優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人更善于用行為來說話，而不僅僅是嘴巴，因?yàn)樾袨椴啪哂姓嬲挠绊懥Γ腿鐪贤ㄒ粯樱?5%的影響力源于肢體語言。那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些基本行為呢？

1.全面深入了解企業(yè)和員工

你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營？

你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理？

你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？

無論是企業(yè)運(yùn)營，還是制定戰(zhàn)略方針，都需要領(lǐng)導(dǎo)者深入實(shí)際，而不是做表面文章或蜻蜓點(diǎn)水；需要領(lǐng)導(dǎo)者一針見血而不是說些光面堂皇的空話或套話；需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行走動管理而不是總在辦公室指手劃腳，即使走入工作現(xiàn)場也要如以上所述，決不是走馬觀花式瞧瞧看看。

那些滿嘴掛滿“認(rèn)真、努力、再想想”諸如此類沒有意義的話，總是讓下屬摸不清頭腦，而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者常常用數(shù)字說話，用邏輯推理，用問句啟發(fā)。

2.實(shí)事求是

你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實(shí)？

你是否可以確保在組織中進(jìn)行任何談話的時候，都把“實(shí)事求是”作為基準(zhǔn)？

你不聽信那些片面之辭，而是兼聽則明；你不但注重傾聽，還留意人們心理變化，且走入現(xiàn)場，解決實(shí)質(zhì)問題。

所有的工作都遵循客觀依據(jù)，非夸夸其談或含糊其辭；要想做到這一點(diǎn)，首先得以上講的第一點(diǎn)，全面深入了解企業(yè)和員工，說尖銳的話，走動式管理，沒人可以忽悠你，形成實(shí)事求是的團(tuán)隊(duì)文化。

3.設(shè)定明確的目標(biāo)并排出優(yōu)先順序

你是否集中精力在幾個重要目標(biāo)上？

你是否調(diào)整自己的視角，為組織擬定幾個現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)？

你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個切入點(diǎn)并附帶方法？

緊盯重要的目標(biāo)，而不是眉毛胡子一把抓，沒有重點(diǎn)；有的好高騖遠(yuǎn)，設(shè)定些根本不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，如摘星星，應(yīng)該設(shè)定一些像“摘桃”這樣的目標(biāo)。雖然有挑戰(zhàn)但是稍努力一下就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，

無論單個的重點(diǎn)工作，還是一系列的工作，你可以明確其輕重緩急，讓其有清晰的優(yōu)先順序。值得一提的是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的緊迫感，充滿工作激烈，但決不是那種盲目焦慮。

4.持續(xù)跟進(jìn)，直至達(dá)成目標(biāo)

你是否沒有及時跟進(jìn)，白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會？

你是否讓下屬及時回報工作的進(jìn)展并有效管控、預(yù)防問題發(fā)生？

《執(zhí)行：如何完成任務(wù)》的書中提到：在每次會議之后，最好能制定一份清晰的跟進(jìn)計劃：目標(biāo)是什么，誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)，什么時候完成，通過何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項(xiàng)目進(jìn)度討論什么時候進(jìn)行，通過何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加。

執(zhí)行不力常常因?yàn)椤袄茁暣螅挈c(diǎn)小“，虎頭蛇尾，沒有持續(xù)跟進(jìn)。美國IBM有一位總裁郭士納說：員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。如果你強(qiáng)調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。所以，如果凡是布置了工作，就必須有檢查，凡是有執(zhí)行人，就必須有檢查人——絕不把布置當(dāng)作完成。

5.賞罰分明，重獎業(yè)績優(yōu)秀人員

你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？

你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？

杰克·韋爾奇說，要搞好一個企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。

找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮；提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)；毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司。

6.通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力

你是否常把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者？

你是否把與下屬的會面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會？

你是否仔細(xì)觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？

一個杰出的個人和一個世界級的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識，還要能夠?qū)⑦@些知識傳達(dá)出來，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長。

未來成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。如果你是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過多少接班人。

7.了解自己、展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格

你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn)？

你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？

你是否不夠強(qiáng)勢，姑息表現(xiàn)很差的員工？

聯(lián)想在進(jìn)行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入，柳傳志施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。

柳傳志在會上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當(dāng)時的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。