如今的企業(yè)，幾乎沒(méi)有不重視績(jī)效管理的，每一個(gè)企業(yè)都在以自己的方式推行著績(jī)效管理，但最終達(dá)到預(yù)期效果的少之又少。按照知名咨詢(xún)公司美世的調(diào)研數(shù)據(jù)，在開(kāi)展實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)中，真正做到的有效的大概只有34%，但基于我的認(rèn)知，應(yīng)該還要比這個(gè)比例少很多。絕大多數(shù)企業(yè)，無(wú)論是自己設(shè)計(jì)實(shí)施，還是借助外部力量，在實(shí)施過(guò)程中都遇到了各種各樣的問(wèn)題，以致由開(kāi)始時(shí)的轟轟烈烈到最后的不了了之：非系統(tǒng)化的績(jī)效管理，在執(zhí)行的過(guò)程中，最終可能會(huì)走向形式；系統(tǒng)化的績(jī)效管理，在執(zhí)行的過(guò)程中，又會(huì)遭遇到方方面面的問(wèn)題。為此，利用這段時(shí)間在幫助企業(yè)建立組織績(jī)效管理體系的實(shí)踐，談?wù)劷⒔M織績(jī)效管理體系的內(nèi)在條件和要求。

并不是什么樣的企業(yè)都適合建立系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系的，這涉及到很多的要素和條件的。盡管某種程度而言，兩者之間可以達(dá)到相輔相成以及相互促進(jìn)的關(guān)系，也即是，或者等到相關(guān)條件具備時(shí)再建立系統(tǒng)化的績(jī)效管理管理體系，或者先建立系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系，從而促進(jìn)相關(guān)條件的成熟。但整體而言，居于我的管理實(shí)踐，大致上還是條件要在前，建立系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系在后。至少，相關(guān)的條件要具備一部分，否則無(wú)法建立一個(gè)系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系。下面通過(guò)舉一個(gè)例子，說(shuō)明這種情況。

2010年年初的時(shí)候，我們受邀到浙江某企業(yè)進(jìn)行了深度的調(diào)研，該企業(yè)之前是當(dāng)?shù)氐拿餍瞧髽I(yè)，也是當(dāng)?shù)氐募{稅大戶(hù)。在企業(yè)賺錢(qián)的那個(gè)時(shí)候，只想著圈地，而沒(méi)有想到要進(jìn)行組織能力的建設(shè)與提升的工作，更沒(méi)有想到要提高員工工資，進(jìn)行人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作。結(jié)果，在1998年在金融危機(jī)來(lái)到后，由于外部環(huán)境的惡化以及自身的管理問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)發(fā)展很快遭遇重大挫折，庫(kù)存積壓非常厲害，同時(shí)，由于產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，一批銷(xiāo)售到美國(guó)的產(chǎn)品被退回，造成公司現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。情況嚴(yán)重到了有半年的時(shí)間都發(fā)不起員工工資的程度，拖欠供應(yīng)商的款項(xiàng)更是成為一種常態(tài)。這種情況，即使是銀行也不愿意再給他們貸款。為此流失了很多優(yōu)秀的員工，供應(yīng)商也天天在門(mén)口排隊(duì)等著要錢(qián)。留下來(lái)的員工也在尋找各種機(jī)會(huì)打算離開(kāi)。當(dāng)年4月份開(kāi)始，公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并獲得了一些訂單，部分緩解了公司的資金問(wèn)題。但是，公司的生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、工人招聘及關(guān)鍵崗位人員缺失等問(wèn)題依然嚴(yán)峻，公司生存的問(wèn)題依然沒(méi)有解決。匯集成焦點(diǎn)，員工的問(wèn)題最為突出：留下來(lái)的員工，他們?nèi)ツ甑墓べY還沒(méi)有發(fā)放完整，最近兩個(gè)月的工資也還沒(méi)有發(fā)放，員工內(nèi)心呈渙散狀態(tài)。

公司總經(jīng)理邀請(qǐng)我們對(duì)該公司進(jìn)行系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系的建立工作，試圖想要通過(guò)我們幫助公司建立績(jī)效管理系統(tǒng)，設(shè)置指標(biāo)并進(jìn)行考核的方式來(lái)改變公司目前的現(xiàn)狀。而當(dāng)時(shí)我們的實(shí)踐認(rèn)知不足，也貿(mào)然接手了這個(gè)項(xiàng)目。盡管，通過(guò)調(diào)研我們認(rèn)為該企業(yè)目前還不具備這個(gè)條件，但經(jīng)不住客戶(hù)的要求，我們還是承接了這個(gè)工作。

但后來(lái)的結(jié)果，不用說(shuō)也都很明白，我們辛苦工作了半年時(shí)間，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有獲得根本的好轉(zhuǎn)，反而隨著內(nèi)部各項(xiàng)管理問(wèn)題的迸發(fā)進(jìn)一步加劇了危機(jī)。盡管公司老板通過(guò)出售房屋等方式來(lái)自籌資金，但危機(jī)已經(jīng)無(wú)法挽回，又過(guò)了兩年，該公司正式進(jìn)入破產(chǎn)清算的階段，從而宣告該公司的正式解體。

從這個(gè)案例可以看出，并不是所有的企業(yè)都適合建立一個(gè)系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系的，這需要結(jié)合企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略定位、組織與流程、公司高層的支持、企業(yè)的發(fā)展階段、內(nèi)部管理人員的管理水平、人了資源部的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平等多方面的要素來(lái)決定的。尤其是前四個(gè)條件，缺失了其中的任何一個(gè)條件，都難以建立一個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系。接下來(lái)我們就來(lái)分別談?wù)勥@些條件對(duì)建立一個(gè)系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系的影響。