在第一篇文章中，我們提到了企業(yè)采取提成制的背后動(dòng)因。接下來(lái)，我們重點(diǎn)談?wù)勌岢芍频膲奶帯?/span>

三.銷(xiāo)售提成制的壞處

想要取消提成制，僅僅理解企業(yè)為什么喜歡采取提成制還不夠，還需要再進(jìn)一步了解提成制的壞處。歸結(jié)這么多年我在這個(gè)領(lǐng)域的觀察和思考，銷(xiāo)售提成制的壞處大體上包括以下幾個(gè)方面。

1.提成制從短期看似乎很有活力，效率也高，但從長(zhǎng)期看，效率反而很低

表面上看采取提成制好像可以提高效率。但這種模式僅僅是管得了一時(shí)管不了長(zhǎng)久。短期內(nèi)，是可以達(dá)到高效。但從長(zhǎng)期看，這種模式是犧牲了公司其它的效率來(lái)?yè)Q取局部的效率。由于公司的關(guān)鍵資源和精力都給到這個(gè)領(lǐng)域，而忽視了其它的領(lǐng)域，要不了多久必將造成組織內(nèi)其它領(lǐng)域的短板，例如研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源等。我所經(jīng)歷的這些企業(yè)，但凡采取銷(xiāo)售提成制的企業(yè)，無(wú)一例外，都不重視管理，造成管理成為企業(yè)中最薄弱的一環(huán)，且已嚴(yán)重制約公司發(fā)展。而組織的發(fā)展，其效率的高低從來(lái)都不取決于長(zhǎng)板，而是由最短的那塊板在決定。

2.采取提成制表面多勞多得，實(shí)則最是破壞公平

前文我們提到，顧客購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品，銷(xiāo)售人員僅僅只是起到最后臨門(mén)一腳的責(zé)任，實(shí)則這件產(chǎn)品在交給客戶(hù)之前，還需要經(jīng)歷非常多的環(huán)節(jié)，包括市場(chǎng)推廣、研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)物料、工藝生產(chǎn)等等。在整個(gè)過(guò)程中，人力資源部需要招兵買(mǎi)馬、組織培訓(xùn)，財(cái)務(wù)部需要核算利潤(rùn)和成本、行政部需要做好后勤管理，接待好客戶(hù)。一件產(chǎn)品最終交付到客戶(hù)手中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都起到了它應(yīng)該起到的作用和價(jià)值，所以論功行賞的前提是做好對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值評(píng)價(jià)，唯有如此，才有可能做到價(jià)值利益的公平分配。

2006年在深圳沙井一家港資企業(yè)做管理。當(dāng)時(shí)一個(gè)銷(xiāo)售骨干向我抱怨，說(shuō)是自己不僅要對(duì)外陪客戶(hù)喝酒吃飯，維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，對(duì)內(nèi)還得要親自跟催產(chǎn)品交付的每一個(gè)環(huán)節(jié)，包括物料采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝等等，全部要親自督促親自跟催，有時(shí)候，還不得不把總經(jīng)理叫上一起跟催才能起作用?？偨?jīng)理總是說(shuō)這個(gè)銷(xiāo)售骨干很有責(zé)任心，大會(huì)小會(huì)上表?yè)P(yáng)。其實(shí)，他沒(méi)什么好抱怨的，他自己心里很清楚，只有當(dāng)產(chǎn)品交付到了客戶(hù)手中，他才能拿到銷(xiāo)售提成，而其它所有環(huán)節(jié)的人員，都只是拿著一份幾年不漲的工資而已，當(dāng)然也就不會(huì)那么著急。

