聯(lián)想集團一年內(nèi)扭虧靠的是什么？
2008年年底，受到全球金融危機的沖擊，聯(lián)想集團08/09財年第三季度爆出了虧損9400多萬美元的紀錄；當年第四季度，虧損面進一步擴大，當年虧損2.26億美元，創(chuàng)下聯(lián)想歷史上最高虧損紀錄。2009年2月5日，聯(lián)想集團宣布柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?，楊元慶接替威廉·阿梅里奧重新?lián)蜟EO，并進行了一系列管理層調(diào)整。“老帥復(fù)出”，要想把聯(lián)想這艘有著數(shù)萬職工、產(chǎn)品與市場遍布全球、錯綜復(fù)雜的國際巨輪帶出虧損的泥潭，自然是挑戰(zhàn)重重、前途叵測。然而，令人稱奇的是，柳傳志在“復(fù)出”之后不久，就公開宣稱：一年之內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈。結(jié)果是，2009年11月，聯(lián)想集團發(fā)布2009/10財年第二季度財

務(wù)報告，當季實現(xiàn)凈利潤5308萬美元，結(jié)束了三個季度的連續(xù)虧損，實現(xiàn)扭虧為盈。更值得關(guān)注的是，在此之后，聯(lián)想集團再次締造了持續(xù)高速成長的傳奇，截至2012年第一季度，聯(lián)想集團已經(jīng)連續(xù)10個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續(xù)12個季度超越整體行業(yè)增長，躍升為全球第二大個人電腦廠商。

那么，在遭遇金融危機的沖擊發(fā)生巨額虧損后，聯(lián)想集團只用一年多時間就能根本扭轉(zhuǎn)不利局面，秘訣是什么？柳傳志敢把話說在前面，底氣到底來自哪里呢？

2011年3月25日，在聯(lián)想集團年度誓師大會上，時任集團董事局主席的柳傳志發(fā)表演講稱，聯(lián)想集團之所以能快速扭虧，而且業(yè)務(wù)發(fā)展趨于均衡（包括產(chǎn)品均衡、業(yè)務(wù)模式均衡、地域均衡），最根本的原因是“建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰(zhàn)略的方法，有一支堅強的能征善戰(zhàn)的隊伍”。這就是聯(lián)想內(nèi)部常說的“管理三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

其中，“建班子”是聯(lián)想集團扭虧最重要的一步棋，也可以看作是柳傳志“復(fù)出”之后對聯(lián)想動的“第一刀”。的確，柳傳志“復(fù)出”本身就伴隨著最高管理團隊成員的調(diào)整：柳傳志重新?lián)味麻L，楊元慶卸任董事長、重新?lián)蜟EO，原任CEO威廉 · 阿梅里奧“下課”，羅里·里德被任命為新設(shè)立的總裁兼COO；同時，在柳傳志“復(fù)出”之后不久，在楊元慶作為CEO的直接操盤下，對組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)布局、產(chǎn)品集團以及領(lǐng)導(dǎo)班子成員進行了一系列調(diào)整。這些措施與戰(zhàn)略調(diào)整、文化建設(shè)等“組合拳”協(xié)調(diào)使用，對快速扭虧發(fā)揮了明顯作用。