有堅定不移的實現(xiàn)目標(biāo)的決心，無論過程中遇到了什么障礙，都要有排除并想方設(shè)法去解決的勇氣和思路。而其中的一個解決方法和思路就是需要通過對承接人所承擔(dān)指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置來解決這一問題。例如公司當(dāng)期的目標(biāo)是完成銷售額1000萬，也許我們完成這個目標(biāo)會很難，但依然還是需要通過具體的承接人來完成這一個指標(biāo)，并要思考承接人在完成后的獎勵和沒有完成后的處罰是什么，這就是通過具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，將公司的壓力傳遞到明確的承接人身上。另外，一些公司會將目標(biāo)設(shè)置為基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)兩種，則在設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的時候，也可以將這類思想加入到其中。可以設(shè)置一個區(qū)間的指標(biāo)，低限的就是基準(zhǔn)指標(biāo)，而高限的則是挑戰(zhàn)指標(biāo)。例如，在完成目標(biāo)區(qū)間的銷售額800-1200萬為滿分，低于800萬開始扣分，超過1200萬開始加分。

其次，綜合分析公司目標(biāo)的重要性。如果沒有完成這一指標(biāo)，對公司會造成很不利的影響，則評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的就會比較嚴(yán)格。哪怕完成的稍微有一點不好，處罰的力度也可能會很大，這就會讓承接人理解這個指標(biāo)的重要性，并投入精力和時間來努力完成。例如，銷售額沒有完成時，則哪怕少完成1萬，也會扣罰的很厲害，甚至設(shè)置下不封頂?shù)脑u價標(biāo)準(zhǔn)。而同時公司對新產(chǎn)品的銷售更加重視，因而可以設(shè)置向上不封頂?shù)脑u價標(biāo)準(zhǔn)，從而牽引承接人在這個領(lǐng)域更加投入。

第三，結(jié)合承接人的承受能力和實現(xiàn)目標(biāo)的能力。如果公司能承受基本的失敗，則公司層面可以考慮通過正向激勵的方式牽引承接人實現(xiàn)目標(biāo)，則評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置也更加偏向正向性，懲罰性的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置則會相對比較松。例如可以將超額完成的基數(shù)設(shè)置的小一點，獎勵的分?jǐn)?shù)大一點；而將未完成的銷售額基數(shù)設(shè)置大一點，扣分少一點，并封頂?shù)揭粋€承接人能接受的數(shù)值為止。

第四，考慮流程的上下游影響。如果某一項指標(biāo)對流程的輸出端會產(chǎn)生較大影響，則評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的就會比較嚴(yán)格。例如“市場銷售月報”這個指標(biāo)，對流程的其它端口，包括生產(chǎn)、設(shè)計、計劃、采購等都會有影響，如果不能在規(guī)定的時間內(nèi)輸出，則可以設(shè)置的扣罰分?jǐn)?shù)比較嚴(yán)重。

總之，在設(shè)置了承接人的指標(biāo)后，還需要仔細(xì)的思考該指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)和評價標(biāo)準(zhǔn)，績效標(biāo)準(zhǔn)解決的是組織想要得到什么的問題，而評價標(biāo)準(zhǔn)則解決的是做的好與不好的評分或者考核的問題。