如今的企業(yè)，幾乎沒有不重視績效管理的，每一個企業(yè)都在以自己的方式推行著績效管理，但最終達到預(yù)期效果的少之又少。按照知名咨詢公司美世的調(diào)研數(shù)據(jù)，在開展實施績效管理的企業(yè)中，真正做到的有效的大概只有34%，但基于我的認知，應(yīng)該還要比這個比例少很多。絕大多數(shù)企業(yè)，無論是自己設(shè)計實施，還是借助外部力量，在實施過程中都遇到了各種各樣的問題，以致由開始時的轟轟烈烈到最后的不了了之：非系統(tǒng)化的績效管理，在執(zhí)行的過程中，最終可能會走向形式；系統(tǒng)化的績效管理，在執(zhí)行的過程中，又會遭遇到方方面面的問題。為此，利用這段時間在幫助企業(yè)建立組織績效管理體系的實踐，談?wù)劷⒔M織績效管理體系的內(nèi)在條件和要求。

并不是什么樣的企業(yè)都適合建立系統(tǒng)化的績效管理體系的，這涉及到很多的要素和條件的。盡管某種程度而言，兩者之間可以達到相輔相成以及相互促進的關(guān)系，也即是，或者等到相關(guān)條件具備時再建立系統(tǒng)化的績效管理管理體系，或者先建立系統(tǒng)化的績效管理體系，從而促進相關(guān)條件的成熟。但整體而言，居于我的管理實踐，大致上還是條件要在前，建立系統(tǒng)化的績效管理體系在后。至少，相關(guān)的條件要具備一部分，否則無法建立一個系統(tǒng)化的績效管理體系。下面通過舉一個例子，說明這種情況。

2010年年初的時候，我們受邀到浙江某企業(yè)進行了深度的調(diào)研，該企業(yè)之前是當?shù)氐拿餍瞧髽I(yè)，也是當?shù)氐募{稅大戶。在企業(yè)賺錢的那個時候，只想著圈地，而沒有想到要進行組織能力的建設(shè)與提升的工作，更沒有想到要提高員工工資，進行人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作。結(jié)果，在1998年在金融危機來到后，由于外部環(huán)境的惡化以及自身的管理問題，經(jīng)營發(fā)展很快遭遇重大挫折，庫存積壓非常厲害，同時，由于產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，一批銷售到美國的產(chǎn)品被退回，造成公司現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴重的問題。情況嚴重到了有半年的時間都發(fā)不起員工工資的程度，拖欠供應(yīng)商的款項更是成為一種常態(tài)。這種情況，即使是銀行也不愿意再給他們貸款。為此流失了很多優(yōu)秀的員工，供應(yīng)商也天天在門口排隊等著要錢。留下來的員工也在尋找各種機會打算離開。當年4月份開始，公司的市場銷售出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，并獲得了一些訂單，部分緩解了公司的資金問題。但是，公司的生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計、財務(wù)管理、工人招聘及關(guān)鍵崗位人員缺失等問題依然嚴峻，公司生存的問題依然沒有解決。匯集成焦點，員工的問題最為突出：留下來的員工，他們?nèi)ツ甑墓べY還沒有發(fā)放完整，最近兩個月的工資也還沒有發(fā)放，員工內(nèi)心呈渙散狀態(tài)。

公司總經(jīng)理邀請我們對該公司進行系統(tǒng)化的績效管理體系的建立工作，試圖想要通過我們幫助公司建立績效管理系統(tǒng)，設(shè)置指標并進行考核的方式來改變公司目前的現(xiàn)狀。而當時我們的實踐認知不足，也貿(mào)然接手了這個項目。盡管，通過調(diào)研我們認為該企業(yè)目前還不具備這個條件，但經(jīng)不住客戶的要求，我們還是承接了這個工作。

但后來的結(jié)果，不用說也都很明白，我們辛苦工作了半年時間，企業(yè)的經(jīng)營并沒有獲得根本的好轉(zhuǎn)，反而隨著內(nèi)部各項管理問題的迸發(fā)進一步加劇了危機。盡管公司老板通過出售房屋等方式來自籌資金，但危機已經(jīng)無法挽回，又過了兩年，該公司正式進入破產(chǎn)清算的階段，從而宣告該公司的正式解體。

從這個案例可以看出，并不是所有的企業(yè)都適合建立一個系統(tǒng)化的績效管理體系的，這需要結(jié)合企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略定位、組織與流程、公司高層的支持、企業(yè)的發(fā)展階段、內(nèi)部管理人員的管理水平、人了資源部的專業(yè)技術(shù)水平等多方面的要素來決定的。尤其是前四個條件，缺失了其中的任何一個條件，都難以建立一個系統(tǒng)的績效管理體系。接下來我們就來分別談?wù)勥@些條件對建立一個系統(tǒng)化的績效管理體系的影響。