※三種競(jìng)爭(zhēng)策略的應(yīng)用

任何策略都有風(fēng)險(xiǎn)，在選定策略時(shí)，不但要看到相應(yīng)的策略能帶來(lái)什么效益，同時(shí)還要看會(huì)造成什么風(fēng)險(xiǎn)。在管理的角度上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)要比對(duì)效益的掌握更重要。這三種策略工具的應(yīng)用與注意事項(xiàng)有：

1. 成本領(lǐng)先策略方面：規(guī)?；?jīng)營(yíng)會(huì)妨礙產(chǎn)品的更新，而技術(shù)上的重大變化，將會(huì)把過(guò)去的投資和經(jīng)驗(yàn)積累一筆勾銷(xiāo)；加上產(chǎn)品易于制造，新進(jìn)入者和追隨者易于模仿產(chǎn)品。而且，當(dāng)企業(yè)集中精力于成本時(shí)，很可能會(huì)忽視消費(fèi)者的心理需求和市場(chǎng)的變化，不可不慎。

另外，成本領(lǐng)先者還必須和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持足夠的價(jià)格差，一旦這個(gè)價(jià)格差不足以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌和特色影響，此一策略就會(huì)失敗。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)年福特的T型車(chē)雖然價(jià)廉，但隨顧客所得的增加，已漸漸不能滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用（GE）轉(zhuǎn)而在舒適化、個(gè)性化和多樣化等方面下工夫，以產(chǎn)品的特色為賣(mài)點(diǎn)，一上市就受到消費(fèi)者的歡迎。但福特仍然墨守于傳統(tǒng)的「黑色」汽車(chē)，是成本領(lǐng)先策略失敗的典型案例。

2. 差異化策略方面：差異化形成的高額利潤(rùn)，常會(huì)吸引投資者進(jìn)入并模仿；而大量模仿或后繼者的出現(xiàn)，將導(dǎo)致產(chǎn)品的差異縮小，利潤(rùn)逐漸降低。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會(huì)發(fā)生這種情況。在市場(chǎng)占有率較小，但差異化程度較高的情況下，公司的獲利最高；但在市場(chǎng)占有率大、而成本較低的情況下，公司亦能獲利（當(dāng)然，沒(méi)有特色的小公司和無(wú)法控制成本的大公司不在這一范圍）。而夾在中間的公司，不僅獲利能力最低，生存也最艱辛。此外，維持差異化特色的高成本，能否被買(mǎi)方所接受？如果價(jià)格差距過(guò)大，買(mǎi)主的差異化需求很可能會(huì)下降，不再愿意為保持特色而支付較高或過(guò)高的價(jià)格，因而放棄對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，轉(zhuǎn)而采購(gòu)更便宜的產(chǎn)品以節(jié)省費(fèi)用。

3.目標(biāo)集中策略方面：鎖定分眾市場(chǎng)的公司與大范圍提供服務(wù)的公司，兩者之間的成本差距如果過(guò)大，將使得目標(biāo)集中公司失去成本優(yōu)勢(shì)，或失去特色優(yōu)勢(shì)。而且，隨著時(shí)間的流逝，當(dāng)原本確定的目標(biāo)顧客與其他客戶(hù)逐漸趨同、當(dāng)針對(duì)特定目標(biāo)提供特色服務(wù)的需求不再時(shí)，細(xì)分客戶(hù)市場(chǎng)就會(huì)失去其意義。

策略選擇恰當(dāng)，可在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為企業(yè)建立起不同的防御體系，帶來(lái)巨大收益。但是在多數(shù)情況下，波特強(qiáng)調(diào)，策略選擇不能腳踏兩只船，但也多次提醒：「切勿在不同策略之間舉棋不定，避免夾在中間的困境?！顾傅摹笂A在中間」，主要是針對(duì)成本領(lǐng)導(dǎo)策略和差異化策略的沖突而言。至于該如何選定策略？則要考慮依此三種基本策略所需的基礎(chǔ)與條件，再運(yùn)用五力分析來(lái)進(jìn)行更進(jìn)一步的決策。