企業(yè)管理要解決兩個(gè)問(wèn)題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂解決“做正確的事”，管理機(jī)制解決“正確地做事”。第1章　做正確的事與正確地做事

識(shí)別識(shí)別正確的事是做一切事的開(kāi)始。毫無(wú)疑問(wèn)，做錯(cuò)誤的事會(huì)削弱你的競(jìng)爭(zhēng)力，甚至還可能威脅到你的生存。不是嗎？方向都錯(cuò)了，一切都無(wú)從說(shuō)起。 　　序：一位老人與管理的兩個(gè)永恒主題

　　1909年，出生于奧匈帝國(guó)首都維也納。

　　1929年，在倫敦任新聞?dòng)浾?，同時(shí)任國(guó)際銀行的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)，從事證券分析。

　　1942年，受聘為當(dāng)時(shí)全球最大的企業(yè)——通用汽車(chē)公司的顧問(wèn)。

　　1950年，拒絕哈佛商學(xué)院的邀請(qǐng)，擔(dān)任紐約大學(xué)商業(yè)研究院管理學(xué)教授。當(dāng)時(shí)哈佛商學(xué)院規(guī)定教職員工每星期最多只能做一次咨詢(xún)工作，而在他看來(lái)，管理學(xué)更是一種實(shí)踐，他將咨詢(xún)活動(dòng)視為最好的實(shí)驗(yàn)室。

　　1954年，出版《管理的實(shí)踐》，該書(shū)標(biāo)志著管理學(xué)作為一門(mén)學(xué)科的誕生，同時(shí)也奠定了其管理大師的地位。書(shū)中提出“目標(biāo)管理”的概念，這被認(rèn)為是管理學(xué)史上一個(gè)劃時(shí)代的事件。而在此之前，還沒(méi)有任何著作向經(jīng)理人解釋管理，也沒(méi)有類(lèi)似著作向經(jīng)理人傳播管理。

　　1966年，出版《有效的主管》。在書(shū)中，他將一句家喻戶(hù)曉的美國(guó)諺語(yǔ)創(chuàng)造性地應(yīng)用于管理學(xué)并隨即成為管理學(xué)界奉為圭臬的經(jīng)典名句：做正確的事和正確地做事。

　　1973年，出版《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》，此書(shū)被譽(yù)為管理學(xué)的“圣經(jīng)”。

　　1999年，位居世界著名媒體《商業(yè)周刊》“20世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)影響力人物Top 50”排行榜

　　首位，排在第二、三位的分別是艾倫·格林斯潘和邁克爾·.波特。

　　2003年，接受美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什頒贈(zèng)的美國(guó)最高榮譽(yù)勛章“總統(tǒng)自由獎(jiǎng)?wù)隆?。這對(duì)

　　于一位94歲高齡的老人，可謂是一份遲到的認(rèn)可。

　　他就是第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念、被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克！

　　當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德魯克更能引領(lǐng)時(shí)代的思考者：

　　1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；

　　1961年，提醒美國(guó)應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個(gè)東亞國(guó)家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；

　　1990年代，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。

　　被譽(yù)為“營(yíng)銷(xiāo)之父”的菲利普·科特勒把彼得·德魯克視為楷模，每年都不止一次閱讀德魯克的管理著作。針對(duì)人們封他為“營(yíng)銷(xiāo)之父”，他說(shuō)：“假如這是事實(shí)，那么，彼得·德魯克就是營(yíng)銷(xiāo)的祖父。”

　　《哈佛商業(yè)評(píng)論》對(duì)他做了這樣的評(píng)價(jià)：“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無(wú)數(shù)雙耳朵豎起來(lái)聽(tīng)?！?/p>

　　在商界，包括杰克·韋爾奇在內(nèi)的眾多杰出經(jīng)理人對(duì)其理論積極履踐。

　　韋爾奇時(shí)代的GE公司首先得益于做正確的事――即選擇正確的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