2009年我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)成員在深圳一家上市公司做薪酬管理的項(xiàng)目，管生產(chǎn)的副總說(shuō)他天天都在救火，因?yàn)楣咎焯斐霈F(xiàn)質(zhì)量的問(wèn)題，一年365天，全年無(wú)休，特別的勤奮也特別的辛苦，當(dāng)時(shí)和他交流，還蠻同情他的。為了更好的設(shè)計(jì)出科學(xué)而又合理的薪酬體系，我們需要收集大量的信息，于是訪(fǎng)談了大量的人員，包括設(shè)計(jì)人員和生產(chǎn)人員。訪(fǎng)談中多個(gè)部門(mén)的人員都向我們提到，銷(xiāo)售人員因?yàn)樽咛岢芍疲瑫r(shí)客戶(hù)又是相對(duì)固定的，并不需要開(kāi)發(fā)多少新客戶(hù)，只要維護(hù)好老客戶(hù)，訂單自然就會(huì)產(chǎn)生，因而在那個(gè)時(shí)段內(nèi)，因?yàn)榭蛻?hù)很穩(wěn)定，所以訂單源源不斷地過(guò)來(lái)，同時(shí)由于行業(yè)在擴(kuò)張，老客戶(hù)也在擴(kuò)張，新增加的訂單也很多。這些被訪(fǎng)談的人員特別提到，這些新增加的訂單，和這些銷(xiāo)售人員是否努力以及能力高低沒(méi)有任何的關(guān)系。因?yàn)橛唵魏芏啵斐稍O(shè)計(jì)人員和生產(chǎn)人員每天加班加點(diǎn)，但他們的個(gè)人收入并沒(méi)有怎么增加。而銷(xiāo)售人員因?yàn)樘岢桑瑑H僅是提成，哪怕就是一個(gè)能力一般的銷(xiāo)售人員的收入也能達(dá)到60多萬(wàn)，而能力強(qiáng)一點(diǎn)的銷(xiāo)售，其收入很容易就過(guò)百萬(wàn)。這個(gè)收入是該企業(yè)一個(gè)資深設(shè)計(jì)人員收入的三倍多，是一個(gè)車(chē)間負(fù)責(zé)人的五倍左右?；貞浽L(fǎng)談過(guò)程以及被訪(fǎng)談人員的談話(huà)內(nèi)容，我們已經(jīng)隱隱地知道這個(gè)公司為什么天天出現(xiàn)質(zhì)量的問(wèn)題，為什么天天都在救火。當(dāng)時(shí)我們提醒過(guò)總經(jīng)理，銷(xiāo)售提成制產(chǎn)生的負(fù)面影響，并建議將銷(xiāo)售人員的薪酬體系也納入到這次薪酬管理變革中。但由于阻力實(shí)在是太過(guò)巨大，該公司銷(xiāo)售人員的薪酬方式，維持原狀。

3.銷(xiāo)售提成制，培養(yǎng)單兵作戰(zhàn)能力，不利于公司整體能力提升

既然是銷(xiāo)售提成，當(dāng)然就只管結(jié)果，又會(huì)有誰(shuí)去操心這個(gè)結(jié)果是如何獲得的呢？你是如何獲得這個(gè)訂單、過(guò)程是怎樣的，那就不在管理的范圍內(nèi)了。因而這種模式，只會(huì)強(qiáng)化個(gè)人英雄主義。想要培養(yǎng)新人，以及區(qū)域之間的輪崗，或者合作一起打仗，幾乎就沒(méi)有可能。新人想要出頭，得要經(jīng)歷多年艱辛困苦的過(guò)程，等這個(gè)新人熬出頭，變成老人，他也同樣會(huì)最大化的保護(hù)自己的既得利益，也不會(huì)把既得利益讓給新人，所以一樣也不會(huì)去培養(yǎng)新人，更不會(huì)挪到其它領(lǐng)域。久而久之，這就形成了一種文化，什么文化？“山頭文化”！在這種文化背景下，公司的客戶(hù)只會(huì)是越來(lái)越被幾個(gè)少數(shù)人所把持，最終的局面，舉一個(gè)例子就能感知到。

