對于初次建立績效管理體系的企業(yè)而言，在提取組織KPI的時候，往往會忽視所提取指標(biāo)數(shù)據(jù)的獲取成本問題。大多數(shù)情況是，一旦啟動體系化的績效管理工作，公司高層就恨不能事無巨細(xì)，什么都想通過指標(biāo)的方式進(jìn)行考核，尤其是一些被認(rèn)為很重要很關(guān)鍵的指標(biāo)，例如，客戶滿意度、品牌提升、員工合作意識、賬實相符等等。盡管很多指標(biāo)確實是很重要，但對于一些基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)而言，設(shè)置指標(biāo)容易，而獲取指標(biāo)的數(shù)據(jù)卻沒那么簡單，為了改善某些指標(biāo)，甚至需要花費很高的成本。例如，“客戶滿意度”這個指標(biāo)，其獲取數(shù)據(jù)就會很難。但對于一些服務(wù)型企業(yè)而言，這個指標(biāo)又非常關(guān)鍵。記得有一次在呼市一個朋友開的餐廳吃飯，朋友提起為了能了解客戶滿意這個指標(biāo)，每月會專門發(fā)放一個名額，請獲得這個名額的人至少要帶十個人來吃飯，所有的費用都是免費的，但需要做一件事，就是請吃飯的每一個人，真實的填寫一份問卷。可見，這個想要獲取這個指標(biāo)，其成本是不低的。所以，就會出現(xiàn)一種現(xiàn)象是，開始建立績效管理體系的時候，轟轟烈烈，什么指標(biāo)都想提取出來，但運行一段時間后，就發(fā)現(xiàn)，做這個績效管理的工作，實在是太費神、太耽擱時間，感覺很是折騰。于是，又開始精簡指標(biāo)，不斷的取消過程類的指標(biāo)，盡量朝著結(jié)果類的以及可以數(shù)量化的能很快獲取數(shù)據(jù)的指標(biāo)去設(shè)置。以至于到了后來，又整個兒恢復(fù)到了原來的狀況。

讓我們再來回顧一下，提取指標(biāo)需要注意的幾個方面，分別是：該指標(biāo)是否可理解；該指標(biāo)是否可控制；該指標(biāo)是否可實施；該指標(biāo)是否可信；該指標(biāo)是否可衡量；該指標(biāo)是否可低成本獲取。這里特別提及了，指標(biāo)的獲取問題。對于某些指標(biāo)而言，盡管確實很好，但如果獲得該指標(biāo)的成本比較高，已經(jīng)超過了考核這個指標(biāo)所帶來的價值，那就寧愿放棄，等到管理規(guī)范度已經(jīng)變得相對較高，提取該指標(biāo)的數(shù)據(jù)成本相對較低的時候再來提取是完全可行的。

例如，這次在幫助客戶提取KPI的時候，給倉儲部提取了一個指標(biāo)，“賬實相符率”，從內(nèi)容來看這個指標(biāo)，確實是考核倉儲部的一個很不錯的指標(biāo)。該指標(biāo)的考核部門歸屬在財務(wù)部，也就是要求財務(wù)部定期對倉庫進(jìn)行核實，以便能考核該指標(biāo)。以前財務(wù)部也在做這項工作，只是因為沒有這么正式的考核，因而也就沒這么去較真。但現(xiàn)在是自上而下有系統(tǒng)的在開展績效管理的工作，所以各個部門的責(zé)任人都非常認(rèn)真的在對待這件事。例如，這個倉儲部的“賬實相符率”指標(biāo)，財務(wù)部認(rèn)為沒法考，為什么？一是，現(xiàn)在公司的ERP系統(tǒng)還沒有完全建立好，去盤查庫房的時候，需要大量的人力來做該項工作；二是，臺帳和實物都是倉儲部在保管，財務(wù)部只是備份臺帳，如果要去核查庫存，倉儲部可以有很多方法和手段做到庫存和賬務(wù)的一致性。這也就失去了核實的意義；三是，本身公司的基礎(chǔ)管理偏弱，管理者管理水平、員工技能等，也制約了該項指標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取。

想要解決這些指標(biāo)獲取數(shù)據(jù)的成本過大問題，就要從流程和過程著手，先將能影響結(jié)果的過程，相當(dāng)于是基礎(chǔ)管理工作做好，再去考核這些結(jié)果類的指標(biāo)。例如，“賬實相符率”這個指標(biāo)，可以思考，在規(guī)模達(dá)到一定程度后，是否可以考慮先上ERP系統(tǒng)，每件物品都登錄到系統(tǒng)中，并建立詳細(xì)的臺帳；同時，制定好倉庫管理的各項流程和制度，并對倉庫人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，嚴(yán)格按照流程和制度規(guī)范管理倉庫物品。在這些基礎(chǔ)工作做好后，倉庫的“賬實相符率”這個指標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取，大體上就沒那么難了。