　　1981年，韋爾奇上臺(tái)伊始，就提出了究竟要干什么的“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)于三個(gè)圈外的企業(yè)，則要進(jìn)行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”。因此，韋爾奇出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬(wàn)員工；3年內(nèi)進(jìn)行了40多項(xiàng)兼并活動(dòng)。

　　美國(guó)AT&T公司總裁的西奧多·維爾在任期間，主要做了四項(xiàng)重大決策：即公開(kāi)承諾AT&T公司的使命是“我們的企業(yè)是服務(wù)”；建立貝爾實(shí)驗(yàn)室；成立公眾監(jiān)督委員會(huì)以及開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)滿(mǎn)足非上市私人公司資金需求的大眾資本市場(chǎng)。

　　上面的一切恰好都印證了這位老人的理論：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；不但要正確地做事，更要做正確的事?！?/p>

　　“不但要正確地做事，而且要做正確的事”，自從彼得·德魯克創(chuàng)造性地將這個(gè)觀點(diǎn)運(yùn)用于解決企業(yè)問(wèn)題后，改變了企業(yè)經(jīng)理人的思維方式，把經(jīng)理人的關(guān)注焦點(diǎn)從弗雷德里克·W·泰勒的效率主義引向了效果，從而開(kāi)創(chuàng)了管理學(xué)的第二個(gè)里程碑！

　　這樣的情境也許正在你的企業(yè)上演：?jiǎn)T工們正機(jī)械地奔跑在各自的航道上，忙碌著企業(yè)既定的任務(wù)，等待著監(jiān)督和檢查。但目標(biāo)是否正確，如何才能最快地抵達(dá)終點(diǎn)，他們卻并不清楚。

　　這樣的法則也許正在你的企業(yè)中得到印證：

　　10％的人正在做正確的事且正確地做事；

　　55%的人正在做正確的事但并沒(méi)有正確地做事；

　　25％的人正在正確地做事但并沒(méi)有做正確的事；

　　10%的人既沒(méi)有做正確的事也沒(méi)有正確地做事，他們?cè)跒閯e人制造工作，在負(fù)效勞動(dòng)。

　　沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變。

　　但讀完此書(shū)，也許你你已經(jīng)在改變！

　　因此，你應(yīng)該立即做出決定，思考如何創(chuàng)造出一份“正確的事業(yè)”并“正確地做事業(yè)”！

無(wú)論你的選擇多么正確，事情的最終實(shí)現(xiàn)都要?dú)w結(jié)到“做”這個(gè)過(guò)程。做法不同，結(jié)果不同。

　　正確地做事會(huì)幫助你達(dá)到預(yù)期的效果，而錯(cuò)誤地做事將使你的愿景越來(lái)越模糊，最后消失。

　　更多的時(shí)候，人們堅(jiān)信：“只要方向?qū)Γ鸵殉晒?0%，即使在具體執(zhí)行時(shí)有所偏差，對(duì)結(jié)果也不會(huì)有太大的影響”。

　　一個(gè)糖果商店，店里明明有許多營(yíng)業(yè)員空閑，但顧客卻寧愿擠在同一個(gè)柜臺(tái)前買(mǎi)糖。難道是其他營(yíng)業(yè)員不熱情或者短斤缺兩？原來(lái)，受顧客一致歡迎的那個(gè)營(yíng)業(yè)員每一次抓糖果的時(shí)候，第一次一般都不會(huì)超過(guò)顧客所要的分量，然后，當(dāng)著顧客的面一點(diǎn)一點(diǎn)地加進(jìn)去，直到分量足夠?yàn)橹?。顧客看到的是不停地加糖，心里覺(jué)得很滿(mǎn)意，當(dāng)然也就愿意光顧這個(gè)營(yíng)業(yè)員的柜臺(tái)前了。而其他的營(yíng)業(yè)員呢，很多都是第一次抓很多的糖果，然后再不停地減少，顧客們心里當(dāng)然就很不舒服了。

　　同樣是賣(mài)糖果，同樣的分量，因?yàn)榉椒ú煌?，結(jié)果迥異。

　　以正確的方法做事，才能一步步抵近完美，邁向巔峰。

　　連續(xù)三年（2002-2004）被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球500強(qiáng)公司龍頭老大的沃爾瑪，之所以能成為世界上最大的零售企業(yè)，在很大程度上就歸功于其正確地做事。

