“建班子”是“管理三要素”之首

在柳傳志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯(lián)想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說：“和定戰(zhàn)略、帶隊伍相比，三要素中應(yīng)排在首位的是建班子。沒有一個意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍，都做不出來?！挥薪ê昧税嘧?，才能制定好的戰(zhàn)略；只有帶好了隊伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去。”

事實上，誰也不會否認(rèn)管理者在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，正如管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實踐》開篇第一句話所說：“在每個企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素”。而作為企業(yè)一把手，組建并領(lǐng)導(dǎo)一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，是高層管理者的首要職責(zé)。管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要成為“第五級經(jīng)理人”，并秉承“先人后事”的原則。

“管理三要素”是柳傳志基于自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗總結(jié)、提煉出來的，不追求理論或邏輯上的嚴(yán)謹(jǐn)，完全是出于實用的考慮，但是從某種角度看，柳傳志的確把握住了企業(yè)一把手的重要職責(zé)所在。例如，創(chuàng)業(yè)伊始，柳傳志與其他創(chuàng)業(yè)者一樣，面臨的就是如何組建團(tuán)隊的問題，所以在“建班子”中包括“讓什么樣的人進(jìn)入團(tuán)隊”、“一把手和班子成員應(yīng)具備什么樣素質(zhì)”等方面的思考。接下來，管理團(tuán)隊在一起共事的過程中總會遇到這樣或那樣的矛盾、沖突，所以柳傳志在“建班子”中又增加了“班子的組建與分工原則”、“班子的溝通議事方式有哪些”、“對重大事情如何達(dá)成共識”、“決策程序是什么”、“班子決策定的事如何堅決推進(jìn)以達(dá)到目標(biāo)”、“一把手和班子成員如何自律”等方面的內(nèi)容。此外，基于柳傳志對中國古代智慧和自身實踐的思考，充分認(rèn)識到了宗派主義和小團(tuán)體對企業(yè)的危害，于是在“建班子”中明確提出了“如何防止宗派產(chǎn)生”的問題。

聯(lián)想及相關(guān)企業(yè)的實踐證明，“建班子”對于企業(yè)的經(jīng)營管理與運(yùn)作的確具有重要作用。根據(jù)聯(lián)想內(nèi)部資料，“建班子”的好處包括五個方面：第一，便于群策群力，激發(fā)集體的智慧；第二，調(diào)動成員的積極性，每個人都做“發(fā)動機(jī)”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執(zhí)行力，通過參與決策，能讓各個部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協(xié)調(diào)、支持；第四，提高管理層的威信：通過集體討論與決策可以提高決策的嚴(yán)肅性、權(quán)威性；第五，對一把手形成制約：在聯(lián)想看來，好的“一把手”要能真心聽得進(jìn)不同意見，要真心愿意被監(jiān)督；管理者被不被監(jiān)督，實際上是能否調(diào)動員工積極性、激發(fā)組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。

“建班子”的核心是打造高效能團(tuán)隊

由上面論述可知，“建班子”的核心是打造高效能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，它是一個系統(tǒng)工程，不僅包括團(tuán)隊的構(gòu)成，更重要的是團(tuán)隊的動態(tài)運(yùn)作。以聯(lián)想集團(tuán)快速扭虧的實踐來看，除了調(diào)整高層管理團(tuán)隊成員、組建了中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運(yùn)作方式的差異。

在“老班子”中，CEO很強(qiáng)勢，重大決策只和少數(shù)人商量，然后就開會公布，交給下面執(zhí)行，導(dǎo)致執(zhí)行力很差、各部門之間難以有效配合與協(xié)同。而在最高領(lǐng)導(dǎo)的搭配與組合方面，也存在錯位，配合不暢。例如，表面上看，楊元慶作為董事長負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負(fù)責(zé)日常運(yùn)營，但實際的運(yùn)作使得兩人更像“聯(lián)席CEO”——這種通常會影響決策效率的權(quán)力分配，讓聯(lián)想看起來更像是一只齊頭并進(jìn)的“雙頭怪獸”：一個年富力強(qiáng)、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經(jīng)驗豐富、精于日常運(yùn)營的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來自多家公司，不僅有正在整合的聯(lián)想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價值觀和習(xí)慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產(chǎn)生一些矛盾和沖突，降低了協(xié)同作戰(zhàn)的效率。再有，班子成員普遍是“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”，過于注重短期績效，對戰(zhàn)略和成長（如品牌、研發(fā)）投資不足。