2004年在無(wú)錫一家制造企業(yè)做整體的人力資源管理項(xiàng)目。這個(gè)企業(yè)當(dāng)年是一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的老板很有眼光，當(dāng)年實(shí)行廠長(zhǎng)責(zé)任制的年代，花了一點(diǎn)點(diǎn)錢(qián)，買(mǎi)斷了企業(yè)。由于機(jī)會(huì)抓的早，再加上那個(gè)年代，中國(guó)各行各業(yè)基本上都處在藍(lán)海領(lǐng)域，可以說(shuō)是不用太過(guò)費(fèi)力就能賺到錢(qián)。公司在深圳、青島等地開(kāi)辦了子公司，業(yè)務(wù)規(guī)模也達(dá)到近10億，當(dāng)年正準(zhǔn)備籌劃上市。該公司銷(xiāo)售人員的激勵(lì)方式也一直采取的是提成制。其中，公司有個(gè)分管銷(xiāo)售的副總，他幾乎把持著公司80%的客戶(hù)資源，由于利益分配的原因，這個(gè)銷(xiāo)售副總后來(lái)悄悄在外面成立了自己的公司，還把老東家的客戶(hù)資源悄悄地轉(zhuǎn)移到自己新成立的公司，等到公司創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，這位副總在外面成立公司已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)一年多的時(shí)間。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)即刻辭退，但產(chǎn)生的后果也是很?chē)?yán)重的。這位副總離開(kāi)后，即刻名正言順搶奪原有公司的客戶(hù)資源，并帶走了幾個(gè)大客戶(hù)，同時(shí)還挖走了幾個(gè)老骨干銷(xiāo)售人員。這么弄下來(lái)，很快就傷到了這家公司的元?dú)?，銷(xiāo)售規(guī)模在那一年即刻下滑，再加上內(nèi)部管理層的矛盾始終沒(méi)有解決，盡管公司現(xiàn)在還在，但這么多年過(guò)去了，公司幾乎沒(méi)怎么發(fā)展。

4.提成制不利于開(kāi)發(fā)新客戶(hù)

銷(xiāo)售提成鼓勵(lì)那種膽子大不計(jì)后果的人員奮力超前，和中國(guó)古代奉行的“成王敗寇”文化一脈相承，一旦獲得成功，則功成名就，就可以躺在那兒吃現(xiàn)成。只要行業(yè)有發(fā)展，公司和客戶(hù)也都一直活著，就不愁沒(méi)有訂單。公司想要開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，銷(xiāo)售人員會(huì)提N多的有利條件，即便如此，也不一定就愿意去開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。一旦競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化，那個(gè)時(shí)候公司想要進(jìn)行調(diào)整，肯定就已經(jīng)晚了。這種情況，銷(xiāo)售人員拍拍屁股走人，再換一家同樣采取銷(xiāo)售提成制的企業(yè)就可以了，但卻會(huì)給企業(yè)留下一地雞毛。

去年去蘇州一家國(guó)企進(jìn)行培訓(xùn)講課之前，對(duì)該企業(yè)做了一次調(diào)研，以此了解公司做培訓(xùn)的目的和背后的原因。和總經(jīng)理交流了兩個(gè)小時(shí)，才發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在很擔(dān)心公司未來(lái)的發(fā)展，因?yàn)楣灸壳暗目蛻?hù)基本上都是老客戶(hù)，新客戶(hù)基本沒(méi)有開(kāi)發(fā)。盡管這個(gè)行業(yè)發(fā)展非常好，機(jī)會(huì)也很多，但公司銷(xiāo)售人員因?yàn)樽咛岢芍?，根本就沒(méi)有動(dòng)力去開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，既有老客戶(hù)的訂單已經(jīng)完全能滿(mǎn)足現(xiàn)有銷(xiāo)售人員的收入。又因?yàn)槭菄?guó)企，他自己也沒(méi)法能動(dòng)得了這些老的銷(xiāo)售人員。很多新的機(jī)會(huì)點(diǎn)以及新客戶(hù)，就這么被新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走了，這位總經(jīng)理為此產(chǎn)生了很強(qiáng)的危機(jī)感，也認(rèn)識(shí)到再這么繼續(xù)下去，遲早這些新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還會(huì)吞食公司的老客戶(hù)?；诖?，他想到的方式是重新組建一個(gè)新的銷(xiāo)售隊(duì)伍，專(zhuān)門(mén)只做新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，并且對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)模式，不再采取提成制的方式。

提成制的壞處還有很多，不再在這兒一一列舉。還是我的那個(gè)觀點(diǎn)?！鞍俸Χ鵁o(wú)一利”。知道了企業(yè)采取提成制背后的動(dòng)因，也知道了提成制的諸多壞處，接下來(lái)就要開(kāi)始行動(dòng)。取消提成制，真的就是一句話(huà)的事，但取消后該要做什么，真沒(méi)那么簡(jiǎn)單，接下來(lái)在下一部分分享取消提成制的后繼工作，我將用兩個(gè)篇幅介紹。