　　沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是“低價(jià)、低價(jià)、再低價(jià)”。 即使在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以平穩(wěn)的速度增長(zhǎng)，而且不斷地?cái)U(kuò)張。

　　在確定了低價(jià)取勝這一經(jīng)營(yíng)理念后，沃爾瑪在各個(gè)方面都以如何降低成本作為行事的指南。事實(shí)上，無(wú)論在美國(guó)還是在世界上其他國(guó)家，沃爾瑪都很少做廣告。

　　凱瑪特的廣告宣傳費(fèi)用占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。平日，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅是黑白兩色的幾張紙而已，其制作的精美程度和發(fā)送頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費(fèi)用占銷(xiāo)售費(fèi)用的22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。

　　有人把沃爾瑪?shù)某晒w結(jié)為“挖空心思絞盡腦汁地省錢(qián)”。沃爾瑪確實(shí)是在用“販賣(mài)便宜”作為自己的經(jīng)營(yíng)宗旨。但是更多的時(shí)候，省錢(qián)并非最終目標(biāo)，而往往是一種結(jié)果的必然：高效的管理勢(shì)必帶來(lái)低廉的管理成本。

　　沃爾瑪正是在節(jié)儉成本方面的出色表現(xiàn)，才使得自己在零售行業(yè)一支獨(dú)秀；正是因?yàn)槟軌蛘_地做事，才能夠完美地實(shí)現(xiàn)其正確的經(jīng)營(yíng)理念。

　　另一個(gè)方面，缺乏正確做事的能力正是眾多企業(yè)執(zhí)行力欠缺的原因之一。著名的《財(cái)富》雜志認(rèn)為：“只有不到10%的企業(yè)建立起來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到了有效執(zhí)行；”“70%企業(yè)失敗的原因不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈玫膽?zhàn)略目標(biāo)，而是缺乏有效的執(zhí)行?！?/p>

　　經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，ERP已經(jīng)成為事實(shí)上的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，即信息時(shí)代企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)。多數(shù)企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，實(shí)施ERP是企業(yè)的必由之路。

　　最初，ERP實(shí)施成功率很低，甚至還不到20%。這就促使人們?nèi)ド钊胙芯?，形成了所謂“ERP實(shí)施方法論”。在2001年，美國(guó)90%的企業(yè)實(shí)施了ERP，但成功率僅有28%。

　　企業(yè)如果能夠成功地實(shí)施ERP，無(wú)疑會(huì)提升企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效益，但是并非每個(gè)企業(yè)都可以將ERP成功地實(shí)施到底。

　　對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，引進(jìn)ERP是一件正確的事，它需要的不是在做與不做上進(jìn)行選擇，而是長(zhǎng)期地、鍥而不舍地正確做事的決心和毅力。

　　但實(shí)施ERP是企業(yè)信息化的一個(gè)大變革，需要企業(yè)里的各級(jí)員工積極配合，否則，就是做了一件既耗時(shí)又耗力，而且達(dá)不到預(yù)期成效的事。

　　 正確地做事還有可能給我們帶來(lái)意想不到的結(jié)果。

　　 發(fā)現(xiàn)美洲新大陸的哥倫布認(rèn)為，即使決定有偏差，那我們也有可能通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。這就充分肯定了正確做事的作用。而他的確也在方向錯(cuò)誤的不利前提下，發(fā)現(xiàn)了新大陸，最終成為歷史上最偉大的航海家之一。

　　從管理的角度來(lái)講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是一條直線(xiàn)，而有可能是一條障礙最小的曲線(xiàn)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，正確做事的能力仍然是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最大的瓶頸。（插圖）

　　正確地做事需要我們一開(kāi)始就要鎖定自己要做的事，對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定不移能夠讓我們信心倍增，尤其在我們身處逆境或遇到挫折時(shí)。

　　一個(gè)員工能否正確做事很大程度上取決于其做事的態(tài)度。態(tài)度決定成果。有的人為了完成任務(wù)而做事，而有的人則是為了成就一番事業(yè)而做事。

　　正確地做事還需要我們具有駕馭時(shí)間的能力。能夠制定切實(shí)可行的計(jì)劃，能分清事情的輕重緩急，用好我們的時(shí)間，把事情做對(duì)。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，正確地做事不僅意味著要提高企業(yè)里每個(gè)員工正確做事的能力，還需要考慮整個(gè)組織的分工和協(xié)調(diào)問(wèn)題。

　　企業(yè)的中層管理者正確做事的能力相對(duì)一個(gè)企業(yè)整體做事的能力來(lái)說(shuō)，起著至關(guān)重要的作用。中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。

　　中層管理者的作用是一把雙刃劍。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。

　　企業(yè)決策層認(rèn)可方案后，需要中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果企業(yè)中層隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱，決策層的決策方案在執(zhí)行中就會(huì)大打折扣，企業(yè)的各種方案就無(wú)法成功實(shí)施。

　　最后，正確地做事還要求我們不要遺漏任何細(xì)節(jié)。

　　細(xì)節(jié)決定成敗。英格瓦·坎普拉德憑著“零售即細(xì)節(jié)”（Retail is detail）的信條造就了家喻戶(hù)曉的宜家家居。我們的管理也要能做到不放過(guò)每一個(gè)細(xì)節(jié)，有時(shí)候，一個(gè)小細(xì)節(jié)的失誤也足以讓我們此前所做出的一切努力化為烏有。

　30多年前，彼得·德魯克率先對(duì)效率(efficiency)與效能(effectiveness)做出了區(qū)分。他的定義十分簡(jiǎn)明：前者意味著“正確地做事”，而后者意味著“做正確的事”。

　　這位管理大師睿智地指出，一個(gè)企業(yè)需要同時(shí)關(guān)注這兩樣?xùn)|西，不可偏廢其一：“即使是最為健康的企業(yè)，即效能最佳的企業(yè)，也會(huì)由于效率低下而衰敗。然而，如果一家企業(yè)擁有最高的效率，但卻運(yùn)用在完全錯(cuò)誤的方向，那它也注定無(wú)法生存，更遑論成功。”

　　有兩個(gè)饑餓的人得到了一位長(zhǎng)者恩賜的一根魚(yú)竿和一簍鮮活碩大的魚(yú)。一個(gè)人要了一簍魚(yú)，另一個(gè)人要了一根魚(yú)竿。得到魚(yú)的人馬上就把魚(yú)煮了，吃個(gè)精光，不久便餓死在空空的魚(yú)簍旁。另一個(gè)人則提著魚(yú)竿滿(mǎn)懷憧憬地向海邊走去。當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時(shí)，渾身最后一點(diǎn)力氣也使完了，他也只能帶著無(wú)盡的遺憾撒手人間。

　　同樣是兩個(gè)饑餓的人，同樣得到了長(zhǎng)者恩賜的一根魚(yú)竿和一簍魚(yú)。但是他們并沒(méi)有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚(yú)，經(jīng)過(guò)遙遠(yuǎn)的跋涉，來(lái)到了海邊。從此，兩人開(kāi)始了捕魚(yú)為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，最終過(guò)上了幸福安康的生活。

　　得到恩賜是一種幸福。不過(guò)，單單得到一根魚(yú)竿或者是一簍子魚(yú)，都還不夠。同時(shí)擁有這兩樣?xùn)|西才可能最終得到幸福。

　　能夠做正確的事，或者是能夠正確地做事，都可以算得上是一種幸福了。但是，千萬(wàn)不要滿(mǎn)足于此，須知，成功者，效能和效率一個(gè)都不能少。

　　做正確的事是前提。

　　事一旦選錯(cuò)了會(huì)使我們?cè)阱e(cuò)誤的方向上愈走愈遠(yuǎn)。畢竟像哥倫布那樣在錯(cuò)誤的方向?qū)б聟s能夠發(fā)現(xiàn)美洲新大陸的機(jī)會(huì)很少。

　　那么正確地做事呢？

　　再正確的事如果沒(méi)有很正確地去做也注定只是竹籃打水一場(chǎng)空，就像不能兌換的支票一樣，只是廢紙一張，毫無(wú)意義。

　　良好的戰(zhàn)術(shù)永遠(yuǎn)代替不了正確的戰(zhàn)略，卓越的執(zhí)行能力永遠(yuǎn)代替不了制定目標(biāo)的工作。目標(biāo)永遠(yuǎn)只是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件而非充分條件。而不管目標(biāo)多么正確，如果讓執(zhí)

　　行力平庸的人或團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施，結(jié)果往往是平庸或糟糕的。

　　 2004年6月底出版的《財(cái)富》雜志，刊出一篇文章：《CEO們?yōu)槭裁磿?huì)失敗》?！敦?cái)富》雜志邀請(qǐng)了38位近10年來(lái)下臺(tái)的大公司CEO們現(xiàn)身說(shuō)法，講述自己失敗的故事。這些CEO們?cè)?jīng)是世界最著名公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們領(lǐng)導(dǎo)的公司包括通用汽車(chē)、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯達(dá)等。

　　在對(duì)數(shù)十位失敗的CEO進(jìn)行調(diào)查訪(fǎng)談后，《財(cái)富》雜志得出一個(gè)結(jié)論：CEO們并不缺少才智或是遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，他們往往智商極高，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且一心撲在工作上，導(dǎo)致這些CEO失敗的根本問(wèn)題就在于糟糕的執(zhí)行能力。

　　《財(cái)富》引用了康柏的董事會(huì)主席本杰明·羅森的話(huà)：“我們的戰(zhàn)略無(wú)懈可擊，我們真正要做的是加快速度，讓整個(gè)公司更有效率?！?/p>

　　柯達(dá)公司解雇凱·威特摩爾的時(shí)候，人們都以為，他下臺(tái)的原因在于不能很好地把握“柯達(dá)應(yīng)該在數(shù)字化世界里扮演什么樣的角色”。而事實(shí)上，柯達(dá)早已秘密制定了一套重塑公司數(shù)字化形象的積極戰(zhàn)略，威特摩爾也舉雙手贊成，但是他根本無(wú)法很好地實(shí)施這一戰(zhàn)略，這才是他下臺(tái)的根本原因。

　　6西格瑪 (6σ) 管理、5S管理、平衡記分卡(BSC) 管理、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）管理方法和手段被廣泛地運(yùn)用于企業(yè)大幅度地提高其運(yùn)作效率。

　　但是，必須謹(jǐn)記，如果始終走在錯(cuò)誤的路上，效率越高，對(duì)企業(yè)造成的傷害就越致命。

　　亞洲金融危機(jī)使亞洲企業(yè)盲目擴(kuò)張的惡果顯露無(wú)遺。1997年韓國(guó)第二大鋼鐵企業(yè)韓寶鋼鐵公司、起亞集團(tuán)、真露公司等一系列巨型企業(yè)紛紛倒閉。經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析時(shí)指出，這些企業(yè)倒閉自然有各自不同的原因，但“盲目擴(kuò)張”卻是它們共同的也是最根本的病因。韓國(guó)集團(tuán)企業(yè)對(duì)規(guī)模和多元化的熱衷，幾乎到了非理性的程度。韓國(guó)最大的五個(gè)財(cái)團(tuán)平均都介入了140多個(gè)行業(yè)，其擴(kuò)張速度令人吃驚。

　　90年代初期，索尼公司曾投巨資收購(gòu)美國(guó)的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對(duì)美國(guó)的影視業(yè)卻不能實(shí)施有效的控制，結(jié)果索尼在1994年成了世界上虧損最多的公司。

　　做正確的事，追求效益；正確地做事，追求效率。二者都有益于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但必須二者結(jié)合，才能相得益彰。

　　要在拉力賽中最終獲勝，車(chē)手不僅要始終保持正確的方向，還得比其他車(chē)手開(kāi)得更快。